中国主导电信运营商发展战略设计.doc

中国主导电信运营商聚焦战略设计声明：仅代表个人观点，不代表任何机构或媒体；所有资料、信息均取自公开信息中国电信运营市场经过几次的重组、组建和调整，形成了“51”的格局，已基本形成以中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国网络通信集团公司、中国联合通信有限公司、铁道通信信息有限责任公司及中国卫星通信有限责任公司为主导的电信服务市场。本文将就其中：中国电信、中国移动、中国网通和中国联通的发展战略进行设计和探讨。大致分原理篇、移动篇、电信篇、网通篇和联通篇等五部分。将以陆续连载的形式展现。原理篇为了迎接加入WTO的挑战和尽快提高中国电信运营商的竞争力，笔者建议中国的电信运营商向战略聚焦型组织转变，并实现差异化。这里主要借助平衡记分卡、KPI、战略聚焦组织、市场领先者的修炼、价值管理等管理工具和管理思想。战略聚焦型组织是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景（图1）。平 衡记分卡管理团队业务单元人力资源信息技术预算与资本投资图1l 战略聚焦型组织的基本原则：（图2）1、 将组织战略释解为组织运营及日常作业2、 调整组织结构与机制适应组织战略组织结构设计的主要目的是实现协同效应3、 将组织战略成为每个人每天的实际工作这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的沟通(communication)。可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略4、 使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。5、 通过高级执行层的领导动员变革。建立战略管理系统。平 衡记 分卡战略通过执行层地领导动员变革l 动员n 治理流程n 战略管理系统将组织战略释解为组织运营及日常作业l 战略地图l 平衡记分卡使战略成为持续性的流程l 使战略与预算衔接l 分析与信息系统l 战略性学习使组织结构与机制适应组织战略l 公司角色n 业务单元协同n 共享服务协同使组织战略成为每个人每天的工作l 战略性思维l 个人记分卡l 薪酬体系图2l 组织使命实现流程每一个组织的存在都有其使命，并期望达到预期的结果。组织使命实现流程见图3：使命（为什么存在）核心价值观（信奉什么）愿景（希望成为什么）战略（组织计划是什么）平衡记分卡（执行与聚焦）战略驱动因素（组织需要做什么）个人目标（个人需要做什么）战略性成果满意的股东愉悦的客户有效的流程能动的与有准备的雇员图3愿景与战略财务方面（如果组织成功，如何满足股东的预期）：l 目标l 测评指标l 具体目标l 行动方案客户方面（要实现组织愿景，如何让客户满意）l 目标l 测评指标l 具体目标l 行动方案内部流程方面（为了让客户满意，在哪个或哪些流程卓越）l 目标l 测评指标l 具体目标l 行动方案学习与成长方面（为了实现组织愿景，组织需要怎样学习和改进）l 目标l 测评指标l 具体目标l 行动方案l 组织战略及其因果关系图l 组织的补充性战略主题1、 构建产品特许权：长期（long wave）价值创造；开发新产品与服务，渗透新市场和客户细分2、 提升客户价值：通过多种销售循环来扩展、深化或者重新界定与现有客户的关系（例如，交叉销售，成为值得信赖的建议者和顾问，转变不盈利客户为盈利客户）3、 实现运营卓越：短期（short wave）价值创造；通过内部生产管理和供应链管理使组织能够提供高效、零缺陷、及时生产和配送的现有产品和服务给顾客。当然，还有通过资产利用和资源能力的管理。4、 做个好法人公民：管理外部关系，合法化利益相关者的利益和安全以及环境风险，特别是对受管制的产业（比如公共事业、广播、电信和公共安全等产业）其中：构建产品特许权创造长期组织价值；提升客户忠诚度创造中期价值；实现运营卓越创造短期价值。财务：客户：内部流程：学习与成长：构建产品特许权提升客户价值实现运营卓越做个好法人公民l 组织战略地图框架l 不同角度的战略地图对组织来讲，战略的起点是进行客户细分，并专注于目标客户。构建战略地图，这里采用平衡记分卡与决策树的方法。1. 战略地图（财务角度）：提高股东价值收入增加战略生产力战略构建产品特许权l 新收入来源提高客户价值l 提升现有客户盈利能力改善成本结构l 降低单位成本改善资产利用率l 包括存量资产l 包括增量投资通过新市场、新产品、新客户发展新营收来源（这种战略意味着大量地变革与长期地执行）拓展组织与现有客户关系的深度与广度;这种战略注重媒介宣传与服务流程，比如交叉销售、一揽子方案来深化客户关系降低产品与服务直接成本；减少间接成本；与其他业务单元实施资源共享在满足必要级别服务的基础上，通过资产提高利用率，谨慎地并购或者流动与固定资产的处置，减少运营支出与资本开支2. 战略决策的价值取向：组织战略实际上表述了差异化的价值取向。任何组织战略（联接组织内部流程和满足客户的效果）的核心就是提供给客户的价值取向。这种方法是将组织的战略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱上的平台。这些支柱代表组织的价值取向，及组织战略的核心。肯定地讲，要想获得长期而卓越地业绩，就必须讲精力集中于其中的某一个价值取向。这三种价值取向如下图所示。对其中某一价值取向的追求决定了这个组织全部的经营之道。组织的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不动的价值取向而产生极大的差别。“聚焦”是这种模式的关键，但并不意味着组织可以忽视其它两个价值取向。成功的公司在某一价值取向领域取得卓越，但同时在其他两个取向方面至少达到基本标准（门槛）。“产品领先”价值取向是这种公司在未知、未曾尝试或者高度追求的方向和领域中不断推出产品。比如索尼和Intel公司等。“客户至上”价值取向是这种组织与客户建立密切关系，并知道它的客户是谁及其需要的一揽子服务与产品。比如HomeDepot和美孚石油公司等。“流程卓越”价值取向是这种组织提供其他公司不能比的，包含价格、质量和易购的综合产品与服务。比如麦当劳和DELL公司等。产品领先流程卓越用户至上3、战略地图（客户价值取向角度）战略地图（客户价值取向角度）：流程卓越产品或服务属性客户关系组织形象也就是主导