重点客户跟踪分析表（第一版） .doc

重点客户跟踪分析表重点客户跟踪分析表（第一版）第13页目录1.档案篇11.1客户档案11.2组织机构及项目相关人档案（购买角色）21.2.1企业组织结构图21.2.2项目相关人列表21.2.3项目相关人档案21.3竞争对手档案42.过程分析篇52.1阶段活动分析52.2竞争对手跟踪过程活动分析62.3红灯与行动计划72.4过程中对项目关键人的态度判断和应采取的行动83.结果篇94.说明篇：101.档案篇1.1客户档案客户名称： 预计签约时间：理想程度：预计签约金额：地址：邮编：网站：行业： 年产值(年销售额)：资产总额：员工人数： 企业性质：上级单位：资金来源： 上级出资( ) 企业自筹( ) 银行贷款( ) 政府补贴( ) 国家拨款( )主导产品及其市场适应能力： 近期动态：行业效益计算机应用情况:台数：局域网：联机台数：应用部门： 应用软件： 应用效果：需求概述（大致模块）需求动机(出发点)请选择: 规模扩张,管理跟不上( ) 上级单位的要求( )开源节流,降低成本( ) 政府或行业的引导( )提升管理,适应环境( ) 争取贷款和贴息( )规范操作,弥补黑洞( ) 面子工程,脸上贴金( )精简整编,裁员增效( ) 其它目的( )说明:企业类型g求发展ek保守求稳t解决困难oc盲目乐观管理培训讲座情况:计算机和管理方面的专业人员配备情况:判断企业自身项目发展状态:认知阶段( )概述总需求阶段( )项目论证阶段( )考察提供商,征求方案阶段( )确定合作伙伴(招标)阶段( )判断的依据: 1.2组织机构及项目相关人档案（购买角色）1.2.1企业组织结构图1.2.2项目相关人列表角色最终把关者主要决策者重要影响者1重要影响者2技术把关者关键用户朋友（内线）1.2.3项目相关人档案联系人: 角色部门:职务:性别:年龄:办公电话:传真私人电话:email：个性特点:爱好:收入:家庭情况:组织购买结果：个人的得到结果：我方提供资料:专访日期对项目的要求关心的问题对我方的认同之处和疑虑对其它提供商的评价联系人: 角色部门:职务:性别:年龄:办公电话:传真私人电话:email：个性特点:爱好:收入:家庭情况:组织购买结果：个人的得到结果：我方提供资料:专访日期对项目的要求关心的问题对我方的认同之处和疑虑对其它提供商的评价1.3竞争对手档案（从竞争对手档案中调用，以往经验判断，是竞争对手过程分析的参考）项目华夏新达用友oracle浪潮概况公司资质公司实力咨询售前咨询管理咨询产品产品名称适用性先进型实施模式客户化程度售后服务服务方式服务收费成功案例数量相似案例应用全面性效果估计报价产品实施销售与公关总部/分支销售经理公关力度政府关系竞争对手可能攻击我公司的劣势（有所准备，提前通过交流或其他活动消除客户顾虑）对手弱点，应该让客户了解的2.过程分析篇2.1阶段活动分析活动日期目标过程效果评价客户现场原始评价内线信息综合评价（认可和疑虑）下一步活动计划活动日期目标过程效果评价客户现场原始评价内线信息综合评价（认可和疑虑）下一步活动计划2.2竞争对手跟踪过程活动分析阶段活动华夏新达用友oracle浪潮前期培养公司资质公司实力售前咨询售前咨询管理咨询产品演示产品名称适用性先进型方案陈述方案陈述实施方法服务参观客户正式讲标对我公司的攻击消除攻击所带来不良影响，并进一步获取认可的计划活动2.3红灯与行动计划红灯内容消除计划过程效果评价客户现场原始评价内线信息综合评价（认可和疑虑）红灯内容消除计划过程效果评价客户现场原始评价内线信息综合评价（认可和疑虑）2.4过程中对项目关键人的态度判断和应采取的行动角色职位称呼目前态度日期行动计划态度转变最终把关者主要决策者重要影响者1重要影响者2重要影响者3技术把关者1技术把关者2使用者1使用者2使用者33.结果篇项目相关人打分（仅供参考和指导，引起重视，分值无绝对意义）角色职位称呼分值权重得分最终把关者主要决策者重要影响者1重要影响者2重要影响者3技术把关者1技术把关者2使用者1使用者2使用者34.说明篇：该表适用已经立项、并开始正式考察erp供应商的重点客户。一些定性定量分析仅做参考，为下一步活动提供较为科学的依据，但无绝对意义。以下为部分相关说明、建议以及参考：11.档案篇1.1客户档案l 理想程度（分析企业类型和理想程度主要是在前期，对客户进行初步判断，预测销售难度、项目投资和项目周期等进行判断预测）分类定义标准（需要我们定义，下面是举例）理想客户相比较而言最容易签单的客户。购买力强，需求急切。氯碱企业，并有一定关系资源，前期已建立良好的个人关系一般理想客户销售难度一般。有足够购买力，需求不强烈，上erp是因为别的原因。化工企业，无关系资源，前期未接触建立良好的个人关系非理想客户销售难度较大。本身效益不是很好，erp项目资金来源于政府拨款。非化工行业，无关系资源，前期未接触建立良好的个人关系l 企业类型企业类型特点希望用erp来解决（组织层面上）销售机会对我公司而言的有利和风险增长型求发展。效益好，发展势头好，希望有更大更快发展，用erp来提高管理水平。大有利：如果规模介于中型和大型之间，则可能倾向于华夏新达这种比较务实的公司。风险：如果规模很大，则可能会倾向于选择sap等，具有先进管理思想的软件。困难型（与原定义不是很吻合，我针对上erp加入了自己的理解）有购买力，规模足够大，但目前阶段，在管理中出现这样那样的困难和问题。希望用erp规范流程、堵塞管理中人为漏洞，降低成本和提高工作效率等。较大有利：可能倾向于华夏新达这种比较务实和善于解决问题的公司。保守型目前经营状况不错，希望维持目前状态。暂时不求太大发展。无强烈的实施erp的需求。较小但可从个人需求上打开缺口，刺激组织的需求，推动项目。盲目乐观型对目前管理和经营状况很满意。“不上erp，我们照样运转，而且还不错”很小l 近期动态从其网站、互联网、报刊等媒体搜集其公司和老总等动态。可以积累交流话题，并分析是否会影响到项目进展。1.2组织机构及项目相关人档案（购买角色）l 以下角色可能会一人扮演多个，或者一个角色有多人。简写角色通常职位一般特点最终把关者董事长/总经理前期不会露面，甚至直到定标时才出现。主要听其他三种角色人的汇报，有时会受政府等因素影响。但在前期一定要见到“最终把关者”留下印象，获得基本认可！主要决策者负责erp项目/信息化的副总是我们销售对象的重点。一定要让他成为我们的绝对支持者。重要影响者财务总监/总会计师、销售、采购副总、生产副总/总工基本认可我们，而且可以容忍我们的不足。技术把关者信息中心主任/主管通常也是项目发起者。平时各阶段事务联络。不一定say” yes”,却可以say” no”!（不一定会帮助你最终签到项目，但至少可以帮助你最终入围，或者造成很大麻烦，甚至丢单）使用者各部门中层主管、骨干，未来关键用户 朋友（内线）l 朋友（内线）与其职位高低在各阶段及时准确提供其企业内部动向、领导态度倾向、竞争对手动作甚至报价建议。职位好处不好越高项目推进快。信息准确。不便表现明显的对我方的倾向，不便极力说服一把手选择我方。为维护自己利益，提供信息不会很全面。越低提供信息全面。可以通过不断灌输，引导其高层逐渐倾向我公司。自下而上获取认可，比较顺。项目推进慢。有时提供信息不准确。不能压制反对者（或者支持竞争对手的人员）l 销售结果分析表举例：买方result（结果）win（赢）某某（最终把关者）决策支持政绩某某（主要决策者）erp项目成功实施孩子出国、上学、户口等某某（技术把关者）erp项目成功实施名誉、升迁某某某某2.1阶段活动分析指导l 要清楚两种容易混淆的项目状态：持续关系客户没有表示采取任何确定的进一步行动，只是说“再看看”“你们公司不错”准成交客户有某种行动，比如参观客户，产品演示，引见更高层等。l 销售过程spin模式（和客户交流、询问、解决问题、引导需求的过程）阶段内容举例功用1情景性问题状况询问人数、销售额、局域网、财务、老总态度与认识。建立客户档案2探究性问题询问客户的困难、问题与不满，开发隐藏性需求。目前手工帐、信息孤岛、现行erp系统等带来的“痛”；人员的不满和疑问；管理出现的问题（成本高、人为漏洞、客户需求的及时把握等等）；老总无法及时查询所需信息，进行决策。让客户认识到这些隐藏性需求。3暗示性问题针对客户的的困难、问题与不满，询问相关问题带来的结果。并进行渲染。“如果继续用目前的不适用的erp系统，并行手工帐，工作量反而会加大，员工长期抱怨，老总不满日益增加”“你们同行企业都上erp了”引导客户上erp的意愿。帮助客户逐渐明确需求。4解决性问题针对erp解决方案的价值所询问的问题“成本核算模块对你们有什么帮助”“如果老总使用总裁查询模块会怎么样”“如果通过实施erp，引进同行管理经验会怎么样？”帮助确认、理清和扩充明确性需求、并在此过程中获取客户对我公司认可。2.3红灯与行动计划红灯即失败警告。一般有一下四种情况：缺乏关键信息，有未接触的影响力，新