201X版卓越绩效评价准则培训v.pptx

科学发展成就卓越2012版卓越绩效评价准则导入培训2012年11月17日 美国生产力与质量中心 APQC 对12家最优 BestPractice 企业的研究结果 水平对比法 Benchmarking 卓越绩效模式 Baldrige EFQM 六西格玛管理 SixSigma 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法 卓越绩效模式 100 1000 六西格玛 1西格玛 6西格玛 追求零缺陷 追求卓越 500 当代质量管理两个前沿的高端方法 追求卓越 零缺陷 由理念到实践 落地 3西格玛 专业技术 经营管理 质量管理 质量技术 质量系统 质量理念 质量工程 六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式 文化战略 质量系统和质量技术的两极发展和整合 宏观 大质量 微观 大质量 两个高端质量方法的整合推进 一 卓越绩效模式概述1 质量 质量管理的演进与卓越绩效模式2 美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3 卓越绩效评价准则基本理念和框架 质量 质量管理的演进与卓越绩效模式1 1质量概念的演进1 2质量管理发展的三大历史阶段1 3质量管理成熟度的四重境界1 4五大利益相关方1 5现代TQM 卓越绩效模式1 6世界三大质量奖 什么是质量 您个性化的理解 供不应求的时代 符合性供大于求的时代 适用性质量新时代 狭义 广义 1 1质量概念的演进 ISO9000 2005质量定义 一组固有特性满足要求的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 谁的要求 质量概念的演进 理解卓越绩效模式之一 大质量 大质量概念 产品 包括服务 质量 性能 寿命 可靠性 安全性 维修性 经济性 时间性过程质量 实物质量 成本 周期时间 环保 安全体系质量 ISO9001和TQC 关注产品质量 ISO9004和TQM 关注经营质量 面向未来的发展质量 Q q q综合质量Q C D E S f 人机料法测环5M1E q q 过程输出 过程因素 经营质量 产品质量 为产品质量提供文化 战略 资源和过程的系统保障 为卓越经营 基业长青提供产品质量保障 致力经营质量 立足过程质量 聚焦产品质量 的自适应生态循环 1 质量检验阶段1900 特点 专职检验代表人物 泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF W Taylor 科学管理之父 F W 泰勒 1856 1915 三权分立 设计 制造 检验聚焦于产品质量 1 2质量管理发展的三大历史阶段 2 统计质量控制阶段1930 特点 控制 预防代表人物 休哈特 道奇 罗米格StatisticalQualityControlControl PreventionW A Shewhart H F Dodge H G Romig 统计质量控制之父 W A 休哈特 1891 1967 聚焦于过程质量 3 全面质量管理阶段1960 特点 全员 全企业 全过程和多样化的方法代表人物 费根堡姆 朱兰 戴明 克劳斯比 石川馨等TotalQualityControl TotalQualityManagement 质量改进之父W E 戴明 1900 1993 质量领域首席建筑师J M 朱兰 1904 2008 TQC之父A V 费根保姆 1920 零缺陷管理之父P B 克劳斯比 1926 2001 聚焦于体系质量和经营质量 继承性的发展successivedevelopment 继承性的发展 卓越绩效模式 六西格玛和ISO9001的互补关系示意图 战略方向 战术解决 接口于 界定 整合推进六西格玛和QCCetc 卓越绩效模式与六西格玛 ISO9001 点 质量检验阶段线 SPC 向前端的延伸 发展面 TQC CWQC 向所有职能领域的扩展体 TQM 大质量的系统化管理网 质量链管理 跨公司质量管理 现代质量管理经历了一个 点 线 面 体 网 的发展轨迹 过程 大质量 职能 质量管理发展轨迹 进货检验 最终检验 过程检验 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 体系质量 经营质量 过程质量 质量概念和质量管理演进的内涵 符合性质量 适用性质量 经营质量 卓越评审 申奖 获奖50 以上Benchmarking 超越竞争对手 综合满足五大相关方要求 取得长期成功 卓越评审 自评驱动改进30 50 开展从过程到结果的自我评价 识别优势并巩固 识别改进和创新机会 排序 配置资源予以实施 循环评价和改进 不断提高成熟度 追求卓越 1 3质量管理成熟度的四重境界 卓越绩效模式与GB T19001的主要区别 卓越绩效模式与ISO14001和GB T28001标准的关系 GB T24001认证和GB T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定 而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求 在 4 1 4 4公共责任 中 要求评估并确定其产品 服务和运营给社会带来的环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产等方面的影响 预见公众的隐忧 并针对相关风险 确立满足和超越法律法规要求的关键过程 测量方法和指标 制订相应的对策和改进措施 在 4 4 2 5 1员工权益 中 要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件 并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备 而GB T24001和GB T28001正是应对这些要求的方法 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在 1 4五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二 利益相关方 长短期利益的平衡 经营质量 五大利益相关方和谐共赢 西方企业信念的演变 20世纪30年代 经理人惟一的目的是赚取最大的利润 20世纪30 60年代 经理人的责任不仅是赚取最大的利润 还必须对顾客 员工 供应商等有所承诺 20世纪60年代后 大多数经理人共同认识是要回馈社会 追求卓越的方法论和谐企业的方法论科学发展的方法论 TQC 1961 菲根堡姆 为了能够在最经济的水平上 并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究 设计 生产和服务 把企业内各部门研制质量 维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系 质量经营 1992 久米均 以质量为中心的经营管理手法 以人为中心的质量管理ISO8402 1994 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 朱兰质量手册 p1205 1999 朱兰 在作者看来 到90年代初 这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义 1 5现代TQM 全面质量管理 卓越绩效模式 TQC TQM 现代TQM 卓越绩效模式 卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化 条理化 具体化 实施框架 是经营管理的成功途径 事实上的企业管理国际标准以结果为导向 使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践 美国国家质量奖计划主任HarryS Herz 漫灌 滴灌 思考 TQM T QMTQ M 卓越绩效 质量奖 模式 TQM体系 用于构建组织的TQM 测评组织TQM的实施 测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式之三 非规定性 开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进 而管理体系审核是对一般过程的合格评定 重在发现与规定要求的偏差 审核 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪 为了解组织的优势和改进机会 以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 集成管理框架 诊断测量仪 卓越绩效模式的两大作用 ISO9001 ISO10012ISO14001 清洁生产 环境标志GB T28001持续改进 QCC 六西格玛等企业文化 战略 全面质量管理体系 卓越绩效模式框架 管理框架的作用 管理体系和方法整合的有效模式 一本TQM手册 一套程序和指导书一位管理者代表 一个体系管理部门一体化的目标管理 内部审核 管理评审多认证机构联合审核 诊断测量仪的作用 学习 循环 学习 评价 改进和创新 分享 循环 理解卓越绩效模式之六 学习循环 突破自我 超越对手和标杆 追求卓越 领导 战略 资源 过程管理 测量 分析与改进 结果 顾客与市场 木桶原理 7个类目构成木桶 组织 的7个木板 每一块木板都必须足够长 盛放组织竞争力的木桶 短板提升之循环 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 非盈利组织 1 6世界三大质量奖 EFQM卓越奖 原称欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 运营单位 公共部门 中小企业 分支 中小企业 独立 包括质量奖 单项奖 入围奖日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖 其中最著名的有 1999年启动 2006年启动 曲折的历史1982 1991 计划经济时代的质量管理奖1996 1997 试点恢复2001 正式恢复 高标准 少而精 严要求 树权威 品牌 坚持规范 自律 保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化 意味着进入新世纪时 我国已经进入 顾客主导 的买方市场 2中国全国质量奖的历史 背景和目的 2000 7 8 中华人民共和国产品质量法 修订 国家鼓励推行科学的质量管理方法 对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平 成绩显著的单位和个人 给予奖励 2001年我国加入WTO 融入经济全球化 质量管理应与国际接轨 标准的变更2001年全国质量管理奖标准 领导和管理战略 资源管理 过程管理 信息 经营结果2003年标准 基本等同波奖标准 七大类目 但分数分配有所不同2005年标准 采用国家标准GB T19580 GB Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志 2中国全国质量奖的历史 背景和目的 卓越绩效模式在中国的推进情况 地区 上海 山东领先 浙江 广东后来居上 计划单列市以深圳 青岛领先 行业 钢铁 建筑行业推广得最好 电信 石化 电力等行业越来越热所有制 国有 外资 民营均有表现 各地区 行业质量奖开展情况 地区 上海 北京 山东 浙江 深圳 宁波 香港及台湾等较好 行业 电力 机械 军队 航天等均有开展 评审方法的成熟 融合美国及香港评审专家的方法 系统评价 横向验证 纵向验证紧密围绕领导和战略方向 挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语 综合评语 全国质量奖的目的 全国质量奖评审工作的目的是非常明确的 一是引导企业关注市场竞争的焦点 重视产品质量 服务质量 进而重视经营质量 二是通过卓越绩效模式 引导和激励企业追求卓越的质量经营 加速培育我国具有国际竞争力的企业 三是树立获得卓越绩效的标杆企业 将他们的经验为广大企业分享 提高我国企业的整体水平 中国质量协会副会长马林 2 5全国质量奖评审运作框图 上年底 1月 发布评审通知 包括具体进度安排 5月中旬 将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室 中质协会员与现场工作部 进行资格审核 6月 工作委员会组织评审专家进行资料评审 7 8月 工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审 9月 工作委员会审议 提出推荐获奖企业名单 9月 审定委员会审议 确定获奖企业名单 10月 颁奖 经验分享 反馈报告 全国质量奖标识 奖杯和奖状 宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局 服务 上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司 青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司 中小型 联想 北京 有限公司 2001年度获奖企业名单 共5家 2002年度获奖企业名单 共6家 2 6全国质量管理奖获奖企业 武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通 集团 出租汽车分公司 服务 南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司 服务 深圳清溢精密光电有限公司 小型 中国网通天津分公司 服务 英特尔 中国 产品有限公司杭州卷烟厂 2003年度获奖企业名单 共6家 2004年度获奖企业名单 共8家 全国质量管理奖获奖企业 广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司 服务 浙江移动通信有限责任公司 服务 上海移动通信有限责任公司 服务 深圳海外装饰工程公司 小型 2005年度获奖企业名单 共10家 全国质量管理奖获奖企业 珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司 服务 中国移动通信集团广东有限公司 服务 恒源祥 集团 有限公司 小企业 2006年度获奖企业名单 共9家 中国一航成都飞机工业 集团 有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司 2008年度获奖企业名单 共11家 全国质量奖获奖企业 大中型企业 广西柳工机械股份有限公司 金川集团有限公司 莱芜钢铁集团有限公司 中建八局第二建设有限公司 波司登股份有限公司 上海市第七建筑有限公司 人民电器集团有限公司 浙江三花股份有限公司服务业 上海万科房地产有限公司小企业 天津港石油化工码头有限公司特殊行业 中国人民解放军第五七二 工厂 2007年度获奖企业名单 共7家 全国质量奖获奖企业 大中型企业 中国建筑第八工程局有限公司 南京钢铁联合有限公司 广州珠江钢琴集团股份有限公司 佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司 西安陕鼓动力股份有限公司 浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司 深圳市海洋王照明科技股份有限公司 四川沱牌集团有限公司服务业 上海市电力公司特殊行业 中国人民解放军第五七一九工厂提名奖 中国建筑第五工程局有限公司 山东滨州渤海活塞股份有限公司 西安西开高压电气股份有限公司鼓励奖 北京航天自动控制研究所 鞍钢股份有限公司 江阴兴澄特种钢铁有限公司 河北建设集团有限公司 上海新世界股份有限公司等18家企业 2009年度获奖企业名单 共10家 全国质量奖获奖企业 大中型企业 青岛海信电器股份有限公司鞍钢股份有限公司西安西电开关电气有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司安徽江淮汽车股份有限公司服务业 上海新世界股份有限公司 上海投资咨询公司特殊行业 北京航天自动控制研究所 2010年度获奖企业名单 共12家 兖州煤业股份有限公司三菱电梯有限公司宁波方太厨具有限公司贵州茅台酒股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司安阳钢铁股份有限公司武汉钢铁集团氧气有限责任公司远东电缆有限公司浙江世友木业有限公司浙江奥康鞋业股份有限公司日照港股份有限公司第二港务公司中国航天科工集团三院总体设计部 2011年度获奖企业名单 共12家 这增强了ABB品牌的价值 也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位 ABB 部分获奖企业的心声 创奖是为了学习 改进公司管理 使组织获得不断改进 不断地追求用户满意 追求卓越的驱动力 联想参与全国质量奖的评选 对外将提升联想品牌的美誉度 对内将强化全员质量经营的意识 发现差距 持续改进 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力 能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习 理解透彻 正泰集团卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范 是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习 提高的过程 也是企业变革 创新的过程 更是企业重塑 再造的过程 部分获奖企业的心声 1 对社会的价值引导激励共享2 对企业的价值诊断 改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3 对员工的价值拓宽管理视野 促进职业发展提高员工权益 分享企业成功 质量奖 卓越绩效模式的实施价值 评价 卓越绩效模式导入的一般流程 改进和创新 分享 推行卓越绩效模式应该是企业内心的诉求 这样才能给企业带来真正的提升 亚太质量组织主席山 如普瑞 3 卓越绩效评价准则基本理念和框架3 1中国卓越绩效评价准则及其基本理念3 2卓越绩效评价准则的框架和分值分配 为引导更多的企业追求卓越 提升我国企业的国际竞争力 2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草 中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定 评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB T19580 2004卓越绩效评价准则 和 GB Z19579 2004卓越绩效评价准则实施指南 于2004年8月30日发布 2005年1月1日起实施 发布会 2004中国高层质量论坛 标志着我国质量管理工作经过TQC ISO9000 进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段 中国质量管理的第三次浪潮 3 1中国卓越绩效评价准则及其基本理念 2012版卓越绩效标准发布 修订原则 1 科学性原则 标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系 结构合理 各项评分分值设置适度 体现科学性原则 2 先进性原则 充分吸收 借鉴国外先进经验 如美国 日本 欧洲所设立的质量奖的评价模式 以便于与国际接轨 3 中国化原则 作为设立中国国家质量奖的重要基础 卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情 结合我国实际情况制定 并在语言方面通俗易懂 便于理解 4 可操作性原则 标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上 重点提高可操作性水平 5 保持标准的继承性和延续性原则 小改6 增强标准的理论性 逻辑性和标准要求的准确性原则 2012版新标准及其主要变化 组织达到长期成功的关键要求是什么 课程演练 a 远见卓识的领导以前瞻性的视野 敏锐的洞察力 确立组织的使命 愿景和价值观 带领全体员工实现组织的发展战略和目标 b 战略导向以战略统领组织的管理活动 获得持续发展和成功 c 顾客驱动将顾客当前和未来的需求 期望和偏好作为改进产品和服务质量 提高管理水平及不断创新的动力 以提高顾客的满意和忠诚程度 d 社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任 促进社会的全面协调可持续发展 e 以人为本员工是组织之本 一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性 积极性为中心 促进员工的发展 保障员工的权益 提高员工的满意程度 2012版标准的九项基本理念 管理哲学和实践的结晶 浓缩的标准 f 合作共赢与顾客 关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系 互相为对方创造价值 实现共同发展 g 重视过程与关注结果组织的绩效源于过程 体现于结果 因此 既要重视过程 更要关注结果 要通过有效的过程管理 实现卓越的结果 h 学习 改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础 传承 改进和创新是组织持续发展的关键 i 系统管理将组织视为一个整体 以科学 有效的方法 实现组织经营管理的统筹规划 协调一致 提高组织管理的有效性和效率 3 2卓越绩效评价准则框架和分值分配 2012 领导作用三角 资源 过程 结果三角 理解卓越绩效模式之六 组织成功的路线图 以卓越的过程创取卓越的结果 B 2 1竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位 规模和发展情况 竞争对手的类型和数量 决定组织能否超越竞争对手 取得成功的关键因素 正在影响竞争格局的关键变化 创新和合作机会 竞争对比和标杆对比数据的主要来源 获取能力的局限 B 2 2战略挑战和优势在关键业务 运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势 B 2 3绩效改进系统绩效改进的总体方法 包括从评价 改进与创新到知识共享的方法系统 B 1组织描述 B 2组织面临的挑战 2012版GB Z19579标准附录B的变化 B 1 1组织的环境主要的产品和服务及其交付方式 组织文化 组织的使命 愿景和价值观 员工概况 包括 教育水平 年龄和职位构成 关键需求和期望及福利制度 主要的技术和设备设施 组织运营的法律法规和政策环境 B 1 2组织的关系组织结构和治理体制 关键的顾客群及其他相关方群体 及其对产品 服务和运营的关键需求 期望和差异点 关键的供方和经销商类别 及其在关键产品和服务过程及创新中的角色 关键的供应链要求 与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制 4 2 战略 90 分 4 3 顾客与 市场 90 分 4 5 过程管理 100 分 4 7 结果 400 分 4 4 资源 130 分 4 1 领导 110 分 4 6 测量 分析与改进 80 分 企业管理的层次 2012版标准的主要条款及分值分布 4 5过程管理 100 10过程的识别与设计 50 过程的实施与改进 50 4 6测量 分析与改进 80 测量与分析 40 改进与创新 40 104 7结果 400 产品和服务的结果 80 顾客和市场的结果 80 财务结果 80 资源结果 60 20过程有效性结果 50 20领导方面的结果 50 4 1领导 110 10高层领导的作用 50 组织治理 30 社会责任 30 4 2战略 90 战略制定 40 战略部署 50 104 3顾客与市场 90 顾客和市场的了解 40 顾客关系与顾客满意 50 4 4资源 130 人力资源 60 20财务资源 15 5信息和知识资源 20 20技术资源 15 5基础设施 10 10相关方关系 10 美国波奖与卓越绩效评价准则 GB T19580 分值比较 卓越绩效准则的条款类型和层次 两种类型 卓越6 1 过程结果23个评分条款评分条款的3个层次基本要求 总体要求 详细要求 卓越绩效评价准则的层次 卓越绩效评价准则的构成7个类目 Categories 23 美17 个评分条款 Items 总体 详细要求 美35个方面 AreastoAddress 道生一 一生二 二生三 三生 万物 核心价值观 道 以道御术 评价准则 术 术以载道 过程 结果 理念 条款要求的三层次 评分项序号 评分条款基本要求表达为标题 评分条款总体要求表达为 提要 详细要求表达为逐条的评价准则 方面 二 标准内容讲解与研讨术语和定义4 1领导4 2战略4 3顾客与市场4 4资源4 5过程管理4 6测量 分析与改进4 7经营结果标准内容相互关系的系统理解 GB T19580和GB T19579 一对联合使用的标准 GB Z19579 卓越绩效评价准则实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 适用于追求卓越的各类组织 为组织提供了自我评价的准则 也可作为质量奖的评价依据 给出了理解和应用GB T19580 2012 卓越绩效评价准则 的指南 适用于追求卓越的各类组织 旨在指导组织提高其整体绩效和能力 并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南 GB T19580 卓越绩效评价准则 GB T19580的范围 引用文件和定义 1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求 本标准适用于追求卓越的各类组织 为组织提供了自我评价的准则 也可作为质量奖的评价依据 2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的 凡是注日期的引用文件 仅注日期的版本适用于本文件 凡是不注日期的引用文件 其最新版本 包括所有的修改单 适用于本文件 GB T19000质量管理体系基础和术语3术语和定义GB T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件 什么是 卓越绩效 愿景 综合的组织绩效管理方法 获得持续发展和成功 为相关方不断创造价值 提高整体绩效和能力 以卓越的过程创取卓越的结果 3 1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法 为顾客 员工和其他相关方不断创造价值 提高组织整体的绩效和能力 促进组织获得持续发展和成功 3 2使命mission组织存在的价值 是组织所应承担并努力实现的责任 3 3愿景vision组织对未来的展望 是组织实现整体发展方向和目的的理想状态 3 4价值观values组织所崇尚文化的核心 是组织行为的基本准则 GB T19580 2012 术语和定义 3 5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 3 6标杆benchmarks针对相似的活动 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效 3 7关键过程keyprocesses为组织 顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程 GB T19580 2012术语和定义 4 1 2高层领导的作用 50分 如何确定和贯彻组织的使命 愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚 双向沟通 如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法 改进创新 快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设 提高质量水平如何强化风险意识 培养未来领导者 推进持续经营如何评审绩效 采取行动以改进绩效 实现战略和愿景 4 1领导 4 1 1总则本条款用于评价组织高层领导的作用 组织治理及组织履行社会责任的情况 确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理 领航 引导 使命 愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心 使命 Mission 组织存在的价值 是组织所应承担并努力实现的责任 角色定位 使命回答这个问题 组织致力于完成的是什么 在使命中可以界定所服务的顾客或市场 与众不同的能力 或所运用的技术 愿景 Vision 组织对未来的展望 是组织实现整体发展方向和目的的理想状态 愿景描绘了组织的前进方向 希望未来成为什么或被视为什么 价值观 Values 组织所崇尚文化的核心 是组织行为的基本原则 价值观反映和增强组织所渴望的文化 价值观以适当的方式 支持和指引每一位员工做决定 帮助组织完成其使命 达成其愿景 愿景 我是谁 我要到哪里去 我如何为人处世 我如何去 核心价值观质量诚信人本创新 典型案例 中国质量协会 使命 愿景和核心价值观 愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者 最有号召力的组织者 最有价值服务的提供者 使命我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念 理论 方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者 企业文化的三重结构 外在表现和载体 何为企业文化 企业在长期的生存和发展中形成的 为本企业所特有的 且为企业多数成员共同遵循的宗旨 使命 最高目标 愿景 价值标准 基本信念和行为规范等 价值观 的总和及其在企业活动中的反映 企业名称 标志企业外貌产品外观 包装设备特色厂徽 旗 歌 服 花文化体育生活设施厂区雕塑 纪念性建筑纪念品文化传播网络 企业文化建设 分析阶段分析组织的企业文化 创新阶段创新组织的企业文化 推行阶段推行组织的企业文化 研讨应有的企业文化 如 使命 愿景 核心价值观等 评价现有的企业文化 如 经营理念 发展方向及目标 企业精神 企业作风的等 传承历史的积淀 秉承上级公司的文化吸纳行业 地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案 制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进 分析两者的差距 他山之石 典型实例 实例一 IBM构建公司价值观的过程 在2003年 IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观 公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论 论坛主题叫作 价值观阵营 ValuesJam 有50000名员工参与了讨论 他们针对公司文化和价值观进行了争论 在获得大量的草稿和员工反馈之后 IBM形成了一套全新的公司价值观 献身于每一位客户的成功创新为先 关系到我们公司和全世界在所有关系中秉承诚实和自身责任 风险管理 风险 定义 不确定性对目标的影响 风险是一个二位概念 风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量 2006年 中央企业全面风险管理指引 企业风险一般可分为战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险等全面风险管理 指企业围绕总体经营目标 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程 培育良好的风险管理文化 建立健全全面风险管理体系 包括风险管理策略 风险理财措施 风险管理的组织职能体系 风险管理信息系统和内部控制系统 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法 风险管理基本流程包括以下主要工作 一 收集风险管理初始信息 二 进行风险评估 三 制定风险管理策略 四 提出和实施风险管理解决方案 五 风险管理的监督与改进 风险管理 绩效评审 组织运作的仪表盘关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 4 1 3组织的治理 Governance 30分 如何考虑组织治理的关键因素 行动责任 财务责任 管理透明性 内外部审计独立性 股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进 经济合作与发展组织 OECD公司治理原则 应保护股东权利 应平等对待所有股东 包括中小股东和外国股东 应确认公司利益相关方的合法权利 应确保及时 准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息 包括财务状况 经营状况 所有者结构 以及公司治理状况 董事会应确保对公司的战略指导 对管理层的有效控制 应对公司和股东负责 4 1领导 不同类别公司的治理结构要求 4 1 4 2公共责任4 1 4 2 1明确产品 服务和运营对质量 环保 节能 资源综合利用 公共卫生等方面影响所采取的措施4 1 4 2 2如何预见和应对公众对组织的产品 服务和运营的负面社会影响的隐忧4 1 4 2 3应对风险 满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标 4 1 4社会责任 30分 4 1 4 1提要组织如何履行社会责任 包括公共责任 道德行为和公益支持等方面的做法 4 1领导 持续改进 合格的企业公民 卓越的企业公民 在 4 2战略 和 4 5过程管理 中 应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任 4 1 4 3道德行为如何确保遵守诚信准则 建立信用体系如何确保符合道德规范 用于促进和监测组织内部 与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4 1 4 4公益支持如何积极支持公益事业 并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献 绩效指标可包括 遵守道德规范情况的调查指标 诚信等级 违背道德规范的事件数等 可包括 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展和环境保护等 组织应依据其使命 愿景 价值观和战略 策划 确定重点支持的公益领域 主动积极地开展公益活动 赢得公众口碑 提升社会形象 4 1领导 万向 四个一百工程 即资助一百个孤寡老人 一百个孤儿 一百个残疾人 一百个失学儿童 某铝业公司2004年公益支持重点领域 4 1 2高层领导的作用 4 1 3组织治理 确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理 遵守道德规范 开展公益支持 承担公共责任 标准内容相互关系的系统理解 领导 类目 对上述方法进行评价 改进和创新 分享 不断提升成熟度 4 1 4社会责任 自强不息 追求基业常青 周易 中说 天行健 君子以自强不息 乾卦 意思是自然的运动刚强劲健 相应于此 君子应刚毅坚韧 发愤图强 高层领导要带领全体员工自强不息 致力于打造基业常青的卓越组织 厚德载物 履行社会责任 周易 中说 地势坤 君子以厚德载物 坤卦 意思是大地的气势厚实和顺 相应于此 君子应增厚美德 容载万物 高层领导还应当率先垂范 完善组织治理 遵守道德规范 履行公共责任和公益支持 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 3战略和战略目标 4 2 2战略制定 40分 4 2战略 4 2 3战略部署 50分 4 2 3 2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测 KPI4 2 2 3绩效预测 愿景 战略路径和目标战略部署 战略是什么 战略是一个总方向 是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划 战略的起点是现状 终点是它的未来 如何从现有基础走向未来 构成了组织战略的主线 战略是指组织为适应未来环境的变化 追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策 战略是达成愿景 实现使命的手段和综合策划 反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合 它使竞争优势达到最大 竞争劣势减到最小 战略是组织的一种总体的行动方案 是为实现总目标而做的重点部署和资源安排 战略制定 战略部署 没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样 只会在原地转圈 又象个流浪汉一样 无家可归 美 乔尔 罗斯 战略层次 常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 产品与市场领域 成长方向 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略 以有效实现战略目标 协同效应 主业驱动 两翼齐飞 纵向一体化 沿产业链上下游扩展 4 2 2战略制定 40分 4 2 2 1提要 组织如何制定战略和战略目标4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1主要步骤 参与者 长短期计划的时间区间4 2 2 2 2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或区域的机会 经济 社会 道德 法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 战略执行能力 4 2 1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定 部署及进展情况 4 2战略 滚动调整 滚动规划法 2006年实际与计划的差异分析 外部环境变化分析 内部环境变化分析 五年滚动规划法示意图 2005年底 2006年底 1a 评估当前绩效投资收益率 盈利率等 4a 分析内部环境资源能力结构 6b 形成和确定战略方案 1b 评估当前战略使命 愿景 战略 方针 7实施战略 行动计划 预算与新程序 6a 制定战略目标 2评价组织治理公司董事会高层管理者 3a 分析外部环境宏观环境产业环境 3b 选择战略因素机会 O 威胁 T 4b 选择战略因素优势 S 劣势 W 5综合分析战略因素SWOT 8测评 改进和控制战略绩效 战略实施 战略选择 战略分析 战略管理的一般流程 环境分析 宏观环境分析 PEST PoliticalEconomicSocioculturalTechnological 分析 产业环境分析 波特的产业环境五种力量分析模型 资源 有形资源 无形资源 能力 关键优势关键劣势 发现核心竞争力 价值链分析 有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的 不可外包 内部环境分析 组织控制的资产 过程 技能或知识 SWOT 优势 strengths 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats SWOT分析和战略选择矩阵图 扬长避短型战略 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 对应的时间表和关键的量化指标4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战 机遇和发挥优势 反映创新机会 均衡考虑所有相关方的需要 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益 顾客的满意与成功 员工的发展与满意 供方的共同成长以及社会责任要求等 4 2战略 战略挑战 组织为持续获得成功而面对的压力 包括外部的和内部的 战略优势 对组织未来成功起决定性影响的有利因素 通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系 核心竞争力 指组织最擅长 独特且难以被模仿的能力 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实施计划 进行战略调整4 2 3 2 2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务 顾客和市场以及经营管理的关键变化4 2 3 2 3如何获取和配置资源确保实施计划的实施 说明重要的资源计划4 2 3 2 4说明监测实施计划的关键绩效指标 确保其协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方 4 2 3战略部署 50分 4 2 3 1提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标 以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效 如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 4 2战略 人力资源计划可考虑 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识分享和组织学习 改进薪酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 战略部署 纵向 横向和时间三个维度 上下同欲 的法宝之二 每一层指标均由其下属单位100 的支持 同一频率的指标体系 才能产生巨大的 战略共振 合力 平衡计分卡 BalancedScorecard 简称BSC 1992年 美国哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维 诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究 在 哈佛商业评论 杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文 提出了平衡计分卡的概念 认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌 必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展 此后 平衡计分卡由 绩效考核阶段 发展到 战略考核和管理阶段 过去80年来最具影响力的十大管理理念 哈佛商业论坛 世界500强中有80 的企业在应用BSC作为战略管理工具 财富 杂志研究表明 只有不到10 的有效制定的战略得到了有效的实施 大约70 的企业失败不是因为战略不行 而是实施不当 平衡计分卡 战略部署和绩效管理的方法 指组织和员工的学习与成长 卓越绩效平衡计分卡 平衡计分卡 KPI之间的相关关系 4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 一种关键的管理诊断和战略策划工具 可包括定量和定性的预测方法 如时间序列分析 回归分析 德尔菲法等 可考虑计入因新创办或并购企业 市场的拓展和转移 新的法律法规和标准要求以及在产品 服务和技术上的创新将导致的显著变化 4 2战略 战略制定 战略部署 制定实施计划 包括人力资源计划 并配置资源实施之 制定关键绩效指标系统 用于监测实施计划的进展 绩效预测 自己 对手 标杆 明确战略制定过程收集和分析内外部数据和信息 选择和确定战略和战略目标 使命 愿景和价值观 标准内容相互关系的系统理解 战略 类目 对上述方法进行评价 改进和创新 分享 不断提升成熟度 战略调整 4 3 2顾客和市场的了解 40分 4 3 3顾客关系与顾客满意 50分 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1测量顾客满意4 3 3 3 2产品 服务质量跟踪4 3 3 3 3竞争与标杆对比4 3 3 3 4方法适应发展方向及业务需要 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1建立关系以赢得顾客4 3 3 2 2确定顾客接触渠道及要求4 3 3 2 3顾客投诉管理4 3 3 2 4方法适应发展方向及业务需要 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1了解顾客的需求 期望和偏好4 3 2 3 2当前和以往顾客信息的应用4 3 2 3 3方法适应发展方向及业务需要 4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 2 1识别和确定4 3 2 2 2竞争者的顾客和其他潜在的 4 3顾客与市场 4 3 2顾客和市场的了解 40分 4 3 2 1提要说明组织如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好以及如何拓展新的市场4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 2 1如何识别 确定当前和未来的顾客 顾客群和细分市场4 3 2 2 2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场 4 3 1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要 并开发新产品和开拓新市场 根据战略优势 进行市场细分和定位 确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场 考虑细分后顾客偏好的显著性 从关键的视角进行细分 4 3顾客与市场 根据其战略发展方向 关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场 收集竞争和市场情报 以拓展新的市场 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性 差异化的了解方法4 3 2 3 2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计 生产 改进 创新以及市场开发和营销过程 强化顾客导向 满足顾客需要以及识别创新的机会4 3 2 3 3如何使了解的方法适应发展方向 业务需要及市场的变化 包括市场推广和销售信息 顾客满意和忠诚的数据 顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等 建立顾客档案或知识库 4 3顾客与市场 重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征 如质量特性 可靠性 性价比 交付周期或准时交付 顾客服务或技术支持等 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1如何建立关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其忠诚度4 3 3 2 2如何确定顾客接触的主要渠道 查询 交易和投诉 及主要的顾客接触要求 并落实到有关的人员和过程4 3 3 2 3如何处理顾客投诉 有效快速的解决 积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4 3 3 2 4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要 4 3 3顾客关系与顾客满意 50分 4 3 3 1提要 组织如何建立 维护和加强顾客关系 如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意 忠诚的关键因素的方法 例如 网站 展销会 登门拜访 订货会 电子商务 电话 传真等 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 以赢得顾客 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 积累和分析投诉信息 确定共性问题 根本原因及改进的重点 用于整个组织及合作伙伴的改进 4 3顾客与市场 顾客关系的五种境界 共享生命 白头偕老 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 结婚 一次性买卖 偶遇 顾客保留 恋爱 确定伙伴关系 订婚 Engagement契合 顾客投诉的 水下冰山 模型 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1如何测量顾客满意和忠诚 所用方法因不同顾客群而异 获得有效的信息并用于改进4 3 3 3 2如何对顾客进行产品 服务质量跟踪 获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4 3 3 3 3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4 3 3 3 4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要 例如产品开箱合格率和故障率 顾客投诉量的异常变化等 定期评价 不断改进测量顾客满意和忠诚的方法 使之适应发展方向及业务需要 顾客对产品 服务满足其要求程度的感受 购买决定 4 3顾客与市场 满意度价值链 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 股东满意市场份额 利润 留住老顾客的成本 赢得新顾客的成本 顾客关系管理界定不同顾客群的需求 期望和偏好设计 推出产品和服务交付产品和服务 并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度 忠诚度测评 关键顾客管理 KAM 4 4资源 4 4 2 2工作的组织和管理4 4 2 2 1工作和职位的组织和管理4 4 2 2 2需求 招聘 任用