如何进行团队建设.docx

如何进行团队建设韦尔奇刘益“团队”指的是一组为数不多但具有各自能力的人的组合，他们承诺于一个共同的目的，制定业绩的目标，并采取正确的方法，达成目标。今天，主要与大家分享的是“如何进行团队建设”，达成团队目标。一、制订制度人们常说：“制度管人，流程管事”。公司在建设团队时需要编写公司规章制度，理顺相关操作流程。改革开放的总体设计师邓小平强调：好的制度能让坏人干不了坏事；不好的制度，能让好人变坏。如何做到对事不对人呢？如果有人出了差错，千万别急着抱怨这个人的问题，应该反应的是：应该检查这条“路”，这条“路”有问题。“路”有问题，才导致人易“跌倒”。制度就是路。管理者的核心职责是：修路，而不是管人！人管人，累死人。一个部门的负责人首先要建立部门所需要的各项规章制度，并在实际工作中不断完善。然后对属员进行对相关制度的培训工作，并在实际工作中监督执行。那团队建设需要建立什么样的制度呢？作为一个团队的主管，首先要根据公司战略目标分解到部门的目标，来确认实现这些目标需要什么岗位及各岗位对应的人数，建立部门组织架构图及各岗位的工作分析表，各岗位的工作需要什么文件制度指导、约束、激励、考核？需要什么就制订什么，培训什么、监督什么。这样工作事事有规范、有标准，从而有效指导团队成员的各项工作，正确做事，提高效率。2、 充分授权有篇管理文章叫“背上的猴子”，“猴子”是比喻我们日常工作中遇到的某一问题，某一项待解决的事情或工作任务。说的是作为团队管理者，应充分授权，让团队成员得到磨炼、成长。三国时孔明个人非常有才能，但愚忠，一心只想报答先帝刘备的知遇知恩，不敢放权，事无巨细，事必亲躬，最后心力交瘁而死，也直接导致了蜀中无大将，这是历史上没有充分授权最好的例证。身为团队管理者，应有做事情决定的准则：1）该下属做的决定，一定让他自已做；2）作决定意味着为自已的决定负责任；3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个；其一是有“托付思想”，自已不想承担责任。其二是，上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受别人听命于自已的成就感。4）让下属自已想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。5）下属做错事情，主管承担主要责任。这样做的好处：1）打断下属负面的“依赖”神经链；2）训练下属分析问题，全面思考问题的能力；3）让下属产生信心与成就感；4）会激发下属的行动力；5）你将因此不必照看下属的“猴子”，将有精力与时间照看你自已的“猴子”。“猴子管理”理论告诉我们：1）每一个人都应该照看好自已的猴子（自己岗位的职责）；2）不要让自已的猴子去麻烦别人照看；3）组织中，每一个人都应明白自已照看哪些猴子，及如何照看它们，照看好的标准是什么（岗位说明书及对应的考核指标）；4）不要试图将自已的猴子托付给别人；5）不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上“主人”的猴子。3、 有效的沟通 团队成员应清楚团队的目标，团队成员应互相支持和信任，有不同意见或遇到难题时，及时有效的沟通，积极的处理意见，采用头脑风暴法挖掘问题的根源，有效的解决问题。4、 认清团队成员的角色英国剑桥大学的贝尔滨教授在九年的团队研究，他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。 一个团队常有9种角色组成，分别是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者和技术专家组成。 世间万物各有功用：创新者首先提出观点；信息者及时提供信息炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。作为团队领导者，要识人，知人善任，适才适用。汉高祖刘邦平民出身