IDP个人发展计划操作指导书.ppt

idp个人发展计划操作指导书 了解idp 个人发展计划 idp给公司及员工带来的收益 目录 idp对于你的工作及职业发展起着非常重要的作用 请耐心看完整篇指导书 在开始了解idp之前 让我们以一个故事做为引子 前言 春秋战国时期 耕柱是一代宗师墨子的得意门生 不过 他老是挨墨子的责骂 有一次 墨子又责备了耕柱 耕柱觉得非常委屈 因为在许多门生之中耕柱是公认的最优秀的人 但又偏偏常遭到墨子指责 让他很没面子 一天 耕柱愤愤不平地问墨子 老师 在这么多学生当中 我难道竟是如此的差劲 以致于要时常遭您老人家责骂吗 墨子听后毫不动肝火 假设我现在要上太行山 依你看 我应该用良马来拉车 还是用老牛来拖车 耕柱回答说 再笨的人也知道要用良马来拉车 墨子又问 那么 为什么不用老牛呢 耕柱回答说 理由非常简单 因为良马足以担负重任 值得驱遣 墨子说 你答得一点也没有错 我之所以时常责骂你 也只因为你能够担负重任 值得我一再地教导与匡正你 墨子与耕柱 沟通是双向的沟通是双方面的事情 试想故事中的墨子和耕柱 他们忽视沟通的双向性 结果会怎样呢 在耕柱主动找墨子沟通的时候 墨子要么推诿很忙没有时间 要么不积极地配合耕柱的沟通 结果耕柱就会恨上加恨 双方不欢而散 甚至最终出走 如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下 主动找耕柱沟通 然而耕柱却不积极配合 也不说出自己心中真实的想法 结果又会怎样呢 双方并没有消除误会 甚至可能使误会加深 最终分道扬镳 前言 前言 任何的有效沟通必须是双向的 但往往在每天繁忙的工作中 上司和下属之间的有效沟通就显得力不从心了 当然 现实的情况也不允许你和上司时时刻刻坐下来谈心 但作为上行下效有效的方式 至少每年要有几次合适的沟通 方能帮助双方更好的合作达到事半公倍 什么是idp 个人发展计划 idp individualdevelopmentplan 是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图 勾勒出员工的优势 兴趣 目标 待发展能力及相应的发展活动 帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标 idp的意义将是一个帮助双方有效沟通 同时是帮助员工制定个人职业生涯规划发展的重要工具 什么是idp 了解idp 个人发展计划 个人发展计划 idp 决不仅仅是一张一年填写一次的表格 它是通向你未来职业发展的路线图 因为业务和客户需求在不断变化 你也应当定期回顾自己是否是专注在那些有助于你实现目标的能力和学习路径上 idp决不能草草应付或在最后一分钟完成 也不能只是在你跟经理开会前挤出的几分钟中仓促进行的 只有当你经过深思熟虑 把它当时长期职业发展计划 加入了你的热情 包含了你在公司职业发展具体行动的时候 idp才能发挥最大的价值 这也是你主动提升你的技能的一次机会 认真思考你真正想做什么 你看到自己未来的职业位置在哪里 你想提升哪些技能 idp将指导你一整年以实现你当年的发展目标 idg 并帮助你最终实现你的职业愿望 对公司 对个人 对经理 通过对员工关键能力 知识技能要求的应用 牵引员工向公司所要求的合格人才发展 从而提高员工队伍的整体绩效成绩和适应企业战略发展的能力 激发员工的自主学习及发展意识 进一步推动公司建设成为学习型组织 同时也帮助公司制定更加系统 有针对性的人才培养策略 提升企业对人才队伍培养投入的有效性 帮助公司了解人才队伍的发展动向 在人才调配及激励时更加主动和有效 帮助其建立对自身职业发展的主人翁意识 逐步澄清自身发展的重点和方法 通过idp的引导 帮助其关注角色转身的期望和发展需求并在有步骤的岗位锻炼和学习发展上得到更多引导及组织的支持 从而提升自身成长的效率 通过辅导下属完成idp 帮助直线经理培养和提升其发展下属的能力 通过与下属idp 直线经理得到进一步了解 发展和指导下属的机会 有利于和下属建立更深层的信任关系 通过与下属沟通idp 帮助直线经理影响下属的期望值和对工作及公司的满意度 从而有的放矢地激发员工更高的工作激情 提升其工作效率 idp给公司及员工带来的收益 idp流程 指导书 耐心看完idp操作指导书 思考你自己的idp 不要受别人的计划影响 你需要定制你自己的idp 你的直属经理对你的idp给予建议 和你的直属经理讨论你的idp 每半年和你的直属经理回顾你的成长是否达到了你的计划目标 第二年重新调整你的idp idp 直属经理 讨论 回顾 重制 有效idp的关键是你计划你的idp并不困难 但需要你认真考虑你短期和长期的职业未来 你花越多的时间考虑你的热情和职业目标及这些热情和目标与你主管经理和业务部门的的业务目标一致 结果就越有价值 无论你是想在目前的岗位上还是在别的岗位上发展自己的技能 idp是你的路径图 给员工的话 q1 什么是idp a idp是个人发展计划 它是实现个人发展目标的实际行动与计划 q2 idp包括哪些内容 填写的思路是什么 a 第一步 考虑 我想到哪里 个人职业发展目标是什么 第二步 思考 我怎样到那里 也就是实现个人职业发展目标需要什么样的能力素质基础 第三步 关注 我现在在哪儿 评估自身当前能力和经验状况 思考要实现职业发展目标还需要提升哪些能力 弥补哪些经验 第四步 思考 我做些什么能帮助我到达那里 即制定详细的学习 发展活动计划提升能力 以期实现未来的职业目标 给员工的话 q a q3 我该如何填写反映我目前工作任务和未来职业愿望的职业发展目标 a 填写职业发展目标的第一步是确定你职业发展的长期目标和愿望 然后设定自己的短期职业发展目标与愿望 而且这都应该与你的直线经理和业务部门的目标一致 并帮助你实现自己的长期职业目标 需要思考下面的问题 你的职业愿望和热情是什么 能使你的工作与生活保持平衡的目标是什么 你能看到你未来的工作或职业在哪里 哪些技能和素质能帮助你实现你的目标 你工作的价值是什么 能否与组织的价值一致 给员工的话 q a q4 我如何确定跟我的工作岗位和职业愿望相关的需要提升的能力 a 充分理解所处岗位能力技能的构成和标准 包括领导力 核心能力素质 岗位专业能力的内涵以及根据岗级对能力技能的标准要求 并对自己当前的各项能力技能以及现状做出初步评估 q5 我如何确定适合我所需提升能力和达到职业目标发展的活动以减少差距 a 简单回顾各种学习资源和能力提升方法 选择发展活动与填写idp时 将以下因素考虑在内 哪些发展活动对于达到部门目标最有效 哪些发展活动与个人职业生涯规划联系最紧密 哪些发展活动能在今年内完成 在年底时 如何来衡量这些活动的完成情况 注意发展活动不仅仅限于课堂培训 应综合应用各种可能的方式方法 给员工的话 q a 填表指南 第一部分 个人信息填写 集团 区域选择下拉列表 详细填写所有工作经历 若行数不够请自行添加 填表指南 第二部分 个人现状总结 须客观地对自己的工作 性格等的优势及弱势进行总结 这有助于你和你的直属经理分析及设定你的目标 详细记录目前你所负责的工作及项目 这有助于你和你的直属经理充分得了解你目前的工作量及难度 填表指南 第三部分 个人发展目标 根据你对自己的了解及期望的发展方向填写岗位目标 可以是本部门或其他的任何级别岗位 这有助于你和你的直属经理有针对性 有效的培养你的能力 个人发展目标包括专业知识 技能 岗位能力三方面 目标项目 填写你希望提升的项目 发展类别 中可根据你的经验选择 内训 外训 带教 自学 在岗培训 ojt 并填写预估完成时间 专业知识 和工作相关的业务类知识技能 人际沟通 组织 决策等软技巧类技能岗位能力 销售能力 分析能力等与工作相关的能力若行数不够请自行添加 目标工作地点分为 目前工作地点 全国范围 指定地点根据你的发展期望填写 当然选择 全国范围 你的发展道路将更宽泛 填表指南 第四部分 个人发展计划 个人发展计划 分为岗位成长 50 自学 20 经理带教 20 教育培训 10 从百分比可以看出 岗位及自我学习占你个人发展计划中比重非常大 这也是再次提醒你 你的个人发展最重要的还是你自己 你的直属经理将会每半年与你回顾你的工作 是否达到预期目标 岗位成长 你可以根据你的了解填写你希望负责的工作或项目 自学 除了公司提供的培训学习 你应该有你自己在外的充电时间 例如 看书 上学等 经理带教 有些工作或项目是你目前在做 或希望做但会预见困难需要你的直属经理带教的内容 教育培训 填写你希望公司培训中心能提供的培训内容 若行数不够请自行添加 填表指南 直属经理部分 员工现状总结 请客观地对你员工的工作 性格等的优势及弱势进行总结 这有助于你和你的下属设定合适他的发展目标 填表指南 直属经理部分 员工现状总结 员工发展计划 分为岗位成长 50 自学 20 经理带教 20 教育培训 10 请帮助你的员工正视他的成长内因及动力是自身 无论外部条件有多优越或不足 必须要他自己愿意成长 学习才可能在职业发展上有所建树 岗位成长 根据你对员工的了解填写你希望他次来可能负责的工作或项目 自学 给予员工根据你的经验 他可以学一些什么 经理带教 在接下去一个年度内 你是否有计划或需要对他进行带教 教育培训 根据你对员工的了解及你希望他增长的能力 填写公司培训中心能提供的培训内容 若行数不够请自行添加 请你重视与下属之间的沟通在完成了之前所有表格填写后 你将还有一个非常重要的任务 就是和你的员工面谈 idp给予了你们一个非常好的沟通平台 你们可以就各自的计划来谈谈将来的发展 无论是你的部门还是员工本身 这样可以让我们的员工清晰的知道他在公司的发展及定位 以便于他们更有效的制定自己的成长计划 你的下属非常需要你及时的赞赏及批评学会正确的赞赏及批评在你的管理中非常重要 有时候你知道你的员工做对了或做错了 但没有及时或正确的赞赏及批评 对他来说就没有感受到鼓励 无论是赞赏还是批评 只要你用对方式都是一种鼓励 在员工制定idp时 你的建议非常重要 可能你需要填写非常多的员工idp直属经理建议部分 但你的任务不仅仅是在员工填完这张表格后你再将表格草草完成 你需要非常审慎的分析每一个员工的优势和弱势 与其弥补员工的弱势不如发挥他的优势 每个人都有缺点 作为管理者你更需要学会了解你的员工 并且发挥他们不同的优势 给经理的话 1 赞赏要具体 真正的赞赏和 蒙人 的赞赏之间的区别在于 真正的赞赏是具体的 总是没有针对性的说 你做的好 干得很棒 之类的话 可能给员工的印象更像取悦而不是赞赏 2 谈论相关事件 要让员工明白受到赞赏的原因 只有针对性很强的表扬才能起到激励的作用 这样也容易形成管理者和员工之间的互动 3 善始善终 赞赏的结尾如果变成了批评 比没有这次赞赏还糟 4 记录备案 首先要尽快采用口头方式 面对面的把赞赏意见告诉给对方 然后再把赞赏意见旭入员工的个人档案 5 当众赞赏 如果员工完成了一件值得赞赏的工作时 经理不要把它憋在肚子里 要当着同事的面对这些员工进行赞赏 杨善于公堂 归过于私室 这是每个管理者都必须记住的基本原则 6 向对方传达 除了面对面的赞赏 还可以通过第三者传达你的正面信息 或者在你的领导面前表扬他 她 有时候迂回的方式反而效果更佳 7 寻找机会赞赏员工 优秀的业绩并不一定总有 但是激励员工的士气却时时刻刻需要 如果我们将对成就感的认识放宽一些 就会很容易找到员工的亮点 赞赏的七个原则 给经理的话 1 迅速面对面地私下进行 或许你的经验已经告诉你 如果不忙对错误加以纠正 错误一航会被再次重犯 而后果会更加严重 因此要忙对错误加以纠正 2 就所犯错误的事实达成一致 达成一致 是最重要的4个字 被批评的员工必须对问题 承担起责任 也就是说 他们必须首先承认他们犯的错误 3 询问和倾听 遵循上一原则 达成一致 的唯一方式是对事件的情况进行讨论 这就需要提出问题并且倾听对方的回答 4 对事不对人 经理并不是心理医生 批评也不是治疗 要把谈话重点放在批评对象此前的所作所为上 不要对他们的个性发表评论 5 说明此项工作的重要性 一旦员工意识到了此项工作的重要性后 他们就不大可能把工作搞砸了 6 就补救方