精益生产经典版ppt课件.ppt

精益求精 止于至善 1 丰田公司 ToyotaMotorCorporation 2006年3月8日 丰田 1933年 市值是戴克 1925年 福特 1903年 与通用 1908年 总和两倍多 2009年3月27日 一个丰田抵欧美八大车厂 宾士 BMW 保时捷 福特 雷诺 通用 标致雪铁龙 2 安全不容敷衍质量不容打折 丰田公司 在全世界召回910万辆汽车 2009年丰田公司全年汽车产量为680万辆 踏板门 事件影响 世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名 用于处理召回问题车的相关费用约135亿元 3 第一章精益生产概述 三 精益生产本质与体系 一 精益生产的形成 二 精益生产理念 四 精益生产追求的目标 五 精益思想 4 一 精益生产形成 大量生产方式 MP 丰田生产方式 TPS 精益生产 LP 1913年 亨利 福特建立了第一条汽车流水生产线大规模地生产单一品种产品 降低成本适用于单品种 稳定的市场需求 TPS ToyotaProductionSystem三个重要人物 丰田佐吉 丰田喜一郎 大野耐一 丰田英二 多品种 小批量拉式 Pull 生产系统 准时生产 JIT 看板管理 员工参与 1990年 改变世界的机器 TheMachinethatchangedtheWorld 以用户为 上帝 以 人 为中心 以 精简 为手段 团队工作和并行设计 准时供货方式 理念 思想 技术体系 5 制造系统要点 手工生产Craft 大规模生产Mass 同步生产Synchronous 敏捷生产Agile 精益生产Lean 低产量个性化 大批量 少品种工序式生产设备大 难组合 消除浪费不断改进员工参与 在同步生产的基础上 强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动 改善整个价值链节点上连着精益工厂 6 三种生产方式的比较分析 1 三种经营思想2 增值 工作的目标3 企业常见的八种浪费4 假效率与真效率5 个别效率与整体效率6 可动率与运转率 二 精益生产理念 8 企业使命及其实践 企业存在的最直接目的就是 生产金钱 为世界作贡献是企业的 共同理念 9 成本中心思想售价 成本 利润 根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场 售价中心思想利润 售价 成本 利润根据售价变动属于被动利润型 利润中心思想成本 售价 利润 根据售价变化主动降低成本 1 三种经营思想 10 2 增值 工作的目标 11 增值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费 12 浪费 导致成本增加的因素虽然增加价值 但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要 国内企业之现状 现场混乱 插不进脚 员工仪容不整 两眼无光 物料混放 标识不清 设备故障不断 苟延残喘 人海战术 加班加点但还是要待工待料 3 企业常见的八种浪费 14 工厂常见的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多 过早 浪费 8大浪费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 15 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 品质不良 16 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 若使用输送带 无人搬运车不是搬运的合理化 增加搬运批量 减少搬运频率 也不是合理化的搬运 产生原因 生产设施布局不良 17 浪 费 不 良 不良造成额外成本 不良造成的浪费 不良品不能修复而产生废品时的材料损失 设备 人员和工时的损失 额外的修复 鉴别 追加检查的损失 有时需要降价处理产品 或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降不良产生的原因 缺少作业标准 SOP 员工操作失误 原材料不良 机器设备性能不佳 环境问题等 18 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 19 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 20 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 21 22 浪 费 违背JIT原则 制造过多 过早 制造过多 过早造成浪费 造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 制造过多 过早的原因 超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快 23 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源 降低了经营效率 反过来制约企业的订单履行 造成缺货损失 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 24 10个人1天生产100件产品 10个人1天生产128件产品 8个人1天生产100件产品 例 市场需求100件 天 假效率 真效率 4 假 表面 效率与真 真正 效率 25 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础 但效率建立在有效需求的基础上 以 是否创造利润 为标准 如果不创造效益甚至造成在库 则此种效率是假效率 26 假效率 真效率 效率建立在有效需求的基础上 能力提升是效率提升的基础 但有时能力提升会造成效率提升的假象 管理者的责任就是在能力提升的基础上 将假效率转化成真效率 所以 省人化 是效率的关键 能力提升 省人化的两种形式 正式工 季节工 临时工 变动用工 固定人员 公用人员 弹性作业人员 27 能力需求 100件 H 例 5 个别效率与整体效率 28 个别效率 整体效率 将奖励个别效率转变为奖励整体效率 如 计件工资以完成品 而非半成品 为标准 实行团队计件 以提高整体效率为目标改善生产线布局 如 将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置 以有利于团队协作 专业化作业有利于提高个别效率 不少企业因此实行计件工资 但效率追求的重点应该是关注 整体效率 29 可动率 运转率 生产时间 设备可以有效运转 有效产出 的时间 设备有效运转 有效产出 时间 设备必要的有效运转 有效产出 时间 可动率越高越好 理想为100 6 可动率与运转率 稼动率 30 可动率与设备的保养状态息息相关 设备故障 设备调整 机型切换等都将降低设备可动率 出勤时间8 2 16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H 设备可动率13 16 81 25 有必要减少设备故障和调整时间 以提高设备可动率 例 可动率以100 为目标 31 设备2 100 运转生产1218件产品 82 1 运转生产1000件产品 例 市场需求1000件 天 设备满负荷运转能力1500件 天 设备可动率81 25 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 32 精益 Lean 的含义 形容词 a 无肉或少肉 b 少脂肪或无脂肪 不富裕 文体或措词简练 在必要性 重要性 质量或成分方面稀缺同义词 薄 瘦削的 似骨的 消瘦的 细长的 瘦长的反义词 肥胖的 多肉的 过重的 粗短的 肥大的 精 少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 33 三 精益生产本质与体系 丰田公司前调查部部长中山清孝说 丰田生产方式就是美国工业工程在日本企业管理中的应用 丰田生产系统 TPS 的精髓 消除企业中的浪费 消除浪费同时确保质量和交货期的思想 通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节 这两大支柱就是准时化生产 JustInTime 和自働化 Jidoka 与这两大支柱相关的各种管理方法和工具 其关系常常用 丰田屋 进行解释和展现 34 丰田生产系统 TPS 丰田屋 35 精益生产体系 36 37 38 39 40 精益生产 JIT JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作 所以 精益是一种减少浪费的经营哲学 JustInTime 适品 适量 适时 41 精益生产 自働化 自働化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力 起源于丰田佐吉的自动织布机 自働化的有效工具 异常警示灯 自働化的主要思想是通过 人 的自働参与避免不良 如防呆 或防错 设计 42 四 精益生产追求的目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 43 7个 零 目标 44 7个 零 目标 45 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 46 五 精益思想 1 顾客确定价值2 识别价值流3 价值流动4 顾客需求拉动5 尽善尽美 47 基于精益思想的改善循环 企业是一个有机的系统 企业的价值创造需要企业系统各职能的协作 生产车间推行精益生产 若没有相关系统的精益化 效果就不能达到 因而 企业必须树立实现精益企业的目标 用精益思想指导企业生产经营各项工作 分阶段有计划的推行精益管理 这样 企业系统才能健康 才具更强的生命力和价值 消除浪费创造价值 识别价值流 价值流动 需求拉动 尽善尽美 确定顾客价值 创造价值的工作 活动 应流动 不应迂回 停滞 识别创造价值的劳动 不创造价值的动作 应立即消除的浪费 以下序需求为准生产 而不是以上序原料为准生产 客户只愿为所需功能 价值 付费 按顾客需求设计生产 应基于前面的四项原则 不断优化改进 48 1 确定顾客价值 Value 生产者确定价值 顾客确定价值 生产者主导 顾客主导 卖方市场 买方市场 以企业自身为焦点 以顾客关注为焦点 生产者创造价值 顾客定义价值 49 按照顾客的需求生产顾客需要的产品 50 2 识别价值流 ValueStream 增值角度看价值流 形象提法 确定创造价值的活动 工作 识别不创造价值 现阶段必要的活动 干活 识别不创造价值 也没必要的活动 浪费 51 3 价值流动 关键词 管理职责重新定义 流程式管理 资源活起来 工作顺畅起来 效率高起来 关键 优化资源配置优化管理流程 特征 使创造价值的活动流动起来 不中断 迂回 等待 报废 52 4 顾客需求拉动 关键词 以顾客为关注焦点 顾客导向的业务模式 后向及时地拉动价值流 下一工序是顾客 从源头杜绝 浪费 关键 生产模式转变 服务模式转变 特征 消灭浪费的最有力武