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陈永珍：兴业银行合规管理体系试点始见成效BANKERSFORUM银行家论坛20宋国峰:合规部门定位有待明确北京银行台规部成立于2006年,到现在已有四个年头本人觉得今后讨论台规问题的时候不能脱离内控,法律风险外部风险等因索,一定要从多角度考虑.所以本人想就这方面问题与大家进行交流.第一,台规的定义.对于台规定义.本人是比较困惑的因为这个边界本身.特别是台规跟法律风险内控操作风险的关系.它是不可能分清的.所以.我想应该换个角度看,不能仅仅从我们台规部门的角度来看,而是从其他部门的角度出发来看这个问题,可能会对台规问题看得更清楚一些.所从技术角度讲是否符台外规的问题.法律部门最有能力管,那就让法律部门管t关于制度流程问题.则应该让台规部门管关于没有这项制度的问题.则霜要视情况做些区分第二,台规部门的决策定位.由于台规工作内容复杂化,工作职责模糊化,所以要定位台规部门的位置是非常困难的事情我们台规部也在慢慢的摸索.对于这一问题,台规部形成以下共识:(1)不参与决策.所以合规部不站在第一道防线的位置上(2)不站到第三遭防线去所对一些具体的工作和具体的问题,我们有一些初步的想法,想跟各位交流一下.首先,台规部门是否参加检查,是否进行检查,是否独立检查.从台规风险管理角度来讲,我个人主张全都不参与.第一,台规部不独立检查.我们就是对台规风险事件进行调查.事情发生了,我们才去调查第二.对于其他部门组织的检查.我们坚持不参与.其他部门制订检查方案时.我们只提出拉术支持,或者说只是提供咨询意见,但是我们不参与.总体上说,我们不组织检查.其次.我们是否参与决策有些事情台规部是应该管的,比如说某部门的指标考核是否体现了台规优先的价值导向,按道理讲,这是最应该征求台规部意见的但有些时候,一些业务部门将应该自己做决定的事情都推给合规部.再比如说一些职责的争议,本不属于台舰部管的.但还是推给台规部.所以台规部反复强调.业务部门是第一道防线,只有你们先章出意见后台规部再拿意见,否则你们不表态,我也不理会你们.另外台规部还特别强调一点,即使台规部发表丁意见,业务部门还得承担第一责任.再次.遇到一些不清楚的空白地带,谁来承担责任.北京银行的经验是这样陈永珍:兴业银行合规管理体系试点始见成效的.一旦发生事件,台规部建议先与事件所在的部门进行沟通,如皋该部门能在事件发生后立即采取措施进行修补,那么台规部将在工作报告上如实的反映该部门的行动情况,井予表扬.如果该部门不管.那么台规部将向上级领导报告这个时候就有一个风险,就是行领导怎么看该部门的责任心.从这几年来看.事件相关部门都能在很短的时间内承担相应的责任并积极做好应对之策一开始合规部也觉得不乐意,自己去调查清楚井收集资料,然后还得跟事件的相关部门进行交涉.进而盯着他,等到问题解决了还得进行总结虽然出了很多力.但是最后成绩跟台规部没有关系,功劳都是那蝗部门的.但是从另一方面讲,这是对合规部负责的表现第三,台规创造价值.如果说台规创造价值,我想所有人部会同意这种说挂.但是如果现在有一大单业务,利澜很大.同行做了,监管机构也没有表态.但是也有政策风脸,这个时候怎么办?笫一个选择是先做了试试.第二个说做,徽了以后监管机构来的时候好好解释.第三个选项是向合规部门报备再做第四个是不做.测试结果表明相当一部分选的是前三个选项.这就说明台规中H是体现在口头上口号上,井没有落实到行动上,所以.要想把台规理念深人骨髓,需要台规部门的长期奋斗(作者系北京银行法律台规部总经理)兴业银行法律台规部自2007年成立米,便在全行范围内进行全面台规管理体系的推广,应该说全行至上而下对台规有一个非常深刻的认识.这个体系推广之后,为了建立一个长效的更新维护机制,兴业银行建立了台规监测处试点工作,当时选了深圳,上海,重庆三家分行.在这三家分行开展试点的主要做了咀下几项工作:第一.收集外规总行负责收集全国性的外规,收集完后将其放在系统里面,井将盍规与业务一一映射起来.因而在从事某项业务时.要遵循什么法规时便清清楚楚.而且也节省业务员学习相关法律的时间,可以提高工作效率.分行要做的就是负责检测地力性的外规,由于地方有一些有别于全国性的规章制度.分行就是要收集这些地方性的外规井录入在系统里,实现全行信息井享.这样便可了解其他地区的地BANKERSFORUM银行家论坛方性监管要求,真正做到知己知彼另外,通过大量真实案例的讲述,让员工切身体会到相关的第二,对系统中的文件进行动态更新与维护如果制度体系文件没有随着外规的变化而更新的话,那么说明部门的实际擞法可能跟制度已经不相吻合了,甚至会产生一系列的影响.所以必须制订一个制度文件的维护机制.第三.要求分行做的是台规再分配的工作,就是新人行的员工.都要经过台规部的台规文化,台规理念的培训,老员工也要有定期的培训_F靖面一是监测事件的录A.即要求分行各个管理部门把自壹备查发现的所有问题录人到数据库中.二是风险点再评估.当问题出现后,如果说实际操作投有问题,那么就要回头检查我们行本身的制度,流程.看下是不是制度和流程有问题.如果真是制度或流程出了问题,那就说明部门内规已经不适应现在的业务发展管理需要.在这种情况下,法律台规部就会提醒管理部门该内规已经不适台目前发展状况,要籽该汪健豪:合规风险的管理步骤内规修改或取消.三是完成报告.当所有工作做完后,台规部门会形成晟终的合规报告.在这份报告中会告诉管理层每季度风险的发生及变动情况.你做了哪些工作,解决了什么问题.该季度风险隐患在哪里,外规变化以后对全行产生什么影响等等.以上就是在分行试点的总结.至于所得的成果.我们认为一是文化的沉淀,二是培训了一批经理,因为通过这些方法.他们也学会了台规风险的管理方法另外,通过这样一个平台,可以及时的把握风险.总之.本人认为做好合规工作应注意下四点:一是领导层的重视,二是必要的制度安排和保障,三是台规部门应有准确的定位.四是外部监管机构的推动.现在银行业对于违规事件的容忍度越来越低.在这种环境下,合规风险管理技术理应获得广泛的应用,但现实情况却是我们在这一领域才刚开始起步台规风险管理是一种风险管理.所其应遵循风险管理的基奉架构.一般而言,风险管理有三道防线.所有做事情的部门为第一道防线.风险管理是第二道防线.第三道防线是审计.所谓第二道风险,就是它不做具体的事情,只管风险.台规风险就是管台规风险,其他的风险部就管其他风险.它不直接从事具体的经营管理活动,所键在于要找到风险管理的切人点.我们现在做合规风险管理时.大家有不同的做法有些是先做第一道防线.流程立规,建立机制.一道防线建一个机制.对于行长来说擐后一道防线是台规或者风险管理.不是审计,审计跟行长没关系,审计是在行长外的第四道防线,监管则是第五道防线一般而言.大家都是第一道肪线傲流程立规,第二防线做风险管理程序,而这两件事都与风险台规有关一些银行刚开始做台规时.如果行领导给的资源多,那么可以两道防线一起做如果给的少,可咀只做第一道流程立规这里牵涉到流程如何分级的问题,我们的观点就是第一道防线中各个业务流程分成五级.一级理念级,二级职责级,三级标准化级,四级监测级,五级是整台级.一般银行都能达到三级和四级.我们首先要把这个流程在三级做起来,如果到了四级就要管IT系统的说明书把制度变成系统的时候.这个系统往往被业务主管和1T部门工程师左右,有时候系统设计反而游离在台规部门管拄之外,台规部的新产品,新流程,新业务,最终都是管内部作业流程.要把它管起来.这是第一道防线.这个整合起来