能提升管理能力的经典案例.ppt

2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 1 项目背景 作为项目经理 现在您需要组建一个团队 进行为期约六个月的项目的施工与管理工作 您的团队成员包括 王洪雷一位三十多岁的年轻人 有抱负 有才华 参加工作六年 洪雷有学士学位 对自己严格要求 出色地完成了所承担的工作 虽然有些人认为他行事鲁莽 但工作记录良好 刘德馨现年三十五岁 有中级职称 能准时高效地完成各项任务 人际关系良好 善于调动大家的积极性 她在主管部门里具有较高的认可度 部门整体工作效率很高 德馨还做过人事工作 张启泰现年四十七岁 在团队中年龄最长 具有二十五年工龄 他以在压力下也能将工作做好而著称 他能快速适应新环境 迎接新挑战 虽然启泰缺乏行政能力 但鉴于他良好的工作业绩 已经得到了升职 李瑞现年27岁 在计划部工作两年 李瑞非常聪明 工作积极 被认为极具工作潜力 他把参与此项目视为重要挑战与训练 作为具有良好训练的年轻人 其工作能力得到了大家的认可 目前您的团队成员们已经了解了项目概况 所有的人都非常高兴地接受了这项重要挑战 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 2 昨天 您研究了项目的详细资料 项目目标与预算 并准备了初步的实施方案 今天是项目的开工日 从下列选项中选择一个您认为最好的实施方案 a了解每位团队成员的个人资料 如业绩记录 预先估计每个人可能的业绩表现4b分别找每位团队成员或他们的主管谈话 了解其优缺点 7c召开会议描述项目的总体目标 业绩考核标准以及工作指南 12d安排一次非正式聚会 让大家在聚会活动中相互了解 更快地适应团队其他成员 15e召集动员会 阐明项目的挑战 机遇以及个人利益 20f召集会议 使每位成员陈述项目运作计划 并将其融入您的战略中 22g什么也不做 所有的团队成员都有很高的积极性 在出现问题之前 不干预成员工作 25在选择答案之前 请记录您做出此项决定的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 3 案例说明 案例中您做为项目经理 与团队其他成员共同工作 在此过程中您要依靠您的判断力和经验 选择最佳决策 首先阅读第一页的背景信息 并做出您的第一个决策 有时您会发现自己又回到同一页 这反映了现实生活中的 领导人 的特征 有些页要求您写明作决策的理由 请您将理由写清楚 以便回忆 如果有的页内没有您想要选择的答案 或您不同意此选项 请将记录好页码 选项 并在讨论时提出您的答案 现在回到案例第1页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 4 您决定召开会议 了解每位团队成员的个人资料 如业绩记录 以便预先评估每个人可能的业绩表现 虽然这可能会让您了解一些个人信息 但这些只能代表过去的相关资料 团队成员是经过精心挑选的 他们是现阶段企业中最好的职工 成功管理的重要技巧就是大家共同努力达到目标 在项目进行过程中 应该有很多机会来评价每位员工 应客观 准确地评价员工 请回到第2页选择一个更好的答案 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 5 您决定接受这项团队工作 因为这只是这个项目的一小部分 而且您能把眼光放远一些 由于您忽视工作质量 团队工作将会被导入错误倾向 大量的报告将会被重复改写 并将会出现低质量的报告 鉴于这些原因 您将选择 a建议全体成员再次审查报告 并让他们自己发现问题并解决问题 24b做出明确的指示和建议 让您的队员们自己修正他们的工作 而您只在中间起监督作用 29c自己进行更正 并解释您的做法和原因 以此作为处理此类工作的范例 32 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 6 您决定对每个人在整个项目过程中的表现做一个客观评价 给每个人一份评价的副本 不再面谈 这种方式无法从业绩评价中得到好处 因为这种鉴定是由被鉴定者单方提供的 如果要鉴定成功 则鉴定者与被鉴定者双方都应发挥很重要的作用 请选择另一种方法a做工作鉴定 并面谈 给每位团队成员足够的机会 讨论工作业绩并预测未来的需求 9b团队全体成员进行一次公开的讨论 讨论一个评价标准 使每个人能公平地得以鉴定和评价 17 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 7 您决定分别找每位团队成员 或他们的前任主管 谈话 来评价他们的优缺点 管理成功的关键就是通过每个人的努力取得良好的效果 项目团队经过了仔细选择和代表了当前最优秀的团队组合 项目经理主要是通过现有职员技能获得项目成功 在项目进行过程中您将有很多机会来评价每个人的贡献与能力 在项目最初采取行动可能会被误解 这一行动既不能解决问题 也起不到激励作用 请返回第2页 试着选择一个更好的答案 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 8 您决定不过多关心团队态度 但要告诉洪雷他本人他的行为会对项目的实施带来不利影响 洪雷对您的评论很是疑惑 并问您他的什么行为有损于项目 洪雷认为由于李瑞在处理组织问题时缺乏经验 他才试图去帮助李瑞解决这些问题 目前 关键在于您认为洪雷的行为对整个团队提高业绩是否有益 如果您不能肯定的话 我们建议您回到第22页重新做出选择 如果您相信洪雷的行为不利于提高工作效率 您可以从以下两个选项中选择适当的答案 a召开全体成员会议 讨论事情的进展情况 采取有效方式 把问题公开 以便解决 16b分别询问每个成员项目如何进行组织 才能使生产效率达到最优 使得您很平易近人 并减少对立情绪23 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 9 您决定完成 业绩评估 然后与大家进行面谈 给团队每位成员平等的机会讨论对工作的评价以及对未来的需求 这可能是我们提供给您的众多组织方式中最好的一种选择 在项目进程中 以每位团队成员的基本贡献作为评价依据 这需要制订一个有关工作效率和人际关系的标准 引导成员们彼此鉴定 这将会为今后的任何个人发展打开一个新的天地 项目已完成成功 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 10 您决定为四位团队成员制定一个加班表 使项目在各个阶段能够公平地按时完成 您有权在这种情况下做出决定 这种环境很适合此种选择 但您是不是忘了团队包括五名成员 您和其他四人 即使您执行监督任务 您也应该把自己包括在内 这将会证明您非常关心该阶段任务的完成情况 请翻到14页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 11 由于没有业绩或者人际关系问题存在 所以您决定不进行评价 如果不进行评价 您可能会错过一个理想的机会来加强现在与未来的工作业绩 大多数的人都想了解他们正在进行的工作进展如何 并且在项目结束时作一个评价是使他们了解工作情况的非常好的办法 它也是一个用来讨论将来的个别需要的很好的机会 我们相信应该进行一下评价 请选择您较喜欢的评价方式 a完成一项工作评价 然后进行一个可以给每个组员充分机会讨论工作评价及将来需求的见面会 9b进行一次公开的讨论会 讨论主要的评价标准17 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 12 您决定召开一次会议来传达项目的总体目标 业绩考核标准及工作指南 据此行动 您的团队成员将把您看作任务指挥者task master 因此当他们执行命令时 就可能不会提出建议与您沟通 这个选项有些过于任务化 对于尚未稳定的队伍 这个作法略显强硬 我们建议您回到第2页 另选一种方法 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 13 您决定试着减少激动的情绪 让您的队伍了解您已意识到这个问题 鼓励他们与您同甘苦 或者拿出他们自己的解决办法 这看起来好象是一个表面性的问题 所以整个队伍就不可能找到他们自己的 内部的 解决办法 只是将注意力停留在问题表面上 不能真正解决问题 最终与其他部门增加的摩擦可能会对工程项目产生不利影响 请选择另一种方法a与那个的分部经理进行商讨 但是要让他知道他的人员正在阻碍公司组织的一个很重要的项目的成功 34页b与您的人员一起找出问题的严重性 从他们的建议中选取合适的办法来解决问题 如果问题的严重性已经影响到了工程项目 就要亲自采取适当的措施 45页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 14 您决定通知团队为了进度而加班 计划好您自己的各项工作 以便在必要的时候与他们在一起并协助他们的工作 您的参与向整个团队表明了您准备为工程按时竣工做出任何牺牲 他们将会愿意跟随您的做法 工程差一个月就要完工了 此时 您接到张启泰的部门经理的紧急求援 自启泰参加这个项目后 他的部门中发生了许多人事变动 最为严重的是启泰的长期调离引发了一些紧急事件 启泰部门的其他职员缺乏经验 因此启泰急需回到原部门以保证部门运行 如果启泰回到原部门 其它成员将要承担满负荷工作量 怎样处理这样情况 a拒绝启泰的部门经理的请求 并解释说如果要工程按期完工的话 启泰就不能被调出 但是启泰可以在四个星期后被调走 19页b与启泰的部门经理折衷一下 准备将启泰在两个星期后调离 这样可以给您留出时间来进行工作调整 43页c与整个队伍 包括启泰 进行商讨 如果他们决定让启泰调离 他们必须保证没有启泰的情况下按时完工 47d在和全体人员讨论后 估计对项目的影响以及按时竣工的概率 并作出决定 58页在继续进行之前 请写下您作出决定的理由 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 15 您决定召开一次非正式会议以使整个团队尽快相互了解 并稳定下来 这种办法表明您希望形成较好的员工关系 然而它会使阻碍成员尽快进入项目角色 您应首先确定项目的组织战略 请翻到第22页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 16 您决定组织全体成员对事情的进展情况进行讨论 采取有效方式 并希望洪雷与整个队伍 或是您与整个队伍 之间存在的任何问题 都可以暴露出来以便您可以解决他们 这样表明了您对全体意见的重视 但这样做应该以每件事情都能顺利进行为前提 如果让团队成员感到您不了解正在进行的工作 那么这样做可能会削弱您在团队中的地位 考虑到上述问题 您现在将 a询问每位成员如何进行组织 才能使生产效率达到最优使得您很平易近人 并减少对立情绪23页b继续观察整个成员的行动 避免产生任何有关此问题的对立意见 并让全体成员继续努力工作 26页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 17 您决定开展一次有关全组评估的主要标准的公开讨论 以保证对每个人都公平 事实上作为一位经理应该制订自己的有关项目工作的评价标准 您了解工作的重点 它是评估的主要内容 当然 您拥有一支工作表现很好 成熟的队伍 但他们不可能像您一样具备对决定性因素的管理力量 这并不是最好的办法 除非您打算特意培养每个成员的管理能力 我们相信会有更好的处理工作评估的好方法请到第9页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 18 您试图在董事长支持下影响事情的进展 因为董事长十分赞成这个项目 您决定什么方法也不采用 并且预算很快再次增加 您是不是沉浸在充满希望的想象中呢 当您的员工发现您对他们是不诚实的 您可能会失去他们的尊重 您应该采取更为积极的行动 a把预算缩减之事告诉您的团队 但要尽量减少这件事对团队和项目的影响 然后让全体成员决定如何进行调整 48页b对已发生的事向团队说明并表示抱歉 并与他们一起准备新的计划 以适应预算的缩减 57页c告诉团队成员预算缩减的事和这对工程变更意味着什么 然后明确地指示他们该如何应付变更 59页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 19 您决定拒绝启泰的部门经理的要求并解释说如果要工程按期完工的话 启泰就不能被调离 同时指出启泰可以在四个星期后调走 从竣工这个角度来看 这似乎是最好的解决办法 然而这可能会带来其他的后果 如果启泰希望继续回到他的部门 这将会使启泰的工作表现减损 进而影响工程进展 同时 您也必须考虑到整个公司可能会有比您的工程更为重要的事情 请选择另一个行动方案a达成一个共同的决定 包括启泰本人 如果他们决定让启泰调离 他们将必须在没有启泰的情况下按时完工 47页b在与全组讨论过后 作出决定 估计缺少工作人手带来的负面影响以及按时完工的可能性有多少 58页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 20 您决定召开动员会 阐明项目的挑战 机遇和个人利益 这可以使您的团队在项目之初即处于良好的激励状态 这种激励是无害的 但您仍需要很好地组织整个团队 并为工程提供较好的组织结构 那么接下来您将如何去做呢 a召开会议 阐述项目总体目标 业绩考核标准以及工作指南 12页b召开会议 让每位成员说明项目运作方案 并将其融入您的决策 22页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 21 您决定召开一次会议使您的员工了解您对他们的工作很满意 讨论一下未来的计划 从他们当中发现新的想法 给予他们反馈 并施以报酬 您对他们的工作的奖励 是很好的办法 然而您立刻介入讨论未来计划以及寻找新的想法可能是很危险的 这往往会表明 您在运用控制的手段而这些在此刻是不需要的 我们相信会有一个更好的行动方案 请您翻到62页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 22 您决定召开一次会议 并搞清楚成员们关于处理项目的意见与看法 以便您可以将全体的想法与自己的计划相结合 当员工们提出自己的意见时 您使员工们集中对工程计划以及其它重要问题发表见解 并最终达成一致性方案 这是最佳选择 在工程进行过程中 团队定期开会交流 然而慢慢地您感到了一种敌对的感觉 传言王洪雷试图控制并指导他人的 尤其是李瑞 工作 鉴于这种现象您将 a以友好的方式与洪雷进行探讨 让他不要在项目过程中指手划脚 并要求他多体谅李瑞64页b在这个时刻不要过多考虑团队成员的态度 但要告诉洪雷他的行为可能会对项目产生负作用 8页c召开全体成员会议 讨论事情的进展情况 用支持手段 希望问题是表面性问题 以便您能够解决这些问题 16页d分别询问每个成员项目的最优组织方式 以减少对立情绪 23页e什么也不做 观察团队成员的行为 避免面对这些问题 并让全体成员继续工作 26页在选择答案之前 请记录您做出此项决定的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 23 您决定分别询问每个成员项目如何进行组织 才能使生产效率达到最优 使得您很平易近人 并减少对立情绪 这种做法不能解决洪雷的问题 这样做会使团队成员过早地参与项目决策 它将会削弱您在项目中的领导地位 请翻到第26页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 24 您建议全体成员再次审查报告 并把问题解决权交给他们 这种作法将使全体成员共同完成一项工作 并共同行使决策权 这使他们认为他们是一个有决策能力的团队 应该对团队工作质量全面负责 在工程的进行过程中 团队工作似乎陷入了困境 您觉得工程进度即将落后于进度计划 鉴于这种情况您将会 a给他们以鼓励和支持 让团队成员自己去解决问题 36页b让他们在能力范围内独立解决问题 以表明您对他们的信任 41页c和全体人员一起工作并给予指导 监督工作的进展 但让团队成员提出解决方案 29页d为了使项目准时竣工 明确指示或亲自解决问题 53页在继续进行之前 请记下您作出决定的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 25 您决定目前不采取任何行动 全体员工热情高涨 在问题出现之前您不想干预成员工作 作为经理您采取积极的行为来介入是一个好方法 否则整个队伍会缺乏指导 在项目初期团队其他成员也需要更详细地了解项目背景与项目计划 请回到第2页重新选择 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 26 您决定不采取任何行动 继续观察队员的表现 这应该是一个很好的决策 因为任何主观臆断在这个问题中都属于投机行为 作为项目经理 您不应该在准确判断事情原因之前作出评判 即使您认为它影响到了队员之间的关系和项目的生产效率 现在团队成员共同工作了近一个月 团队成员表现较好 但提交的报告中有少数关键性的数据和计划未能达标 此时您应 a全体讨论 尝试找出可能会对此事负责的人 并采取适当的措施 65b由于这只是项目工作的一小部分 因此您决定接受团队工作 加强未来工作的监管 5c建议全体成员再次审查报告 并让他们自己发现问题并解决问题 24d做出明确的指示和建议 在您的监督下 让团队成员自己修正他们的工作 29e自己进行修正 并解释您的做法和原因 以此作为处理此类工作的范例 32在继续下一个问题之前 请记录您的决策原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 27 因为队员们在过去充分展示了独立解决问题的能力 所以您决定不要打扰他们 任何的干涉都会使问题扩大 但是这种不干涉的行为 就好比把头埋在沙地里 希望问题会自然消失一样 这将向队员们表明您对他们的利益和项目的成败毫不关心 当产生这样的外部问题时 作为一个项目领导 您必须采取一定措施 请选择您会采取的行动 a试着减少任何激动的情绪 以便让队员知道您对问题非常清楚 鼓励他们想办法解决他们遇到的问题 13b跟相关的部门经理商讨 让他明白他的部下正在使公司组织的一个重要的项目的成功陷入困境 34c跟队员们商量 找出问题的严重性 并从他们的意见中寻找解决问题的办法 如果问题影响到项目的进行就采取适当的措施 45 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 28 您决定继续坚持强有力的指导 因为队员们都对您在上次问题中所作的指导给予了积极响应 在困境中 这是一种正确决策 目前 队员们正齐心协力 努力高效地工作着 现今的形势是不同的 请选择正确的工作方法 a让队员们知道您对他们所作的不懈努力很欣赏 并且组织一个联谊会或者给与他们类似的奖赏 46b对正在取得的成果作出真实的反馈 并且鼓励队员为项目未来的发展提出建议 40c不要采取任何措施 由于他们的成绩很优秀 所以让他们继续工作下去 67 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 29 您决定做出明确的指示和建议 让您的队员们自己修正他们的那部分工作 而您只监督他们的工作 这样的行为当然会显示出您对这个项目的关心 但可能有些过于强硬 尽管这只是一件小事 但要知道团队成员是很有工作能力的 充分鼓励他们 充分调动他们的积极性 而不是被动地 不独立地去做事 过多的指挥和控制 会过早地打消他们的积极性 因此 我们建议让队员们自己解决问题 这是个最好的办法 请回到24页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 30 您决定放松一些 因为从表面上看 您的队伍是一个完备的整体 并且只要与他们共同审视下一步的工作目标 就能使他们继续保持良好的状态 这是介于什么也不做和由您完全控制之间的一种办法 这样的措施好像不利于生产效率的提高 什么也不做会使队伍返回到不良工作状态 但是实行完全的控制 虽然在危急时刻是一个正确的决策 但是在队员们高效率工作的情况下 他们将需要更多的自由 请继续选择 a让队员们知道您非常欣赏他们的不懈努力 并组织一个晚会或给予他们相似的奖励 46b对现在取得的成绩作一个真实的反馈 并鼓励队员们为项目的未来发展提出建议 40 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 31 您决定说明问题的情况 并且为了满足截止日期的需要 让队员们来决定如何提高生产效率 最有希望也是仅有的选择就是加班 让队员们来决定 如何做 将使您处在关心任务和关心人际关系的中间位置 这是危险的 因为队员们非常可能反对加班 那么您应该做什么呢 a通知队伍他们要想赶上进度必须加班工作 做好您自己的工作计划 以便在必要的时候协助他们 14b委婉地建议加班是最好的解决问题的办法 以此来使队伍保持高涨的工作热情 高质量地完成工作 如果队伍出现了抵触情绪 您就要改变一下最后期限 37c不做任何事 因为队伍工作得非常好 他们将按他们以前的工作方式来赶上工程进度 49 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 32 您决定自己进行更正 并解释您的做法和原因 以此作为处理此类工作的范例 在做出这个选择之后 您就要对整个事件负责 但在项目的初期进行过多的干预将不利于获得长远的利益和良好的人际关系 团队成员将会过于依赖您 降低他们的积极性 为了避免发生以上情况 我们建议您让团队成员自行解决问题 请回到24页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 33 您决定不做任何事 队伍正在进行工作 而且做得非常好 于是您想让他们继续他们的工作 这种 不采取措施 的危害就是队伍如果遇到其他难题 他们将回到过去的危急状态 这并不是一定会发生 但如果有更好的做法 您为什么不尝试一下呢 请选择另一种方式 a让队伍知道您对他们的不懈努力非常赞赏 给他们举个联欢会或给他们相似的奖赏 46b对现在取得的一些成绩作真实的反馈 鼓励队员们为项目的未来发展提出建议 40c继续加强指导 因为队伍有困难时 能积极反映主动领导 28 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 34 您决定和那个部门经理谈谈 让他知道他的手下正在使一个非常重要的项目的成功陷入困境 这条路可能走不通 因此您没能真正了解问题的严重性 也不知道谁应为此负责 即使您对真心关注项目进展 但是在这种情况下采取这种措施也是鲁莽的 如果这种做法被证明是错误的 那么您将使您的队伍也陷入困境 请回到40页 选择另一种方法 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 35 您决定召开一个会议来讨论正在出现的难题 鼓励大家把问题公开 让大家发表意见来鼓舞士气 这个决定将存在如下危险 在预算削减后召开这次会议可能会令人不快 整个队伍变得非常消极 您本来想增加队伍士气的良好愿望可能被视为优柔寡断的表现 这种局面将使您不知如何是好 试着寻找一种更好的扭转团队成绩的方法 您可以 a私下里向每个成员咨询 以提高士气 并鼓励队员为提高队伍的生产效率提出建议39b直接参与到工作的问题中去 和队员们回顾一下工程的生产状况 找出不足 并提出改善的措施 52c把团队当作一个成熟的团体 他们已经能解决问题 并很好地解决任何个人矛盾56 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 36 您决定采取鼓励和支持的态度 让团队成员自己解决问题 我们认为这可能是最好的途径 团队成员需要时间和您的支持去解决问题 这表明您对他们迎接挑战的能力充满信心 这会使您这支队伍趋于成熟 今天 ceo告诉您工程预算必须减少20 然而 这不会影响员工的工作水平 也不能影响项目的竣工日期 您必须减少一些外部工作 并要求您的团队做一些额外的内部工作 现在您会做些什么呢 a什么也不做 您可以试着在总经理支持下影响事情的进展 他十分赞成这个工程 不久预算可能会在增加 18b什么也不做 即使预算没有增加 在项目进入中期建设前 您可以精简团队 并做出调整 42c把预算缩减之事告诉您的团队 但要尽量减少这件事对团队和项目的影响 然后让全体成员决定如何进行调整 48d对已发生的事向团队说明并表示抱歉 并与他们一起准备新的计划 以适应预算的缩减 57e告诉团队成员预算缩减及其重要意义 然后明确地指示他们该如何应付这一变化 59在继续之前 请记录您做此决定的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 37 您决定让您的团队成员保持快乐 并委婉地建议进行加班 以作为最好的解决方法来满足最后的期限 使他们好好工作 但是 如果人员反对 您就会改变工程的最后期限 这条途径几乎被认为是注定失败的 队伍成员可能会认为您犹豫不决 您应该有一个对团队成员和工作任务都较有建设性的方法 请回到45页 重新选择 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 38 您决定接受预算的暂时削减吗 您不应当看这一页 这里没有通往他的路线 回到第2页并重新开始 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 39 您决定私下向您的每个成员咨询 以提高士气 并鼓励他们为提高团队的生产效率提出建议 您可能对于私人关系问题过于敏感 每一个项目都有其特殊性 个别项目必须优先于人际关系 另外的选择有 a开会来讨论正发生的问题 把问题公开 并提出建议来鼓舞士气 66b直接参与工作中的问题中 同成员们一起回顾工作的生产状况 指出他们的不足 并提出改进措施 52c把队伍当成一个成熟的团体 他们能把他们的问题处理好 而且能解决好任何个人矛盾 56 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 40 您决定对现在的工作成果作一个真实的反馈 并支持鼓励队员们为工程的未来发展提出建议 这样做既在反馈中提供了奖励 增加了队员的积极性 又让团队成员再度掌握控制权 增强了他们的责任感 挑战性 参与性与独立性 并最终取得了认可和成功 现在 工程进入一个特定的工序已有两周 结束这项工序需要从公司某分部得到大量信息支持 然而此分部经理却抱怨说 在信息的追求和供应上 您的人员已给她的员工带来了不能接受的压力 为此 您将 a让您的队员们知道您已意识到这个问题 并鼓励他们拿出解决方案 13b不要干预 因为队员们已能够解决自己的问题 您的任何干预都可能扩大问题的严重性 27c同那个部门经理进行商议 让她知道她的人员正在阻碍一个很重要的项目的成功 34d向队员咨询 寻找问题的严重性及解决问题的建议 如果这个事件影响到项目进展 您将采取行动 45在继续之前 请记录选择原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 41 您决定让队员们在其能力范围内解决问题 以证明您对他们的能力充满信心 到了一周的周末 整个项目部没有更好的解决方法了 而进度计划工期快到了 所以您应该 a为了使项目按时完工 给出明确的提示或者您独自解决这个问题 53b和全体人员一起工作并给予指导 监督工作的进展 但坚信解决办法是出自队伍本身 50c鼓励和支持他们 但要他们去独自解决问题 36 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 42 即使预算没有增长 您也决定什么也不做 在项目进入中期建设 您可以精简队员并进行调整 最后当问题出现时 团队成员就会认为您不信任他们 您也会失去他们对您的尊重 因此您需要另想一种解决方法 a告诉团队成员预算缩减的事和这对工程变更意味着什么 然后明确地指示他们该如何应付变更 59b对已发生的事向团队说明并表示抱歉 并与他们一起准备新的计划 以适应预算的缩减 57c把预算缩减之事告诉您的团队 但要尽量减少这件事对团队和项目的影响 然后让全体成员决定如何进行调整 48 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 43 您决定与启泰的部门经理折衷一下 准备将启泰在两周后调离 这样您就有时间来进行调整 这样做可能是一种折衷的方法 但它是否是一个好办法呢 这样做 可能会给其他人带来消极的作用 1 启泰很可能想要去迫切需要他的地方 2 团队里其他成员必须负担额外的工作 请选择一种尽量减少这种消极作用的其他方法 a和队员们 包括启泰 共同作出决定 如果他们决定放启泰走的话 他们就必须在没有启泰的情况下 准时完成这一项目 47b在和队伍讨论过之后 来决定做什么 并估价人手不足对他们工作的影响以及按时完工的可能性 58 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 44 您决定准备一个立即行动计划 并把它传达给团队成员 您有一个在一起共同愉快工作的成熟的团队 在这个阶段 您应该放手让他们去做 减少独裁控制 发挥队员们的积极性 请选择一种少一些独裁方式的措施 a用灵活的方式 让计划自行发展 54b和队员们讨论最终目标 并让他们拟订一个计划 63 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 45 您决定向施工队咨询找出问题的严重性 征询他们解决问题的建议 如果问题影响项目的实施 您就采取措施 这种做法能使您在项目任务和人际关系之间进行权衡 如果项目受到了影响 您可以控制整个局势 如果是一个内部问题 您的队员就会得到满意的解决 如果是外部问题 正如这个问题 您可在拥有更多信息的情况下做出必要的决定 项目已经到了关键部位 在下周末 有一关键工作必须完成 否则 项目的关键线路将受到影响 对您来说 唯一的选择就是让队员们在下周的每天晚上加班工作 您将如何选择 a给四位成员制定一份加班表 以保证项目准时完工 10b通知成员必须加班工作 以追赶进度 做好您自己的加班计划 以便在必要的时候给他们以帮助 14c说明问题的情况 然后让成员们去决定如何提高效率以按时完成工作 希望他们最好也选择加班这一方法 31d委婉地提出加班的建议 并以此来保持团队的工作热情 但如果队伍表示反对的话 您将延长截止日期 37e什么也不做 因为团队工作顺利 很可能自行赶上工程进度 49在继续之前 请为您的决定选择理由 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 46 您决定让队员们知道您很欣赏他们不懈的努力 然后 为他们组织一次社交晚会 或一些小小的奖赏 您是按照常规办事 但队员们或许会把这种奖励方法作为一种恩赐 他们将会把奖励看作工作成绩提高应得的报酬 因此 您还应该加强管理 以提高项目的成功几率 请继续看第40页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 47 您决定同团队 包括启泰 达成一个共同的决定 如果他们决定让启泰调走 他们就必须在没有启泰的情况下按时完成这个项目 让团队参加讨论非常必要 然而 您实际上又把做决定的责任推给了队员们 记住 这是一个外部问题 各个团队成员可能没有同项目经理一样直接处理事务的地位 也没有您所应该具有的作外部决策的管理经验 这件事应该由您在团队成员的参与下做出决策 请看58页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 48 您决定告诉团队关于预算削减的事 同时把其对施工队和整个项目的影响降到最低 然后让他们进行决策 在这种紧急情况下 把决策权下放给团队成员并不明智 由于您过分注重同队员间的关系 将会失去项目成功的机会 因此 您要告诉团队成员预算缩减的事和这对工程变更意味着什么 然后向他们提出如何面对变更的强有力的指导 59对所发生的事向施工队表示同情 并且同他们一起准备新的计划 以适应预算的缩减 57 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 49 您决定什么也不做 因为团队工作很好 很可能超过他们以前的工作水平 在这种情况下 您不能不采取任何措施 那将会浪费宝贵的时间 并且不易弥补 一旦关键工序超过最后的期限 整个项目就很难按期完工 即使队员们赶工 您也将承担很大的压力 请返回45页 选择一种有效的办法 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 50 和全体人员一起工作并给予指导 监督他们的工作进程 但保证解决办法来自团队成员 过多地把自己卷入那些细小问题 虽然只需要很短时间就能解决这个问题 就很可能使成员们将来对您过分依赖 我们建议少一点参与 或许工作会做得更好请继续看36页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 51 您决定在团队中花更多的时间来表明您的支持 并加强个人关系 当项目工作中的联系是第一要素时 如果您一次付出太多 可能会现出两种不良情况 由于您创造出来的宽松环境 可能会使团队成员在竣工前放松她们的努力 由于曲解了您的动机 团队成员们可能感觉他们犯了某些错误 问题在于此时采取这样的措施是否确有必要 请回到58页继续选择 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 52 您决定直接参与 和队员们共同回顾问题 找出不足 并提出改善措施 这种方法能够通过强控制来取得工作效率 这将扭转工程质量下降 工期拖后的局面 在当前形势下 直接参与将是最好的选择 您的行为已经产生了良好的结果 团队工作状况良好 士气高涨 项目按计划顺利进行 现在 一项明智的决策将是 a继续加强指导 因为当队员们遇到问题时 对积极的领导方式反应良好 28b放松一些 因为团队明显地已经成熟 与他们共同审查下一系列的工作目标 对他们继续进行激励 30c什么也不做 团队工作进入正轨 他们的工作业绩良好 让他们继续工作 33d对于已经取得的工作成果作出真实的反馈 并且听取团队成员们对项目未来阶段的建议 40e让团队成员知道您欣赏他们不懈的努力 并组织一场晚会或给他们类似的酬劳 46在继续之前 请记下您做出这种决定的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 53 您决定给予强有力的指导或者您亲自解决问题 以便使项目不会延期 这种措施对于那些小问题来说 可能有些操之过急 当您阐明您的观点时 它可能并不具有独裁性 但也不表明着您能被团队成员接受 团队仍然需要成熟和完善 您仓促的行动可能在长期的工作中不利于提高生产效率 请回到24页 选择一个更好的行为方式来支持您的团队工作 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 54 您决定采取灵活的方式发展一项计划 制订计划处在不断变动中 如果您采用这种战略 那么计划将不能得到任何保证 请选择一项更为积极的战略a准备一份立即行动计划 并同团队成员进行交流 44b向团队成员咨询 然后拟订一份满足您的需求的计划 61c讨论一下最后的目标 并让他们做出计划 63 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 55 为了使团队成员保持动力和积极性 您决定正式回顾方案目标和执行计划的成果 当团队工作的进展和成员之间关系情况都非常良好时 发起一场正式的检查 并有您亲自参与 您的动机可能会被曲解 团队成员可能认为您没有完全相信他们的工作及取得成果的能力 我们认为 有一种较好的方法 能不让您的动机被这样曲解 请翻到第62页继续选择答案 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 56 您已决定把队伍当成一个成熟的团体 他们已在一块工作了一段时间 并能够很好地解决任何问题与个人矛盾 尽管这个队伍是成熟了 并且每位成员在整体中发挥着提高生产效率的作用 但它可能仅是表面现象 因为以下问题已经出现 未能按时完成目标 数量不稳定 质量不稳定 队员们急躁易怒 队伍不和 除非您指出团队的工作方向 否则将会产生比这些问题更为糟糕的事情 我们认为您需要更加直接地参与到这工作的问题中去 转入52页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 57 您决定对已经发生的事情向团队说明 并与他们一起工作来准备新的计划 以适应预算缩减 准备一个新的计划是一个很好的处理方法 但对于下属们是否应该加入应加以考虑 在一些紧急情况下 他们更希望能有您的领导 其次 向团队成员进行慰问不是一个好的决策 一个有效率的经理应该在一些危急情况下 通过大而化之的手段来提供强大的支持和领导 我们建议 在这种情况下 强有力的领导是更有效的 转入59页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 58 您决定在与队员们进行讨论后 做出决定 并估计他们对缺乏人手的反应和按时完工的可能性 当您做出最后的决定时 讨论将有助于使队员们支持您 而且 结论必须由您去做决定 您的决策必须考虑以下因素 对项目的重要程度 团队成员的反应 包括启泰的 本项目与启泰的部门相比的优先性 其他影响因素 项目回到了原有工期 并且由于计划项目都已完成 带来了令人满意的效果 您与队员们的关系良好 所有成员都能协调地在一块工作 这时 您应该a召集一个会议 让他们知道您非常满意他们的工作 讨论一下未来计划 并从他们当中找新的想法 21b更多地与团队成员在一起 以加强个人联系 51c正式地回顾一下团队目标和成就 使成员保持积极性 55d参与各项活动 增强个人接触 60e什么也不要做 保持开放的沟通渠道 62在继续之前 请记录一下选择的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 59 您决定告诉队员们预算削减及其重要性 然后明确地指示他们该如何应付这一变化 这时您的确应该坦诚实面对您的员工 并给予明确指示 他们可能不喜欢这些决定 但会敬佩您做了这样的决定 在危急时刻 您必须果敢决策 在适应预算削减这一情况后 项目进入了中期阶段 然而可能由于预算缩减 团队的业绩下滑 一些任务不能按时完成 工程数量和质量出现变化 队员关系紧张 尽管不影响项目的实质进展 但也是一个危险信号 此时 您应a召开会议来讨论正在出现的难题 并提出建议 以鼓舞士气 35b私下征求每位成员的意见 以提高士气 并鼓励队员为提高团队生产效率提出建议39c直接参与 和队员们共同寻找问题 并提出改善措施 52d团队成员共同工作了一段时间 将团队作为一个比较成熟的团体来看待 他们能独立解决各种问题 包括个人矛盾56继续之前 请记录一下您选择的原因 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 60 您决定把自己放入团队中去 并增加个人接触 这样可以让队员们感到他们的重要性 当工作和人际关系是首要问题时 您过分参与到队伍中去 可能有两种不良现象出现 在这种您制造的这种社会环境 您的队伍可能在工作完成之前过早地放松努力 由于误解您的动机 队伍可能会发生感觉上的错误 在这个时候 您过多的参与并不是十分必要的 请回到58页 再选一次 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 61 您已经决定向队伍进行咨询 然后拟订一份满足您的需求的计划 您向队伍进行咨询是对的 但是 当团队已经成熟 对项目的进行已经有了一个提高性的认识 并已经能够很好地在一起工作时 也许您就应该让他们更多地参予项目计划 请转入63页 2003 12 15 辽阳项目经理培训案例 62 您决定什么也不做 保持开放的沟通态度