市级商业银行绩效考核系统的分析和设计.doc

市级商业银行绩效考核系统的分析和设计 摘要随着中国加入经济全球化的行列，国内银行将面临许多新的机遇和挑战。对于国内银行来说，要赢得这场竞争，需要经过多方面的改革。绩效考核管理是银行管理中非常重要的一方面，正确的评估行员的业绩，才可能有公正的奖惩，才可能有合理的激励机制。基于此，我们建立了市级商业银行的绩效考核系统，我作为项目经理监管整个项目过程，并参与了需求调研及模块的详细设计。该系统于09年开始预启动，2010开始开发-2011年进入试运行，之后还在根据每年的考核需求变化和用户的使用情况进行一些局部改造和模块升级。本文以中信银行宁波市分行建设的绩效考核系统建设为基础，分析了国内外银行内部绩效考核的发展阶段和现状，以实际银行中管理者，行员的需求调研为基础，提出了需求的可行性分析并总结归纳出业务功能需求、系统功能需求，并基于该系统的架构设计和数据库设计，对系统平台的关键模块设计和应用做了具体的讲解，通过系统管理确定了系统中不同权限的分配，建立考核对象管理对机构、行员做同一的管理，对行员与账户，业绩关系，中间业务关系作为银行的内部重要资源做数据累计和及时维护。通过加强对客户的分类管理，实现对客户结构的不断调整优化和资源投入产出效益的不断提高。同时系统平台建立了完善的查询功能，可随时查看机构、个人的业绩，账户明细，账户关系，及相关数据等，以严谨的绩效考核标准为准则，系统平台数据分析，作出较为精确的绩效考核，有效的提高的银行的竞争实力。 本文所提及的系统在宁波中信银行实施运行以来，取的了领导及行员的一定的评价与成绩。关键词：市级商业银行，绩效考核，对象管理，数据分析70 / 79AbstractWith Chinas entry into the ranks of the economic globalization, the domestic banks will be faced with many new opportunities and challenges. For domestic banks, to win this competition, the need to go through many reforms. Performance appraisal and management is a very important aspect of the bank management, the correct assessment of the performance of the teller, it may just rewards and punishments, it may be reasonable incentive mechanism.Based on this, we establish a performance appraisal system for municipal commercial banks, as the supervision of the project manager throughout the project, and I participated in the needs of research and detailed design of the module. The system began in 2009, the pre-start, began developing -2011 2010 into the trial run, after some partial renovation and module upgrades are being made, based on the annual assessment to changes in demand and user usage. In this paper, based on the performance appraisal system construction of Ningbo City, a branch of CITIC Bank building, stage of development and current situation of the domestic and foreign banks internal performance evaluation based on actual bank managers, line staff needs research, demand feasibility analysis and business functional requirements, system functional requirements summarized, and the key modules of the system platform based on the architecture of the system design and database design, design and application specific explanation, identified through the system management system the allocation of privileges, the establishment of assessment object management agencies, line workers to do the same management, data accumulated tellers and account performance relationship, intermediate business relationship as the banks internal resources and timely maintenance. Input and output efficiency continues to improve customers continuously adjust and optimize the structure and resources by strengthening management, customer classification. Platform creates a query function, at any time to view the institutions, individual performance, account details, account relationships, and related data, as the criteria in a rigorous performance appraisal standards, system platform data analysis, more accurate performance appraisal effectively improve the banks competitive strength.System mentioned in this article Ningbo CITIC Bank since the implementation of the running to take the leadership and employees evaluation scores.Key Words：Municipal commercial bank, Performance appraisal, Object management, Data analysis目录摘要iAbstractii图目录IV表目录V第1章 绪论11.1 课题背景11.2 国内外研究现状21.2.1 国外现状研究21.2.2 国内现状研究51.3 研究内容与目标61.4 本文结构组织71.5 本章小结7第2章 绩效考核系统的需求分析82.1 业务功能需求82.1.1 数据描述82.1.2 算法描述112.1.3 统计指标162.2 系统功能需求202.2.1 业绩考核查询202.2.2 业绩账户管理212.2.3 考核指标管理222.2.4 业绩考核报表222.2.5 业绩考核分析232.2.6 系统管理232.3 本章小结24第3章 绩效考核系统的架构设计和数据库设计253.1 系统软硬件环境253.2 系统架构设计253.2.1 硬件架构图253.2.2 软件架构图263.2.3 系统流程273.3 数据库设计293.3.1 系统信息描述293.3.2 原始数据库303.3.3 基础数据库313.3.4 视图393.4 本章小结42第4章 绩效考核系统的模块设计434.1 界面介绍434.2 系统管理454.1.1 系统日志管理464.1.2 系统参数管理474.1.3 用户权限管理474.1.4 安全角色管理474.1.5 手工调度管理484.1.6 系统菜单管理484.1.7 桌面配置管理484.3 考核对象管理494.2.1 机构管理504.2.2 行员管理514.4 业绩关系管理514.3.1 行员-账户关系管理514.3.2 业绩关系批量维护534.3.3 中间业务关系管理524.5 查询中心534.4.1 机构业绩查询564.4.2 个人业绩查询564.4.3 账户明细查询574.4.4 账户关系修改日志查询574.4.5 行员中间业务明细查询574.4.6 事物日志查询584.4.7 中间业务余额表584.4.8 行员客户维度查询594.6 机构业绩报表594.5.1 机构业绩指标表594.5.2 机构利润明细表604.7 行员业绩报表604.6.1 行员业绩指标表604.6.2 行员利润明细表614.8 业绩分析614.7.1 机构对比分析624.7.2 行员对比分析624.7.3 机构排名分析634.7.4 行员排名分析634.7.5 机构趋势分析644.7.6 行员趋势分析644.7.7 贷款形态分析644.7.8 存贷款到期账户分析654.9 本章小结65第5章 总结与展望665.1 本文成果总结665.2 进一步的研究工作67参考文献68作者简历70致 谢71图目录图 3.1 系统硬件架构图26图 3.2 系统软件架构图27图 3.3 绩效考核流程图28图 3.4 绩效考核逻辑流程图29图 3.5 基础数据库结构图132图 3.6 基础数据库结构图233图 4.1 客户经理考核管理系统登录界面43图 4.2 客户经理考核管理系统操作界面44图 4.3 MIS考核管理系统登陆界面44图 4.4 MIS考核管理系统操作界面45图 4.5 绩效考核系统系统管理功能列表图45图 4.6 系统管理组织全县配置界面46图 4.7 客户经理绩效考核系统业务界面49图 4.8 MIS绩效管理系统业务界面50图 4.9 机构管理界面50图 4.10 行员-账户管理界面52图 4.11 业绩关系界面54图 4.12 中间业务收入界面53图 4.13 客户信息查询界面55图 4.14信息查询结果界面55图 4.15 机构业绩报表界面59图 4.16 数据分析趋势图62表目录表 1.1常用绩效评价方法表4表 2.1银行客户分类表10表 2.2中间业务分类表14表 2.3对公业务规模指标17表 2.4对公业务总行利润指标表18表 2.5对公业务分行利润指标表19表 3.1对公定期存款历史表34表 3.2对公定期存款历史表34表 3.3 对公贷款协议关键点信息表35表 3.4对公定期存款历史表36表 3.5中间业务收入关键点信息表36表 3.6客户经理和帐户关系表37表 3.7客户经理和推荐柜员关系表37表 3.8客户评级信息表37表 3.9内部分户帐表38表 3.10内部帐分户关键点表39表 3.11对公存款表40表 3.12对公贷款表40表 3.13对公中间业务收入表41表 3.14对公模拟利润表41表 4.1系统日志管理模块设计46表 4.2系统参数管理模块设计47表 4.3用户权限管理模块设计47表 4.4安全角色管理模块设计47表 4.5手工调度管理模块设计48表 4.6系统菜单管理模块设计48表 4.7桌面配置管理模块设计49表 4.8机构管理模块设计51表 4.9行员管理模块设计51表 4.10账户行员关系管理模块设计52表 4.11业绩关系批量维护模块设计54表 4.12中间业务关系管理模块设计53表 4.13机构业绩查询模块设计56表 4.14行员业绩查询模块设计56表 4.15账户明细查询模块设计57表 4.16账户关系修改日志查询模块设计57表 4.17行员中间业务明细查询模块设计58表 4.18事务日志查询模块设计58表 4.19中间业务余额表模块设计58表 4.20行员客户维度查询模块设计59表 4.21机构业绩指标表模块设计60表 4.22机构利润明细表模块设计60表 4.23行员业绩指标表模块设计61表 4.24行员利润明细表模块设计61表 4.25机构对比分析模块设计62表 4.26行员对比分析模块设计63表 4.27机构排名分析模块设计63表 4.28行员排名分析模块设计63表 4.29机构趋势分析模块设计64表 4.30行员趋势分析模块设计64表 4.31贷款形态分析模块设计65表 4.32存贷款账户到期分析模块设计65 第1章 绪论1.1 课题背景随着中国加入经济全球化的行列，国内银行将面临许多新的机遇和挑战。一方面，引入国外先进技术和走出国门将变得更容易;另一方面，外资银行进入国内带来更激烈的竞争1。可以预见，入世的冲击会引发金融业大整合，国内金融结构将发生巨大变化。对于国内银行来说，要赢得这场竞争，需要经过多方面的改革2。经过几年高速发展的国内商业银行也正处在需要完善管理提高服务的阶段，改善管理体制、提高服务质量、为客户提供多元化服务是国内商业银行的当务之急。对于多数银行来说，除去管理上的因素，实现合理的绩效考核管理系统还存在一定的技术难度3。首先，由于行员分工不同，加之银行业务关系复杂，因而难以用一套量化的指标来考核所有员工；其次，考核行员需要综合多方面数据，这些数据可能来自生产系统(业务系统)、办公自动化系统或其他系统，由于系统间的差异而难以集中数据，即使考核数据只取自生产系统，也存在数据迁移和整理的问题，因为生产系统中管理的核心是账户，而考核系统管理的核心是行员，考核系统需要经常对行员或部门业绩进行统计分析，生产系统的数据结构不能满足这个需求，而且也不可能在生产系统上直接完成考核统计分析，因此生产数据必须定期迁移到另一个为绩效考核设计的数据库，经整理加工才可以提供给绩效考核管理系统使用4。实施信息管理系统首先要获得的是企业管理层的支持5。银行绩效考核系统首先要解决的也是管理问题，其次是技术问题，我们的服务宗旨就是把技术融于管理。Tiancom PAS 解决方案的三个部分即是：管理-以全面考核各项指标、量化考核业绩为核心 ，建立一套科学规范的业绩考核方法为目标。技术-采用数据仓库和OLAP技术，建立基于数据仓库的决策支持平台;采用三层应用结构，以Web方式展现数据。服务-帮助银行完善管理，提高行业竞争力;将我们掌握的先进技术转变成客户的生产力。在这样的背景下，中信银行宁波市分行根据其自有的个性和总行整体需求开发了市级商业绩效考核系统，在项目中我作为项目经理监管整个项目的过程，并参与了需求调研及模块的详细设计。该项目于2009年启动，2011年投入试运行使用，采用的是总行集中部署的模式。因此分行需要建立新绩效考核系统来健全业务部门及客户经理的业绩考核，支持总行全面实施FTP利润考核，支持灵活的常规业务、创新业务的考核配置，支持多数据源的数据整合分析能力，让各业务部门及客户经理能够准确、高效的了解全面业绩信息，以此来提高中信银行各主线业务部门推进业务的积极性，并最终促进各项业务健康协调发展，增强中信银行的综合竞争力。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外现状研究银行业的管制放松从20世纪60年代开始，并且持续了30年。管制放松不仅缩小了利差，最重要的是导致了竞争的加剧。商业银行不仅拓宽了产品种类，而且还拓展了其业务的地理延展范围。同时，许多传统意义上的非金融公司也进入金融服务行业。这样，在商业银行管理中，加强绩效评价工作日益重要。为提高经营效益，保持竞争优势，绩效评价工作围绕效益展开，并试图通过业绩考评改进内部管理，提出不能创造效益的工作环节和服务品种。与此同时，外部专业评级公司和政府监督部门也开始涉足商业银行绩效评价6。1917年，美国穆迪投资服务公司开始对商业银行发行证券进行评级，1985年引入存款评级。1994-1995年，又引入了银行财务实力评级，根据贷款、贷款损失准备、资产、资本、存款、利润等要素的增长率以及盈利水平、资本充足性、资产质量、流动性等方面的指标，将银行的财务实力评为A、B、C、D、E五个等级8。1978年以后，美国联邦金融机构检查评议委员会制定出统一鉴别法7，统一了对商业银行的检查标准，并逐渐形成了一套统一的、规范化的商业银行业务经营综合等级评级体系，这就是现在很多国家都参照使用的银行评级制度“骆驼银行评级体系”。这一制度正式名称是“联邦监督管理机构内部统一银行评级体系”，俗称为“骆驼银行评级体系”（CAMEL Rating System).包括五大类指标，即资本充足率（Capital Adequacy）、资产质量（Asset Quality）、管理水平（Management)、盈利水平（Earnings)和流动性（Liquidity）。各指标包括：资本充足性（资本充足率）、资产质量（逾期贷款率、呆账及损失贷款率、风险性投资比率）、管理水平（管理者的领导力、职员业务素质、银行处理突发问题的应变能力、银行内部的技术控制系统是否完善、银行更新金融服务和吸引客户的能力、董事会的决策能力）、盈利水平（资产收益率）和流动性（考评内容有：贷款期限结构是否与资金与资金来源相匹配、银行存款的波动情况、银行对借入资金的依赖程度、可临时变现的资产占总资产的比率、资金对利率的敏感度、银行资产负债的管理水平、相外借款的数量和频率、银行借款的能力）。该体系通过对以上五个方面的分别考评，对商业银行的总体经营水平进行综合评价，最后给出综合等级8。1997年1月1日，美联储及联邦其他金融监管部门对CAMEL评级体系进行了重大修订，形成新的评级体系即CAMELS9。新体系与旧体系相比，一是增加了市场风险敏感度指标；二是充分重视风险监管和风险管理的重要性，在各个具体评级项目中普遍强调风险因素和对管理层的考证，突出M即管理水平的决定性作用。综上所述11，可以看出西方商业银行的绩效评价体系发展主要经历了四个发展阶段：第一阶段：20世纪50年代的单一业务考核阶段。该阶段商业银行为实现既定的经营目标，开始对商业银行分支机构或内设机构实行业务经营考核。银行分别以资产流动性最佳，或税负最小为重点目标，对重点头寸实施专项目标成果判断，此间较为关注备付率（第一准备金率、第二准备金率）、贷款证券收益率，经营考核思想开始萌生。第二阶段：效益控制考核阶段。进入20世纪60、70年代，总分制与母子制银行有所发展，商业银行出于成本效益与负债管理需要，常借助资金市场净额负债管理和贷款净额负债管理方法增强流动性与安全性，借助资金分配中心、投资中心、利润中心原理，对分支行实施效益性控制。资产收益率、贷款收益率、投资报酬率是当时主要主要的考核指标，并运用了预算比较和历史比较术。第三阶段：财务考核阶段。进入20世纪70年代后期，伴随跨国公司的快速发展，国际借贷金额激增，银行竞争加剧，国内国外业务风险增加。为顺应国际监管的需要，防止风险所造成的巨大损失，各国政府进一步加强协调与国际合作。1975年制定了著名的国际监管法则巴赛尔协议11，其核心是资本充足评价。政府绩效评价开始介入商业银行考核，之后，各国中央银行和财政当局陆续制定了一系列以资本充足率为重新的控制指标，并据以评价商业银行的经营成果。同时，各国银行业协会为了维护同行良性循环，所有者及投资者为了为了维护自己的正当权益，纷纷委托非政府评价机构对商业银行的经营绩效进行专项或全面评价，社会评价进入银行经营评价12。在这一背景下，商业银行绩效评价体系在范围上进一步扩展，在原有的效益考核指标基础上逐步发展出包括回报率、利差率、不良资产率、流动比率在内的涵盖“三性”的以财务指标为主的经营绩效考核体系。第四阶段：战略一体化评价阶段。20世纪80年代以后，随着计算机技术的广泛运用，西方商业银行逐步把绩效评价系统建立为一体化的管理信息系统，这一系统是存储着有关产品、客户、细分市场、交付渠道等财务和非财务信息的数据库14，可以从多角度展示商品、客户、组织单位和为银行总利润所作出的贡献。90年代以来，随着信息技术的普及和知识经济的到来，银行必须考虑其战略目标，并更加注重对智力资本、创新能力、市场等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面评价经营业绩。业绩评价的主导方法主要是综合平衡评分卡和经济增加值评价法13。经过近半个世纪的发展，西方商业银行经营绩效评价体系已日臻成熟和完善，其在发展过程中总结出的各种经验和做法具有较高的科学性和较强的操作性，可以对促进和完善我国商业银行绩效评价体系建设起到良好的示范效应。银行常用绩效评价方法如表1.1所示14:表 1.1常用绩效评价方法表方法含义特点经济增长加值评价方法（）反映银行真实利润真实反映银行业绩；使决策与股东财富一致；剔除“会计”失真；可持续发展目标管理法（）将组织整体目标分解，转换为个人、部门目标建立目标连锁与目标体系；重视成果。缺点是目标分解困难，甚至有有些无法分解关键绩效指标法（）反映个体和组织绩效贡献上下级之间目标清晰，层层支持，保障企业战略目标有效落实平衡积分卡（）通过四方面指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹关注财务、客户、流程、学习成长四方面绩效评估法由上、下、同事、自己、客户担任考评者考评信息来源全面、具体、详细；各类信息互相补充、互相验证1.2.2 国内现状研究随着全球经济金融哺乳后危机时代，中国银行业正在掀起一场以加快转变经营方式为核心内容的转型浪潮。这场转型的到来，是由上述国内银行业生存发展环境的巨变所决定的。“十一五”期间，国内银行转型取得初步成效，但从整体上看，传统的经营模式尚未实现根本转变，外延粗放型特征依然明显。中国银行业绩效管理经历了从规模约束、盈利约束到资本约束三个阶段，全面绩效管理是“十二五”期间中国银行业加速转型、走集约化经营之路的必然选择5。所谓全面绩效管理，一方面需要银行全方位绩效管理：包括盈利绩效、风险绩效、供应链绩效和人力绩效；另一个方面需要银行两个基础管理的支撑：会计核算与数据服务。国内银行的绩效考核在近年来得到了长足的发展。国有商业银行绩效管理是当今金融界的一个重大课题。传统的国有银行绩效管理体系以单一财务指标为主，与战略脱节，难以起到激励员工、提高组织绩效和银行竞争力的作用15。 “平衡计分卡”将银行绩效管理的财务和非财务指标体系有机地结合起来，将银行的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，是信息时代企业业绩评价体系的重大突破，成为我国国有银行进行绩效管理的新选择。银行建立起平衡记分卡绩效考核体系之后，应具体围绕其顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度来应用，找到本银行与这四个角度的契合点和关键指标。一、 国内银行的绩效考核系统基本实现了以下功能：(一) 实现了量化考核，可以算出绩效利润指标，使得考核更加公平、科学； (二) 领导、机构及个人可以实时查询绩效指标，使得绩效管理实时化，极大地起到了激励作用； (三) 大大减轻考核部门的工作量，极大缩短考核所需要的时间； (四) 广州分行可以管理本行及 7 家二级分行的绩效数据，在绩效考核管理上，既满足集中管理的需要，又可以满足各分行个性化管理要求； (五) 银行可以依托该系统进行经营数据分析，支持决策16。二、 以下选择了和宁波中信银行业务和应用背景比较接近的某银行的中国某银行浙江省分行绩效管理制度（部分）来加以说明。(一) 考核内容 考核内容分为业绩考核和能力素质考核，分别占年度绩效考核结果 70%和 30%权重。 业绩考核通过设定关键业绩指标（KPI）17，定期考核被管理者主要工作的(二) 完成情况。 能力素质考核以岗位对任职者能力素质方面的具体要求为依据，考核任职者具有的能力素质与岗位要求的匹配程度。(三) 考核周期 绩效考核分为三次季度考核和一次年度考核。 季度考核在每季度结束后 10日内进行；年度考核在第四季度结束后 20日内进行。省行战略、部门目标、岗位职责。1.3 研究内容与目标论文以宁波市中信银行绩效考核的实际情况出发，以目标考核理论为指导，完整地实践了市级商业银行绩效考核系统建设的整个过程，并拟重点描述需求分析和系统设计。本论文的研究目标就是根据软件项目流程，以基于目标的绩效考核理论为指导，结合对中信银行绩效考核的实际应用情况进行需求调研得到理论联系实际的系统需求，并根据需求分析搭建平台的软硬件架构，设定系统业务流程完成系统架构设计和数据库设计，最后基于此完成绩效考核系统的模块设计，这里主要讲述了系统管理，考核对象管理，业绩关系管理，查询中心，机构业绩报表，行员业绩报表，业绩分析等子系统，并以此为内容完成硕士论文。国内各商业银行绩效考核在不同的地区，不同的银行间差别比较大，本文的研究方法可以为其他地区级商业银行的绩效考核提供借鉴。1.4 本文结构组织根据上述研究内容和研究目标，文章其余部分内容组织如下：第一章：绪论介绍了课题背景，做了国内外研究现状分析，从而确定了研究内容及研究目标。第二章：绩效考核系统的需求分析介绍了绩效考核系统针对业务功能，系统功能的需求分析。第三章：绩效考核系统的架构设计和数据库设计介绍了绩效考核系统的软硬件架构，系统运行环境，及数据库设计。第四章：绩效考核系统的模块设计介绍了驾校考核系统中系统管理，考核对象管理，业绩关系管理，查询中心，机构业绩报表，行员业绩报表，业绩分析等关键模块的设计。第五章：总结本章对全文研究内容进行了总括，回顾了本文的主要研究内容，归纳了本文的主要贡献以及创新点，并指出进一步可以进行研究的内容，作为下个阶段研究的重点。1.5 本章小结本章介绍课题的背景，描述了国内银行在管理上遇到的绩效考核的问题，并分析了国内外银行绩效考核方式的现状，归纳总结了本文将研究的内容与目标，并对论文的结构组织进行了规划。第2章 绩效考核系统的需求分析为了确定绩效考核系统的功能需求。针对银行管理人员，行员做了需求调研，再通过技术的可行性分析，完成了绩效考核系统的需求分析。并预计实现以下目标：第一：分析总结业务功能需求并归纳。第二：实现T+1考核、引入总行FTP模拟利润计算、业绩重算功能优化、整体技术改进等等17。2.1 业务功能需求2.1.1 数据描述一、 静态数据(一) 信息域系统对象分为绩效对象、考核对象和辅助参数对象三大类，其中绩效对象包括存款、贷款以及中间业务等各种业务数据18；考核对象主要设置机构和行员为被统计业绩的对象；辅助参数对象即为了考核的目的而使用的各种各样的参数。(二) 行员行员信息包括员工号、名称、所属部门、考核角色等。主要用于系统使用用户信息。基于CRM负责业绩关系的管理和绩效数据的整合，行员及机构数据需要与CRM同步。权限控制：根据用户查询数据的宽广度，可以将系统人员分为若干个权限等级：1. 一般行员：只可以查询自己分管的各项数据。2. 支行行长：可以查询支行里面每个人的数据，并且能查询汇总的绩效数据。3. 分行管理人员：可以查询分行内数据，可管理分行的各项参数设置。4. 分行行长：可以查询全行的汇总数据，各种报表和分析功能。权限设置维护功能，由用户根据实际情况确定。(三) 机构机构信息包括机构号、机构名称等。系统中机构的数据以员工的数据汇总得到，将各机构的数据再汇总得出全行的总体数据。考核统计项：同员工考核项等19。(四) 拥有关系作用：拥有关系信息标识机构与账户之间的关系，由于账户于行员的关联关系，体现在机构公共户和账户的业绩关系。通过这层关系，考核统计考核对象的业绩时就可以把相关的绩效对象的业绩汇总成为考核对象的业绩。拥有关系信息包括账户（存/贷）、行员（机构公共户）、占有比例、关系生效日期、关系失效日期、分配比例等信息。关联关系的分配及变更均会记录到关系日志表，并提供查询功能。数据录入延迟的影响与解决办法：系统提供重算功能。由科技部门输入重算日期手工调度重算程序20。二、 基础数据基础数据包括存贷款账户，总账等信息。为便于日后数据统计，需保存每月底公司存贷款账户信息。公司存款账户信息包括客户号、帐号、户名、产品号、子目号、余额、年初到本月末的余额积数、利率、存款期限等信息。公司贷款账户信息包括客户号、帐号、户名、产品号、子目号、余额、年初到本月末的余额积数、利率、贷款期限、五级分类标识等信息21。(一) 考核指标本系统考核指标信息包括指标代号、指标名称、指标币种、指标范围（产品）等信息。作用：定义针对考核对象的统计指标，每天按照定义的指标把考核对象的业绩统计出来并供系统用户查询。例：人民币对公定期存款、人民币储蓄存款等。系统考核指标主要从各报表指标抽取主要的指标组成，且客户可根据自身需要对指标进行币种、产品以及级别等的扩展。月日均为本月日均，为统计月的累计数/统计月天数； 年日均全年业绩总和（到统计日）/全年天数（到统计日）(二) 客户分类客户性质分二级进行管理，主要实现总行以客户为导向的考核。一个客户可以分成多个不同性质的客户，客户分类的实现，通过CRM实现22，绩效考核系统对接采集数据。具体分类如表2.1所示：表 2.1银行客户分类表一级二级战略客户总行战略客户区域战略客户投行业务直接融资结构融资资产管理财务顾问托管业务年金其它托管电子银行网上银行现金管理机构业务财政税务、政府部门军队武警教科文卫社团法人其它机构类客户供应链金融小企业金融国际业务资金资本 三、 数据约定绩效考核系统的数据来自业务系统和部分手工录入的数据。而对系统必要的数据，其不能由业务系统直接获得，可以通过手工录入及修改的方式补充。四、 数据采集系统通过接口程序从总行ODS系统中取数据，ODS把绩效考核系统所需要的文件自动生成系统接口文件，并且每天自动更新，绩效考核系统根据业务需要对接口文件数据进行加载转换清洗为所需要的数据后在进行统计计算21。五、 数据异常由源业务系统数据造成考核系统数据异常的（如：开户时开错产品），需要业务部门以文件形式报科技部门，由科技部门从底层数据更改考核系统数据。2.1.2 算法描述一、 算法概述(一) 利息收入/支出基于存贷款账户每日匡算，利息金额计至分位，分位以下四舍五入23。1. 利息账户余额日利率。2. 利率：月利率年利率12个月日利率月利率30天年利率360天；(二) 指标统计（规模）1. 指标统计1) 一级指标：由用户定义产品进行统计；2) 手工指标：由用户手工导入考核数据，考核系统不进行计算。2. 员工业绩统计1) 时点：员工拥有的账户，余额2) 月日均：员工拥有的账户，月平均余额3) 季日均：员工拥有的账户，季度平均余额4) 年日均：员工拥有的账户，全年平均余额5) 月累计：员工拥有的账户，月累计发生额6) 季累计：员工拥有的账户，季累计发生额7) 年累计：员工拥有的账户，年累计发生额(三) 机构业绩统计1. 机构考核口径业绩：机构拥有的客户经理业绩总和。2. 机构会计口径业务：经营机构会计核算口径业绩。二、 利润计算引入内部资金转移价格考核模式，对分支行和客户经理实行存贷款业务的FTP转移价格的考核。（价格定义分为总行价格、分行价格和分行自主定价）目前总行FTP定价文件每月最早10日提供上月定价。所以暂定利润指标每月在取得总行FTP定价后，由管理员启动利润计算程序对上月累计利润进行计算，利润数据只保留月末的累计利润。对各类存款和贷款从产品，币种，期限等维度对FTP转移价格二次调整，以达到分行进行利润调节管理要求。独立于总行FTP价格之外，再设定一套FTP价格，对各类存款和贷款从产品，币种，期限几个维度进行自主定价，实现分行自主定价的FTP利润24。三、 业绩关系管理业绩关系管理统一在CRM系统中实现。(一) 业绩关系调整CRM基于账户和机构的关系，在机构内进行客户经理与账户之间的划分。(二) 默认落地规则新开户账户自动归属到开户支行。如需对账户关系进行修改的，在CRM中由分行考核员进行维护，维护原则不超出账户与机构的范围。(三) 业绩计算业绩计算将按着客户经理（实体或虚拟）与账户的比例关系归集。(四) 业绩关系管理的权限业绩调整的权限下放，通过CRM实现，能够按照支行的层级往下实现数据权限的控制。(五) 人员调岗、离岗时需要在CRM系统中调整行员与机构、行员与账户、账户与机构等数据之间的关系，绩效考核系统同步这些信息。(六) 分行级联合营销的业务25与其他分行的联合营销的业务，可以在分行部门下设立一个虚拟客户经理，相关的业绩分配到的虚拟客户经理即可，不计算在客户经理名下。四、 具体算法(一) 总行FTP利润1. 总行存款FTP利润总行存款FTP利润（日）（存款余额总行FTP定价准备金准备金利率）（存款余额利率准备金准备金FTP定价）1) 总行FTP定价，取自总行下发FTP文件，定期按账号发放，活期按机构号+币种+产品号打包发放。2) 准备金相关参数由核心系统提供；3) 定期存款：若已到期而未支取，并且未自动续存，到期后的利率按活期计算；若自动续存，仍按定期利率计算。提前支取的情况：如果定期存款部分或全部发生提前支取，则提前支取部分的利息在提前支取当天进行开立定期日后的重新计算，将所计算部分在提前支取当天全部冲正。具体算法为：（提前支取部分定期利率提前支取部分金额活期利率）（提前支取日开户日1）（不考虑回调情况，即按定期存款统计）。4) 保证金存款、同业存款不考虑准备金。2. 总行贷款FTP利润（日）总行贷款FTP利润（日）贷款余额利率贷款余额总行FTP定价应收未收利息新增资产减值损失（五级分类） 贷款余额一般拨备率/计息年基数(如360或365)，其中：1) 一般拨备率在系统中进行维护。2) 贷款中包括贴现的数据。(二) 分行FTP利润与总行利润计算相同，只是在FTP定价上需要根据总行FTP定价基础上分行可自行设定浮动定价。(三) 分行自主定价利润与总行利润计算相同，分行通过币种、产品、期限几个维度定价，计算利润。五、 中间业务从CRM获取中间业务明细数据，按其中的客户账户对应的客户经理关联，绩效考核系统允许对中间业务明细的关系进行调整26，计算客户经理、所属支行的业绩，数据精确到中间业务收入的细目。中间业务根据不同类型可分成几个大类，如支付结算业务、代理业务、担保承诺业务、咨询顾问业务。如表2.2所示：表 2.2中间业务分类表业务类型业务种类科目一、支付结算业务1、公司结算业务收入41001012、小企业结算业务收入41001093、公司银行承兑汇票承兑收入41003014、汽车金融银行承兑汇票承兑收入41003065、小企业银行承兑汇票承兑收入41003096、单位账户管理费收入41007017、现钞业务收入41008008、公司网银业务收入41020019、公司业务邮电费收入412010110、其他结算业务收入4109900二、代理业务11、公司代理收付款业务收入411010112、公司代理保险业务收入411020113、汽车金融代理保险业务收入411020614、公司代理证券结算业务收入411030115、公司代理债券结算业务收入411060116、公司代理基金业务收入411080117、公司代理信托业务收入411090118、单位代保管业务收入411140119、公司代理同业业务收入411160120、小企业委托贷款业务收入411200921、公司代理国库业务收入411300122、其他代理业务收入4119900续表2.2：业务类型业务种类科目三、担保承诺业务23、公司保函业务收入413010124、小企业保函业务收入413010925、公司保理业务收入413030126、汽车金融保理业务收入413030627、公司担保业务收入413040128、汽车金融担保业务收入413040629、公司承诺业务收入413050130、汽车金融承诺业务收入413050631、小企业承诺业务收入413050932、其他担保承诺业务收入4139900四、咨询顾问业务33、小企业咨询服务收入414010934、汽车金融财务顾问业务收入414020635、小企业财务顾问业务收入414020936、公司评估服务业务收入414030137、公司资产管理业务收入414040138、小企业资产管理业务收入414040939、小企业承销业务收入414050940、公司资信鉴证业务收入414060141、小企业资信鉴证业务收入414060942、单位账户监管服务收入414070143、公司买入债权业务收入414080144、汽车金融贷款管理费收入414090645、小企业贷款管理费收入414090946、小企业理财顾问业务收入414100947、小企业购并顾问业务收入4141209六、 风险资产成本总行风险计量系统已经计算出账户的考核资本，直接按总行下发的数据计算风险资产成本。 风险资产成本考核资本余额资本成本率资本成本率通过手工参数维护。七、 行员利润行员利润存款利润贷款利润票据利润中间业务利润风险资产成本月行员利润季行员利润年行员利润八、 机构利润机构利润 所属员工利润月机构利润季机构利润年机构利润注释：利润为年度累计利润，统计周期从当年1月1日开始，到当前统计日期。九、 机构/部门盈利分析部门盈利分析是通过计算分析全行经营机构及部门的成本与收入，计算分析精细到最末级的部门，提供部门的投入产出分析，为ume你的业绩考核和部门的增设或撤并提供依据部门盈利分析包裹所有的虚拟部门与实体部门，并能实现各类部门的组合分析项目可以根据需要动态增减，应急利息收支分别根据存贷款账户计算7。2.1.3 统计指标一、 对公业务规模指标对公业务规模指标表规定了负债情况下对公一般性存款、金融机构存款、公司一般性贷款和贴现4个情况下不同情况的指标，具体如表2.3所示：表 2.3对公业务规模指标业务类型业务种类业务项业务指标负债对公一般性存款对公活期存款对公协定存款对公定期存款对公三个月定期存款对公六个月定期存款对公一年定期存款对公二年定期存款对公三年定期存款对公五年定期存款对公其他定期存款对公通知存款对公协议存款对公保证金存款对公活期保证金存款对公保证金三个月定期存款对公保证金六个月定期存款对公保证金一年定期存款对公保证金二年定期存款对公保证金三年定期存款对公保证金五年定期存款对公保证金其他期限存款金融机构存款金融机构活期存款金融机构定期存款公司一般性贷款对公短期贷款对公6个月以内短期贷款对公612个月短期贷款对公中长期贷款非正常贷款贴现银承商承二、 对公业务总行利润指标对公业务总行利润指标表描述了总行对公业务中对公一般性存款FTP利润