本科人力资源管理期末考试试卷(附答案).doc

本科人力资源管理期末考试试卷 （2007、7）一、 单项选择题（每小题2分，共20分）1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（ ）。A、回归分析法 B、经验预测法 C、德尔菲法 D、马尔可夫分析法2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（ ）。A、工作职责 B、工作中晋升 C、工作权限 D、工作环境3、企业对新员工上岗进行的培训称为（ ）。A、培训 B、脱产培训 C、岗前培训 D、在职培训4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（ ）的特点。A、多因性 B、多维性 C、动态性 D、不确定性5、企业一般给销售人员实行的是（ ）。A、能力工资制 B、绩效工资制 C、计件工资制 D、职务工资制6、劳动合同的法定内容不包括（ ）。A、试用期限 B、劳动合同期限 C、劳动保护和条件 D、劳动报酬7、个性-职业类型匹配的择业选择理论是由（ ）提出的。A、帕金森 B、约翰.L.霍兰德 C、金斯伯格 D、施恩8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方式在对人的态度方面认为人是（ ）。A、“机器人” B、“经济人” C、“生活人” D、“社会人”9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（ ）。A、公平理论 B、效用理论 C、因素理论 D、强化理论10、在理论界通常将（ ）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟 B、亚当.斯密 C、A.马歇尔 D、舒尔茨二、多项选择题（每小题2分，共10分）1、同一企业内部不同员工薪酬水平不同，是由于（ ）因素的影响。A、员工绩效 B、员工岗位 C、员工能力 D、工会力量 E、员工工龄2、职业管理学家萨柏把人的职业生涯划分为五个主要阶段（ ）。A、成长阶段 B、探索阶段 C、确立阶段 D、维持阶段 E、衰退阶段3、企业进行人力资源外包的主要原因是（ ）。A、为了节省费用 B、聚焦于战略和核心业务C、为了提高人力资源工作的效果 D、维护企业形象E、临时性措施4、双重职业道路（ ）。A、认为技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者B、既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会C、为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系D、员工有了继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会E、不提倡从合格的技术专家中培养劣等的管理者，而是组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。5、评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有（ ）。A、公文处理 B、无领导小组讨论 C、角色扮演 D、智力测验 E、性向测验三、判断题（每小题2分，共10分）1、人力资源是一种不可再生性资源。 （ ）2、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着组织整体人力资源管理的效率。 （ ）3、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此评价对象是任职者。 （ ）4、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。 （ ）5、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。 （ ）四、论述题（每小题10分，共20分）1、试述当前我国建立健全社会保障体系的主要任务。2、试述组织参与职业规划的意义和作用。五、案例分析题（每小题20分，共40分）1、通达公司员工的绩效考评通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了中层干部考评办法。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作的程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。试分析：（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体现？（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？ 2、从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对子又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。试分析：（1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？（2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？（参考答案附后）本科人力资源管理期末考试试题参考答案 （2007、7）一、 单项选择题（每小题2分，共20分）1、C 2、B 3、C 4、B 5、B 6、A 7、B 8、D 9、A 10、D二、多项选择题（每小题2分，共10分） 1、ABCE 2、ABCDE 3、ABC 4、ACDE 5、ABC三、判断题（每小题2分，共10分） 1、 2、 3、 4、 5、四、论述题（每小题10分，共20分）1、试述当前我国建立健全社会保障制度的主要任务 答案要点：建立健全与经济发展水平相适应的社会保障体系，既是全面建设小康社会的重要内容和发展社会主义市场经济的必然要求，也是保持社会稳定和国家长治久安的根本大计。其主要任务是：一是，坚持社会统筹和个人账户相结合，完善职工基本养老保险制度；二是，推进医疗保险制度改革。需要完善医疗保险配套制度改革，细化医疗服务管理，城镇职工医疗保险制度改革与医疗卫生体制改革、药品流通体制改革同步推进；三是，建立健全失业保险制度；四是，全面落实城市居民最低生活保障制度，切实贯彻属地管理原则，将符合条件的城市居民全部纳入最低生活保障范围；五是，加快建立农村养老保险、医疗保险和最低生活保障制度。农村社会保障是我国整个社会保障制度的薄弱环节，随着农村经济的发展，城镇化进程的加快，农村社会保障问题日益突出。促进城乡协调发展，迫切要求加快建立农村社会保障制度，当前重点是加快农村养老保险、医疗保险和最低生活保障体系的建立；六是，合理确定社会保障范围、标准和水平。2、试述组织参与职业规划的意义和作用。 答案要点：组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标，既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。“为了在一个不断变化的市场环境中动作，组织应认清需要什么样的能力以及什么样的员工，并由此提高自己的动作能力。要能够做到这一点，就必须有组织职业规划。” 员工在组织中的发展通常有两条道路，一是专业技术上的提升；二是行政职位上的上升。一个组织如果能很好地帮助员工进行职业规划，应能大大提升员工对组织的信赖度和忠诚度，有助于稳定队伍。一个队伍相对稳定的组织，较之人员更叠频繁的组织，能更专注于事业，效率更高，更快地实现组织目标。搞好组织职业规划，给每一位员工上升的空间，应能激发员工的潜能，最终受益者将是组织。五、案例分析题（每小题20分，共40分）1、通达公司员工的绩效考评答案要点：（1）绩效考评在人力资源管理中的作用，主要表现在以下几个方面：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据；为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。以上这些作用在该案例或多或少都有所表现。（2）通达公司在员工考评中存在的问题主要有，一是，考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金。因此，要进一步明确考评目的；二是，考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化；三是，考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成；四是，考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。2、从组织内部寻找人才分析要点： （1）台塑董事长王永庆具有如下人才观：一是，人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；二是，合适的人做合适的事；三是，寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。（2）但内部招聘也有其优缺点：内部来源选聘有许多优点：一是，选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短；二是，他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色；三是，内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内源选任也有其缺陷，表现为：一是，容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。二是，容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。三是，内部备选对象范围狭窄。第一章 人力资源管理概述【练习题】1答：人力资源管理包括以下内容： 制定人力资源计划； 工作分析和工作设计； 劳动定额与定员； 员工的招聘与录用； 员工的培训； 奖酬管理； 工作绩效考评； 员工职业生涯规划与员工关系管理； 人力资源会计工作； 劳动人事法规与劳动合同管理。2答：人力资源管理人员包括：一是从事人力资源管理的一般职员与辅助人员；二是从事人力资源管理的专业技术人员；三是人力资源管理经理。3答：自然资源泛指用于生产活动的一切未经加工的自然物；资本资源也被称为“资产”或“资金”，包括机器、设备、厂房和其他建筑，货币及其他形式的资金等；人力资源就是指存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产或提供服务的体力、技能和知识。它们之间的区别：人力资源具有主观能动性，可以运用自然资源与资本资源为社会创造财富；而自然资源与资本资源必须在人力资源的正确使用的前提下，才能为社会创造财富。4答：人力资源管理的主要目标：首先，取得更大的使用价值；其次，是发挥最大的主观能动性；再次，培养全面发展的人。人力资源管理的基本任务是调动职工积极性，不断提高生产率。为此，人力资源管理应有效地做好下面几方面工作： 用好人力资源以实现其经营战略和阶段目标 管理好不同层次的员工 聘请、挑选、培训、使用、提升和解雇员工等 通过评价和管理员工的行为，不断施以有效激励，使员工个人和企业的整体目标保持一致 确定劳动报酬并使之成为促进员工整体素质提高的有效手段 了解企业内外环境的变化，与企业战略相配合，推动组织的变革与创新。5答：人力资源管理发展主要包含以下几个阶段：一科学管理理论阶段美国的科学管理之父泰罗（F.W.Taylor）在其著作科学管理原理阐述了以人事管理思想为中心的劳动力管理，认为对员工的管理不应完全偏重于消极的防范与监督，而应通过选用、培训、考核、物质刺激方式来调动和发挥其积极性，提高其劳动生产率，把员工的人性假设定位在“经济人”。然而这一时期企业人事管理仍然停留于现场作业过程，单方面强调物质因素对员工积极性的影响，而工人仍处于被动执行与接受指挥的地位。二 霍桑实验和人际关系运动阶段经过著名的霍桑实验照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验，霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的“经济人”假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。在霍桑实验的基础上，美国著名的梅奥教授发表了人际关系学说，出版了工业文明的人类问题一书，说明了员工除了物质需要之外，还有其他社会、心理。精神等各方面的需要。在这一阶段，企业界开始承认人为社会人，承认非正式组织的存在，并把工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为，形成了一套行为科学管理理论。三 组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响阶段随着行为科学的发展，行为科学开始发展为深入研究组织中人们的行为及其产生的原因，从而调节人际关系、调动人的积极性的一门学科，也就是把行为科学的知识和原理运用于组织的管理，构成了组织行为学。如美国弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）对组织内部的员工行为进行调查与研究，在研究中发现，使职工感到满意的都属于工作本身或工作内容方面；使职工感到不满的，都属于工作环境或工作关系方面。前者叫激励因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等，并且在此基础上提出了著名的双因素理论。在这阶段，随着组织行为学的发展，引起了人事管理的一系列根本性的变化具体表现为：由以往的以“事”为中心发展到以“人”为中心的管理；由以往重视纪律的管理发展到重视行为的管理；由以往的监督型的管理发展到激发型的管理；由以往的独裁式的管理发展到参与式的管理。【案例分析题】1答：企业对人才的管理态度从“蜡烛”到“蓄电池”的转变，说明了当今企业对员工的管理日趋人性化，主张“以人为本”的先进人力资源管理理念。这反映了管理者对员工的管理方式逐渐从以往单一的“人事管理”过渡到当今多元的“人力资源管理”，针对该案例而言，其主要表现在以下几个方面： 企业管理者逐渐认识到企业的员工不仅仅是为其工作一生的“蜡烛”，只能不停的燃烧直至告别社会舞台，最后无可奈何结束自己漫长的职业生涯。因此，管理者从中认识到应该把企业的发展与员工的成长结合起来，并应该适当给予员工进修学习的机会，使其不断提高自己的专业理论知识和技能，提升自我价值，形成学习型组织，以便为企业的发展提供高素质的人力资源保障。 企业人力资源管理机构的工作重心开始从过去单一的人事任免权力机构转变为当今多元的人力资源辅助与服务机构。一方面，当今的人力资源管理应该以员工为其客户，并以提高客户价值作为驱动力，为企业的发展与壮大提供人力资本的保障。另一方面，当今的人力资源管理是多元化，除了以往单一的人事管理，还包括为员工提供适当的培训，建立科学有效的绩效考评机制和为企业的战略实施制定有效的人力资源规划方案等等的多元化管理。 企业不但注重人才的培养，还注重人才的优化配置，以求达到人适其事、事得其人、人尽其才和事尽其功。根据人力资源管理的同素异构原理，企业的所有员工就组成了一个有机系统，为了让这个系统的整体性能得到充分地发挥，不仅需要每一个员工才能的发挥，还需要通过对人员实行优化配置，把适当的员工任命到适当的岗位中去，从而使这个系统的整体性能远远大于各部分之和，并且得以有效的发挥。 企业在对人才观念的转变过程中逐渐形成了一种重视人才的文化，并在企业发展的过程中使其制度化，形成了一套发现人才、使用人才、留住人才的规章制度。这为企业的长远发展提供了第一资源人力资源的智力支持，从而保证企业的长久可持续发展。2答：核心人才是指知识的创新者和企业家，联想的核心人才包括：领军人物；众多的研发人才，高级技术人才，一线的技能人才，中高级管理人才，如联想公司里的年轻的高级经理人才，IT行业的精英等。联想的核心人才支持公司的竞争优势： 年轻一代的管理人员迅速成长，管理后备人才充分，发展后劲足。 联想集团的管理层平均年龄只有31.5岁。 联想的适才适岗机制，建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。3答：首先，要构建学习型组织。在人力资源管理方面，联想通过对其他世界知名公司的学习真正做到了不断完善自己，在学习中迅速的成长。在公司内部通过引入适才适岗，轮岗制度等，大大的提高工作效率。其次，大公司要有大局观，做好战略规划。当公司做大了以后，要具有战略眼光的分析公司的定位这样才能立于不败之地。而这其中的关键就是要培养好领军人物，在联想的这次并购中联想多年前就培养的领军人物杨元庆发挥了巨大的作用。再次，对不同文化的整合。联想并购后面临的是一个“多国部队”，而能否在不同的文化氛围中形成自己的企业文化就成为企业最重要的问题。第二章 人力资源管理理论【练习题】1答：激励理论主要如下： 马斯洛的需要层次理论：人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。 赫兹伯格的双因素理论：使职工感到满意的都属于工作本身或工作内容方面；使职工感到不满的，都属于工作环境或工作关系方面。前者叫激励因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 弗鲁姆的期望理论：期望理论认为人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。管理者必须善于提高目标价值以及实现目标的可能性，才能有效地激发人的行为积极性。即：激励力=价值指数x预期概率 亚当斯的公平理论：只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。 员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感 斯金纳的强化理论：该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，激励可分为：正强化、负强化、惩罚与衰退。2答：机制指事物发挥作用的机理或原理。人力资源管理机制主要有：牵引机制、激励机制、约束机制与竞争淘汰机制。3答：胜任能力指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。胜任能力模型包括三大部分：领导力、全员核心胜任能力与专业胜任能力。【案例分析题】1答：Z集团对人性的假设属于管理人。2答：Z集团的管理体现了期望理论、需要层次理论与强化理论等。3答：Z集团管理体现了竞争淘汰机制、激励机制与约束机制三个人力资源管理机制。4答：Z集团还没有形成了一个完整的人力资源管理系统。对于一个完整的人力资源系统主要是由四大机制，六个系统来完成的。分别是（1）牵引机制，通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系 、培训开发体系。（2）激励机制，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统（3）约束监督机制，对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束、信息监督与目标责任监控、高压线与员工基本行为规范、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（4）竞争与淘汰机制，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度、人才退出制度 （内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）。分析Z集团的人力资源系统，Z集团按照了一个完整的人力资源管理系统的大纲去设计人力资源系统，但就其设计系统的内部来看，并不是完整的。首先对于牵引机制，其缺少了对于最重要的企业文化的确立，也就使得这个系统浮于表面，没有核心机制统领整个系统；对于激励机制，其缺少了对于职业生涯的管理与升迁的机制设计，也就使得工人无法真正明确奋斗的目标；对于约束监督机制缺少一个明确的行为规范，对于工人无法明确什么是该做，什么是不该做的；对于竞争淘汰机制，缺乏一种人才推出机制。再则Z集团的这个人力资源系统过于笼统，只是一个定性的人力资源管理系统，各系统设计基本上只是给出了一个目标，真正在实施起来，会因为没有明确的步骤与体系系统而无法达到预期的目标，最后就是有个好的开始与计划，但不一定有预期的结果，因此是缺乏可操作性和实际价值的。第三章 人力资源管理技术【练习题】1答：工作分析的意义与作用实现战略传递、明确工作边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理、招聘工作的前提、绩效考评依据、为管理关系、员工发展、工作评价与工作再设计提供依据。工作分析的内容：工作分析所需要收集的有关信息包括与工作有关的内容；工作中使用的机器、设备工具及其它辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及其工作对员工的资格要求。2答：工作分析的方法及其特点主要如下： 职位分析问卷法（PAQ）：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。优点获得信息资料的速度快，全面、系统、完整、高效。缺点需要工作分析专家花费大量的时间设计调查表；为了避免误解，调查人员还须亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。 关键事件法（Critical Incident Method）要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。由工作分析专家向一些对该工作多方面情况有所了解的人员进行调查，要他们描述该工作半年到一年内能观察到，并能反映其绩效好坏的一系列事件，询问什么是导致该事件的主要因素，什么是各种行为的一般后果，各种行为是否处于任职者控制之中，要求他们指出哪一位任职者工作完成最好，他是如何进行工作的，通过对每一个职务大量关键事件（可多达几百）的收集，分析它们发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，即可整理形成工作说明书。 扩展关键事件法（Expand Critical Incident Method, ECIM）扩展关键事件法由任职者本人对职务所包含的各项任务、职责进行描述。每个职务包含若干职责（职能），每一职责又包含若干任务，如经理职务包括计划、监督、培训等职责，而培训职责又包括教新员工掌握新技术，使新员工熟悉工作环境，推动员工自我提高等任务。职务分析专家要求任职者对每项任务写出反映三种不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具体情景下行为方式及后果，根据任职者提供的信息，可以写出职务内容及要求，然后再找另外一些任职者回答他们实际能否完成这些任务，完成的难度、概率、重要性如何，最后形成职务规范。 职能性工作分析（Functional Job Analysis, FJA）是一种综合的工作分析方法，主要是针对工作、工人和组织之间的相互关系。这种方法是工作分析计划表的一种改进方法。这是一种以工人为导向来描述工作的方法，它明确了一名员工实际所做的工作，而不是他（她）的责任。 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 工作日志法工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。 主题专家会议法（SMEC）主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。 访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作。观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种。3答：工作分类的特点如下： 工作分类的对象是“事”。 工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。 工作分类是“对事”而不“对人”。 工作分类是一种工具。 工作分类的意义如下： 工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础； 工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化 ； 工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证 ； 工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据 ； 工作分类有利于用人和培训 。4答：工作评价的方法及其特点如下： 工作排序法该方法的主要优点是简单方便，容易理解与应用，比较适合缺乏时间和金钱或结构稳定的小公司。 工作分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。 要素计点法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。 海氏测评法它是由美国工资设计专家艾德华海（Hay Associates）于1951年研究开发出来的。特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。实际上海氏系统也是一种点数方法，它与点数方法的主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素是确定的。海氏系统法认为有三种应该给予补偿的因素：智能水平、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小。 【案例分析题】1答：岗位分析的目的并不是为了增大员工现有的工作量，其目的：实现战略传递、明确工作边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理、招聘工作的前提、绩效考评依据，为管理关系、员工发展、工作评价与工作再设计提供依据。因此，岗位分析是人力资源管理的基础，起到十分重要的作用。2答：岗位分析之所以会导致员工产生不满情绪的原因是：岗位分析往往会增加员工的工作量，并且意味着企业将要对内部进行改革，员工可能会面临企业裁员的问题等。为了缓解这一冲突，管理者应该让员工充分了解岗位分析的根本意义；在做工作分析时应取得领导的支持。3答：随着工作正朝着专业化与多元化的方向发展，工作的交叉和重叠在岗位分析后可能还会存在。此刻，应该认真审视各个岗位的工作说明书，明确工作的权力与义务，实现权责相对，从而提高工作流程的效率。若有10%的工作明显不同的时候，就应该分为两个岗位，提高企业的运作效率。第四章 人力资源战略规划【练习题】1答：人力资源规划的涵义是：企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。其主要内容如下：人力资源数量规划、人力资源素质规划与人力资源结构规划。2答：人力资源规划与企业经营战略的关系：人力资源规划通过科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才，为企业经营战略的实现提供智力支持与人员支持。二而企业战略经营规划为企业的人力资源规划提供战略的指导方向。3答：影响企业人力资源需求的因素主要有：市场需求波动、技术变革、组织结构变动、预期经营计划的改变、员工的素质与人员的流动性等。4答：马尔可夫方法是一种可以进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。管理人员置换图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。德尔菲预测技术是是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。5答：德尔菲法的基本思路为：通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合对人力资源需求的长期趋势预测。其基本原则：公开性、反复性与独立性。6答：增加总经理级人员2名，部门经理级人员5名，其他员工15名。7答：如下表：职务现有人数人员变动率经理科长业务员离职经理100.8000.2科长200.10.80.050.05业务员8000.050.80.15总人数11010206515需补充人数15001515【案例分析题】1答：RANBAXX公司的人力资源规划过程的思路合理。该公司通过制定企业战略目标来指导人力资源规划，使人力资源规划能够为企业战略目标的实现提供人员的支持。另外，公司的人力资源规划以先进的胜任能力模型为基础，保证公司内部人员具备实现企业战略目标的核心能力。因此，该公司的人力资源规划是合理的。2答：主要运用了胜任能力模型的方法。第五章 招聘与录用【练习题】1答：人员招聘的作用主要如下：招聘是公司结构调整的手段；招聘是对在职员工的激励和压力；招聘是对新员工的第一次培训；招聘是企业公关活动；招聘是一次企业形象宣传活动；招聘是与竞争对手的博弈。2答：在从事招聘之前要采取的主要措施有：人员需求调查、招聘决策、发布招聘信息。3答：内部招聘的含义是优先向组织现有人员传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请。优点：可以为员工提供晋升的机会，从而激励员工；由于是企业内部的员工，可以减少员工与工作的磨合时间，降低成本。缺点：难于吸引企业外部更优秀的人才进入企业工作。4答：内部招聘的常用方法：布告法、推荐法、档案法。5答：外部招聘常用的方法：校园招聘、广告招聘、到劳务市场和人才交流中心招聘、借助职业介绍机构招聘、有目标的个人联系与参加社会性的人才交流活动。6答：面试方式主要有：结构式面试，适用于全面了解应聘者的场合；非结构式面试，适用于有重点地收集更多的信息；混合型面试，把上述的两种方法结合起来，是一种较为常用的面试方法。7答：面试方案的设定如下：首先，认真阅读被试者的应聘申请表，找出需要了解的重点，制定面试提纲和评价表，确定面试的时间、地点和人员。其次，根据岗位的需要，认真确定面试的内容。再次，注意面试的观察与提问等技巧，避免出现面试中常见的偏差。8答：面试中的主要偏差及其避免方法主要如下：定势效应：在评定前进行试评，统一标准的理解和掌握，是消除定势效应的有效方法；光环效应：客观对应聘者的各方面进行评价是其避免的有效方法；顺序效应：通过适当把应聘者人数分配给考官可以大大减小顺序效应；集中趋势效应：增加面试的区分度可以避免；首因效应：建立客观评价体系；情绪效应：建立客观评价体系；疲劳效应：适当分配各个考官的任务。9答：情景模拟的主要方法有：公文处理测验，主要测试应聘者的公文处理能力；无领导小组讨论（LGD），主要测试应聘者的领导能力。10答：提高测试信度与效度的方法：尽量通过相关的统计分析的结论来指导测试，例如，利用现有员工进行分析，从而决定新员工应该具备的能力，从而确定测试的内容。第六章 素质测评【练习题】1答：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。2答：现代人员素质测评与传统的“相人术”的根本区别是：科学性与数理化。3答：人员素质测评在人力资源管理中的作用：选员、安置、激励、选拔与提升、考评、培训和发展。4答：人员素质结构的分类：动机、个性、自我形象、社会角色、态度、知识与技能。5答：人员素质测评方案的制定：确定测评的目的、确定素质测评指标体系、制定测评方案，最后实施测评。【案例分析题】1答：对于第一位员工的说法，作为企业的员工应该在工作中培养自己对工作的兴趣，从而使自己适应工作。单凭自己的兴趣选择工作，不结合当今社会的实际情况，是不现实的。而对于另一位员工埋怨技术专家在欠缺管理经验而言，员工是应该不断学习，实行多元化发展，才有利于自己的成长。2答：其原因为：首先，企业内部的人员配置没有达到人岗相配与能岗相配的原则，有些员工并不适合于其当前岗位的要求，因而造成不能“干一行，爱一行”。其次，没有对员工进行科学的人员素质测评，使员工的潜在素质与岗位要求不相配。再次，没有对员工展开必要的岗位培训，从而领导员工不适应其工作。3答：企业对员工进行适当的人员素质测评与必要的岗位培训工作，使员工对自己的工作产生兴趣，达到人岗相配的原则要求，就可以把“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”融合在一起。第七章 人力资源培训与开发【练习题】1答：培训是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；而开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。2答：培训与开发的重要性与作用主要有：培训与开发是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段；培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才的关键；培训与开发是调动员工积极性的有效方法；培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆；培训与开发是企业竞争优势的重要来源。3答：人力资源培训与开发的系统模型以问题为导向，以理论为前提，结合企业的实际情况所制定的人员培训开发系统。4答：现代常用的培训方法有：角色扮演、仿真学习、案例研究与商业游戏等。传统的培训方法有：讲授法、视听法、现场个别培训、行为示范与讨论法等。5答：培训需求信息收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法与调查问卷。6答：职前培训主要包括：第一，公司的标准，行为规范、期望、传统与政策。第二，新员工需要被社会化。第三，工作技术方面的问题。7答：对培训效果的评估可以通过培训者自评和通过学员评估。【案例分析题】1答：麦当劳的培训理念是：培训可以带来收益。2答：麦当劳的培训是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想、期望结合起来，从而以便于实现企业的需要。3答：麦当劳培训可取之处：首先，快速反应，以便于及时了解培训的效果。其次，落实到工作来评估，以便于客观从工作中检验与评估培训的效果。再次，与绩效挂钩，了解培训是否能够提高员工的绩效水平。4答：麦当劳实行的是全职业生涯培训，关注员工的成长，使得其员工能够维持不断地学习与成长，帮助员工实现梦想，给予员工能力提升的机会。保证员工的发展与组织的发展的双赢，必须要把员工的期望与企业的目标结合起来，提供既有利于企业发展，又有利于员工个人的发展的培训，从而达到双赢的效果。第八章 劳动定额与定员【练习题】1答：劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，为生产一定量产品所必须消耗的时间，或在一定时间内生产合格品的数量。有两种表达方式：工时定额与产量定额。2答：工作日写实是对工人整个工作日的时间利用情况，按其时间消耗的顺序，实施观察、记录和分析的一种技术。其作用主要如下：第一，通过工作日写实，可以全面调查分析整个工作日工时的利用情况，找出工作时间损失和浪费的原因，以便采取相应的技术组织措施，从而提高工时利用率。第二，通过工作日写实，研究先进工人的工时利用情况，总结与推广先进工人的操作方法和生产经验。第三，工作日写实资料是制定时间标准和劳动定额的依据。第四，通过工作日写实，调查设备和工人的负荷情况，为确定看管的数量和合理的劳动分工提供数据。3答：工作日写实的步骤和方法： 写实前的准备工作。明确写实的目的与选择写实的对象；熟悉和了解写实对象的全面情况；划分写实项目；训练写实人员；物资