联想集团的发展道路.doc

联想集团的发展道路1985年初，柳传志第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀揣着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，2004年底，柳传志代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新的事业的开始。2014年1月23日，联想集团与IBM共同宣布，联想计划收购IBM的x86服务器业务，交易总额约为23亿美元，20亿美元以现金支付，余额以联想股票支付。2014年1月30日，联想集团与谷歌同时宣布收购谷歌旗下的摩托罗拉移动智能手机业务，收购价约29亿美元，收购完成时支付14.1亿美元，包括6.6亿美元现金以及7.5亿美元的联想普通股支付，余下15亿美元将以三年期本票支付。7天52亿美元并购急行军，拿下“全球签证”。上述两项收购完成之后，联想在全球智能手机领域及X86服务领域均排名世界第三。联想集团CEO兼董事长杨元庆接受采访时表示：与收购IBMPCD业务一样，联想集团的目的不是世界第三， 而是成为服务器、智能手机领域的全球第一。当年收购IBM的PC业务，颇受争议，唱褰声不绝于耳。然而，从第三到第一需要多长时间？杨元庆认为会比PC业务的发展速度更快。理由有两点，一是历经整合IBMPCD业务之后，联想集团积累了更为丰富的整合经验，整合需要的时间更短；二是收购IBMPCD是“蛇蚕象”，而上述两起收购属于“象吞蛇”，联想集团的业务规模比被并购业务规模更大。资本市场对于联想这起并购并不如杨元庆那样乐观，自联想集团宣布并购X86服务器以来，股价从52周最高11.28港元降至8.41港元。资本市场看空上述两轮并购的原因有二，一是并购带来的风险，二是期望看到联想的互联网思维，比如软件、IT服务、云计算方面的行动，硬件领域的拓展不符合市场预期。事实的另一面则是，如果联想不在2004年12月并购IBMPCD业务，今日联想与方正、同方等国内PC厂商一起陨落，不会有“国际化的联想”这盘大棋。联想集团当初并购IBMPCD无人看好，股价也一度跌至1.32港元。十年之后复盘，联想集团把一件人人不看好的事情变成了一件好事情。 在国际化方面，IBM、MOTO的品牌、客户关系、渠道体系，以及技术与产品将成为联想集团在智能手机、服务器领域进行国际化的支撑。通过上述两轮收购，摩托罗拉与IBM给联想集团带来的“全球签证”，前者对联想手机而言，后者对联想服务器而言，就像2004年收购IBMPCD之后，IBM成为联想PC的“欧美签证”。至此联想业务包括PC计算终端（台式机+笔记本），移动计算终端（智能手机），家庭计算终端（智能电视），企业计算（服务器），存储，软件与云服务。未来的联想业务是什么样的架构？是“云+端”，而不是硬件规模化。联想未来的战略是“云十端”新战略。事实上，通过上述两轮并购，联想还将IBM、谷歌拉入了自己的生态圈。部分收购通过联想股票支付，这样IBM、谷歌就变成了联想集团的股东。在共同利益下，能为联想集团向“云+端”发展的道路上给予有限的支持。联想在新的征程中，有一个很宏大的梦想，实现这一梦想的动力是什么？战略是什么？秘密是什么？是以柳传志和杨元庆为首的决策管理层超强的战略管理能力和深厚的企业文化基础。企业背景联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，如今挤进了世界500强，已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，具有国际化的影响力。 在过去的几十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国和全球用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。收购IBM全球PC业务是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路。从2003年联想更名lenovo，到IBM的PC并购案，能够看出，这是一次战略实践，轮廓清楚，深谋远虑。随着计算机、物联网、移动互联网的出现，计算终端被重新定义，未来这些新技术带来的变革将具有颠覆意义。正是深刻认识到问题所在，柳传志为联想制定了新的战略规划。未来将在稳住原先市场的基础上，把发展重点转向新兴市场。 作为中国民族企业的标杆，联想的每一个大动作都被寄于厚望，而作为联想的灵魂人物，柳传志更以独特的柳氏智慧与管理理念带领联想实现跨越，并成就着个人的传奇。2008年金融危机后重出江湖、善于谋划的“中国PC教父”为联想的未来发展描画一条全新的路径：柳传志认为，在电脑行业里有个非常明显的发展规律，即商业客户的增长低于消费类客户的增长。正是深刻认识经济发展理论，柳传志调整了联想的战略规划。未来联想将在稳住成熟市场和 “大本营”中国市场的基础上把发展重点转向消费电脑和新兴市场。已经在PC制造、销售、品牌创造领域取得重大成功的联想，也会更加注重技术创新。顺应移动互联网的发展趋势，联想开始在终端领域大展拳脚。同时，联想也开始向物联网和云计算等更新的技术领域推进。在外界的解读中，联想走得是一条“中国制造”向“中国创造”转型的发展模式，然而在柳传志的意识中，“中国创造”一直深深地刻在联想的发展理念中，之前所有的积累都是在为创新积蓄能量。联想尤其重视新兴市场发展。 回顾联想国际化的扩张过程，国际化之初遭遇的水土不服使联想的团队布局一直在调整。一段时间里，联想内部IBM、戴尔、联想三种企业文化并存，其第一代核心团队为IBM的班底，第二代为戴尔，随着柳传志重掌帅印，联想回归了本土化的管理团队和企业文化。对于海外市场的拓展，联想的布局开始全线收缩，重点突出。在柳传志看来，国际化的坚强后盾来自于成熟的国内市场，目前世界PC市场的最快增长点来自于新兴市场，因此，联想调整后的发展战略将新兴市场作为全力出击的重点。在柳传志的规划中，联想没有停止“走出去”战略，而是对市场有所区分，“重点抢占的是新兴市场，把发展最快的地方先拿住，比如俄罗斯、印度这一带，市场发展起来相对更快，在这些国家的市场份额也比较大。但是，在北美和欧洲，现在采取的办法是守势，份额不要降低，保住利润”。柳传志现在的主要精力集中在联想控股公司（联想集团的母公司），联想控股早已开始寻求不同领域的发展，至今已涉足房地产、新能源、高科技、环保等产业。如今的柳传志更加挑战自己的极限，开始进军金融业、服务业、大农业，欲在实业和金融之间寻找平衡，构建一种产融结合的新模式。柳传志正在由实业家迈向“实业家十投资家”。联想集团现在由杨元庆全面掌控（此案例主要是探讨联想集团的发展道路）。在一些专业人士看来，柳传志作为优秀的企业家以眼光长远和善于制定战略闻名，而杨元庆则长于执行。联想从初创到壮大，正是两人的优势融合，共同缔造了联想的辉煌。成功的道路“贸工技”三级跳1.从市场出发20万元起家的联想从创办的那一天起就被逼上研究市场、研究消费者之路。计算所新技术发展公司成立后，以柳传志为首的11位科技人员，带着几分新奇、几分困惑走向市场，用当时时髦的词就是“下海”，他们卖过彩电，卖过旱冰鞋，也卖过电子表，他们在中关村租门脸，研究员站柜台1987年，在一个全国性计算机展览会上联想参展的产品是汉卡。其他厂商的展台工作人员均为清一色年轻的先生和小姐，西服革履，口若悬河，而联想这边大多为年近半百戴深度近视眼镜的老头老太太。他们不懂推销，但规规矩矩回答每一个客户提出的问题，哪怕与联想产品毫不沾边的问题。联想展台办成了培训班，甚至闭馆后这些知识分子还在馆外台阶上席地而座，为咨询者讲解电脑知识。1988年，现任联想集团董事长的杨元庆从中国科技大学研究生毕业来到联想的第一天就开始背诵产品报价，跑用户，销售SUN的工作站，短暂并不算成功的SUN工作站销售经历，至少教会了杨元庆两点：第一，一定要为用户提供最合适的产品，“SUN的这种工作站卖起来太别扭，太不舒服。”第二，服务至上。联想对微机市场的总体认识是从1988年代理AST微机起步的，开始联想希望做IBM的代理。那时因为联想太小，IBM的业务代表根本瞧不上联想，而AST却对联想比较感兴趣，双方一拍即合。当时AST一度成为中国市场上销售量第一的品牌。IBM一直想不通，AST是一家在美国注册的公司，为什么绝大多数的业务却在中国？因为他们不知道，联想为AST在中国卖出的机器占其全部销售量的80%。1995年，日本东芝笔记本电脑在中国市场的占有率不足1%，为了打开中国市场，东芝公司找到了联想，结果两年后的1997年，联想将东芝笔记本电脑的市场占有率做到了30%。从AST微机到东芝笔记本，从HP激光打印机到贺氏调制解调器，联想将一个又一个优秀产品推向中国市场。1994年，年仅29岁的杨元庆出任微机事业部总经理，为了适应大规模市场运作，他首先确定销售对象为代理经销商，并制定了对代理实行承诺制，保障代理的利益，与代理商共同发展的代理管理和发展策略，打通了市场规模销售渠道。1995年，国际上电脑核心部件CPU，DRAM等器件的产销已是多家竞争。由于技术进步快，价格变化非常迅速，1995年7月至9月三个月内，4兆位DRAM的价格就从16美元降至4美元，仅此一项单机成本就相差上百美元。联想微机事业部，从采购货仓生产销出严格控制，使从元器件采购到产品销售的平均运转周期从23个月缩短至1个月，有效地避免了零部件降价的风险。1996年初，杨元庆决定，在中国电脑市场上率先挑起降价风潮，4月至5月两个月内，连续三次大幅度降价，最高降幅达25%以上。一时间舆论哗然。联想内部一部分人担心，联想电脑利润率本来就不高，仅达15%20%，降价会直接降低利润率，弄得不好会赔本；还有一部分人认为，联想目前无论从规模和实力上都无法与国外大公司相比，如果这些大公司迅速跟进，也大幅降价，以其雄厚的财力做后盾，联想恐怕支撑不了多久。老百姓欣喜之余也犯嘀咕:“常言道，好货不便宜，便宜没好货.联想电脑如此大幅度降价，会不会”行业有关人士对联想降价也颇有微词:这样大降价会搅乱市场，弄得不好会对中国计算机产业产生不良影响。杨元庆顶住内外各种舆论的压力，靠近一线，精心运作，凭借产品过硬的质量和售后服务体系，再次赢得用户的信任。降价使原本属于电脑销售淡季的4月至5月成为“旺销期”，联想电脑销量是上年同期的300%。受联想电脑降价的影响，国内许多品牌，如同创、长城、方正也加入到降价的“大军”之中，共同构筑了固有品牌的坚强阵地，提高了国产品牌机的市场份额.而国外许多著名品牌在适度降价后，并没有大举跟进。通过这次降价，使联想台式电脑的市场占有率在1996年底跃居中国市场第一位，从此确立了联想电脑的优势地位。2.进军制造业联想代理销售AST电脑的最大收获就是了解了电脑的内部结构，弄清了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批自己的工程师队伍。在此基础上，1988年联想在香港开始生产第一块电脑主机板，初步接触电脑制造领域。1990年利用逐步成熟的板卡技术，联想在国内正式推出联想电脑，开始全面进军制造业。1991年联想深圳主机板生产出口基地投入建设，1992年4月该生产基地全部开工投产。1992年北京上地生产基地投产。1994年共投资1.82亿元在惠州市太阳城联想科技园内建成了三间厂房.l988年9月联想决定正式立项，在香港生产Q-286微机。为了赶在1989年3月在德国汉诺威博览会上打出自己的产品，从1988年10月至l989年3月，联想研发人员全力以赴，总工程师倪光南半年多时问没休息过一个节假日，大年三十还在香港调试机器，几起几落几经波折，终于拿出了联想自己的微机，并在德国汉诺威博览会上一炮打响。1990年中国政府官员考察了香港联想，肯定了联想的生产能力，给联想发了生产许可证。1990年10月在北京召开产品鉴定会，正式推出联想品牌电脑。至此，联想形成了自有品牌电脑。3、以技术赢得未来联想集团在某些领域取得了一定的优势。第一，联想具备了出色的整机设计能力。第二，联想具有很强的将世界先进技术进行产品本地化的实力。由于对中国文化和市场的理解及对用户的负责，联想开发生产出的产品，在适用性和易用性方面已超过国外品牌。第三，联想拥有低成本的设计和制造能力。由于联想极强的内部资金运作和市场运筹能力，从原材料人库到产品到用户手中只需一个月，比国外同等模式的产品快两个月，价格却低15%30%。云计算、物联网、移动互联网，每一项技术单独拿出来都可以创造巨大的社会价值，带来相关产业的变革。经过前一阶段的蓄势，联想已经积累了强大的研发队伍和丰厚的资金，并在一些领域达到世界一流水平。在联想第一代移动互联网终端产品中，除了具有过渡色彩的双模笔记本电脑ideapadU1，联想还推出了两类全新产品智能手机乐phone和智能本Skylight，并已在业界获得很高评价。从学习经销入手，确立市场优势，形成规模效应，再进入生产领域，掌握大工业生产规律，在生产过程中体现新技术、新工艺，最后进入高科技研发阶段，逐步逼进世界先进水平，这就是联想总结出来的一条高科技企业产业化的成功的战略道路。稳扎稳打步步为营在企业竞争中，最重要的是清醒地估价自己所处的环境，估价自己之所能和自己所不能。柳传志的长处在于常常提醒自己什么能做，什么不能做。他说，联想的目标是做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。柳传志在总结中国企业发展战略时讲过三个不能做：什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。1988年想去美国办公司的联想人把海外发展的起点定在了香港，制定了海外发展三步曲。第一步，首先在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金。第二步是建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国公司。第三步在海外股票上市。这三步早在1994年就圆满完成，可谓海外发展步步为营。1988年一心想开发自己拳头产品的联想人选择了286电脑，做286主机板，联想人称之为“田忌赛马”。1988年286微机在欧美有广阔的市场，市场上的产品主要来自台湾和韩国。从技术上说286微机在当时的国际市场上属于中马、下马的范围，但联想拿出上马与竞争对手角逐，即拿出较为充裕的资金，派出以倪光南为首的第一流人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际上通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，设计出上乘的产品，终于挤进了国际市场。在培养人才方面联想也采取稳扎稳打、步步为营。用柳传志的说法，叫做“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长、操之过急，要一个个台阶爬上去。柳传志经常挂在嘴边有一句话，叫做“撒上一层土，夯实，再撒一层新土”。联想就是用这种方式建设职工队伍的。不断调整的组织结构1987年以前，联想的规模还比较小，当时的联想采用的是自称为“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，什么事都要干，但权力是高度集中的。1987年，联想实现销售收入7014万元，实力有了大幅度提高。1988年是联想集团提出和实施海外发展战略的第一个年头。1987年底至1988年初之际，中关村街上几百家公司发展起来，这些民办的、督办的或半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，实际上是事业部制。当时联想内部发生过一次争论，有人提出联想应该办成像科海公司那样总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。以柳传志为首的大多数同志认为，事业部制也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导比较超脱；同时他们认为，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时一些新型企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。他们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候；形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了新的组织结构“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥，分工协作。”公司设置一个决策系统、一套服务系统、二个供货渠道、一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一指令，接近于半军事化管理。1993年，是联想人比较“黯然”的一年，联想历史上第一次没有完成自己的计划指标，电脑计划销售3万台，而实际销售为2万台，联想上下议论纷纷，由此引发了一场关于联想内部管理思想的大讨论。究竟“大船结构”适不适应日益发展的要求，适不适应电脑行业产品更新换代快、市场竞争激烈的特点。在此背景下，联想历史上第三种管理模式“舰队结构”模式应运而生。“舰队结构”即事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过设立销售总监、财务总监，健全人事、财务和审计方面的制度，对事业部实行“目标管理、过程监控”。1994年3月l9日，联想召开微机事业部成立大会，将公司内与微机相关的十几个部门合并在一起，形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”，统一指挥，消除内耗，全方位降低成本，取得了长足的发展。2014年是联想实现战略跨越的新元年，为了实现多个领域全球第一的战略目标，联想进行了组织架构调整。2014年1月28日，联想宣布后端业务集团分为四个业务集团，分别是PC业务集团、移动设备业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。严格管理与以人为本联想集团极为重视企业管理，把“建班子、定战略、带队伍”总结为管理的三要素。“建班子”是指有一个透明的、有战斗力的、能统一意志的领导班子。主要内容是:“第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员？其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。“定战略”是指能制定符合主客观情况的发展战略。其主要内容是:（l)确定长远目标；(2)决定大致分几个阶段；（3)当前的目标是什么；（4)选什么道路到达；（5)行进中要不要调整方向。“带队伍”是指能形成一支有战斗力的骨干队伍，即以优良的组织结构、管理体制、激励方式和企业文化去指导员工实现其战略目标。严格管理军人出身的柳传志赋予他的企业队伍一个很形象的比喻斯巴达克方阵。“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。”他的队伍如表现出一点点的纪律松懈，他都会感到是一种耻辱，有时会大发雷霆。联想集团每年召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议规定，迟到罚站一分钟。