公司各部门绩效考评分数分析表.doc

Dongguan Anwell Digital Machinery Ltd. 东莞宏威数码机械有限公司公司各部门绩效考评分数分析表部门参与人数90分以上80分60-79分60分以下最高分平均分人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例生产部804252.5%3847.5%00009890.3光盘设备研发部441227.3%3068.2%24.5%009687.3OLED12216.7%1083.3%00009487.2非标装备部28414.2%1242.9%1242.9%009081.4物控部35617.1%1954.3%1028.6%009583.6售后服务部14001270.6%529.4%008984.1市场部3266.7%133.3%00009187.7品管部1515100%00000010095.9研发中心11436.4%763.6%00009487.9项目开发部4250%250%00009487.25总经办600466.7%233.3%008682.2人力资源部5120%480%00009185.2财务部700457.1%342.9%008882审计部5120%360%120%009082会计部3133.3%00266.7%0091.582.8综合管理部5735.3%2136.8%3357.9%009277.2合计329公司年终绩效考核结果分析及建议收集 一、 主管级（含副主管）管理人员：A、 对目前工作看法：1、 公司在理念及组织结构方面调整的系统性策划欠缺；2、 要加强上下沟通，营造良好的工作氛围；3、 公司整体部门之间界限太深，协调运作太差，导致业务进展不顺利；4、 各职能部门没有真正的工作目标标准，也没有相关制度监督检查；5、 各部门均缺少指导性作业文件；6、 公司对主管级的工作认同感不强；7、 公司迫切需要优化工作流程，明确各部门的职责；管理干部要多干实事，减少推诿；8、 企业的管理层次需要尽快提升，减少更多的管理上人为因素；9、 公司硬件配套设施不齐全，造成工作速率不高；10、 对公司管理体系的认识不足，希望加强专业知识的培训。（如绩效体系等）。B、 对公司/部门的工作建议：1、 加强公司内部管理，制定一套切实有效的管理目标计划； 2、 建议公司在制订合理的制度，并确实落实到人、事、物上面；3、 建议公司健全目标考核体系，从月到年的推移式考核，不趋于形式化；4、 加强公司内部的协作与沟通，更加从社会认同的角度去考虑到员工的感受；5、 少点务虚，多点务实，尽快梳理和完善企业的各项规章制度，制订公司的管理制度要切实可行，与企业的实际情况相结合，千万不可流于形式；6、 创建优秀的企业文化，强化团队精神，加强执行力度； 7、 增强公司领导与部门间的互动性，营造核心凝聚力；8、 用工机制急需灵活，优化部门年龄结构，引入绩效考核，增加岗位危机感；9、 对人才问题无论从观念上或措施上希望能有实质性的突破，对各方面突出人才的待遇要有实质性的倾斜政策。同时要大力开展职业道德和敬业精神教育；10、 多方开展公司培训课程，让公司管理技能得到一定的提升；11、 增加个人的福利待遇；增强个人对公司的认同感。二、 技术/工艺人员：A、 对目前工作的看法：1、 希望是在轻松和谐、积极主动、务实进取的环境中工作；2、 技术、研发的工作内容太杂、太繁，长期以往会对员工有压抑感，造成对自己信心不足，对工作厌烦，甚至还会导致人际关系不良等心态；3、 希望能有一个相对合理的工作分配，公司对此应该有一个好的策划，对部门、岗位的能力有比较准确的估计各分配； 4、 希望公司建交并运用各项规章制度，要法制，不要人制，真正做到管理出效益；5、 希望多多开展一些文体活动，融洽员工的人际关系；6、 目前公司技术部门的文件不健全，无法实施有效的管理，对新生的多种工作存在较大的疑问；7、 根据职能划分部门，不能因人设事（岗），重视工艺技术人员的积极性；8、 增强职称技术评定概念，增强公司对技术人员的认同感；B、对公司/部门或工作的建议：1、整合产品种类、提高产品技术含量；优化设计结构，提高产品性能；2、希望加大科技投入，这需要企业管理者的高瞻远瞩以及超前意识。企业在做好人才招聘、引进和培养工作中要有一套公平合理的考察与评价制度，要建立配套领导问责和监督机制；3、建立企业技术创新的激励机制，创新离不开人的意识和主观能动性，离不开合理的分配制度，企业要克服不注重投入的短期行为；4、公司管理部门应有及时制订和完善质量手册和各类相关管理规定，使员工行为规范化、办事制度化，在一个具备施展个人才能的环境下，以正常的生产工作秩序认认真真地做好每一件事，特别是做好每一件平凡小事；5、希望能有提供更多的在岗培训机会。能创造机会让设计人员到市场（参加展会、走访客户）了解信息，增长见识，不断提高设计水平，使设计的产品能更适合客户的需要；部门内部能定期或不定期的开展一些技术交流活动，相互切磋技艺；6、希望有稳定的管理队伍；7、希望公司提供一个更好的信息共享平台；8、严格把关公司的产品质量，全面检验机器各项性能。三、 市场服务人员：A、 对目前工作的看法： 1、设备中需要改进的意见得不到反馈；2、 对公司客户的要求需反馈总结；3、 公司的产品说明书有些简单，客户单靠细阅说明书不能操作好设备；4、 对产品问题应该追查详尽原因；5、 公司在配件供应上能尽量及时些；对以往的配件要有一些库存；6、 对内部沟通管理上应该更加程序化；7、 对于出差的人员应知会提前准备，不做无准备之行；8、 增加一些对公司产品的全面知识及宣传；B、对公司/部门或工作的建议：1、一些客户依赖性太强，公司是否可以进行一些专业知识培训，让客户能更好地操作设备，减少设备的故障率和体现我们设备的优越性能；2、售后服务人员的服务态度对老客户来讲，售后服务比销售更重要；3、公司对客户的培训要细化，定期举行，不只注重于形式，客户使用和保养不当，易造成人为的机器故障；4、公司要对出差人员给予一定的关怀，特别是出国的同事；5、对公司的后勤伙食方面需要加强，对售后及市场工作人员的工作时间要有合适的定位；6、多开些技术交流会，有利于让客户知道公司的技术动态，及国内外的一些技术动态，可拉近与客户间的距离，也可节省广告费用；7、 公司产品开发时应听取销售人员的建议，最好能多些人性化设计，以便于使用、维修；对原有的产品在某些结构加以整改；8、 对部门人员多增加培训的机会。四、 科室文职人员：A、 对目前工作的看法：1、公司的制度相对要稳定，在决定之前要慎重，定下后不要随意改变；2、期望公司各部门人员工作的时候，尽量少推委责任，明确自己的职责；3、加强部门与部门间的合作及协调性；4、部门要有明确的目标，全员一起参与其中；5、建议公司要合理使用汽车，做到：分而使用，充分利用；做好汽车维修保养费用管理，节约维修费用；6、所谓管理，“管”固然重要，而“理”其实才是最关键的，光“管”而不“理”，企业就不会发展。 7、支持新成立部门，给予行政上更多的支持；8、相互尊重，相互信任，工作上允许不同意见，建立融洽的工作关系；9、希望根据岗位的复杂程度、技术含量、重要性合理定工资，杜绝人情工资、关系工资等不正常工资；10、工作的时间应该调整的更加人性化、合理化一些； B、对公司/部门或工作的建议：1、 公司应该加强内部的管理，对部门人员进行专业知识的培训；2、 增强科室人员的管理和服务意思；3、 增强科室人员的执行力；4、 提升科室人员的素质，建立公平竞争的晋升体系；5、 建立完善的绩效、薪酬体系，让薪资的透明度高一些；6、 建立顺畅的信息流，使公司人员均能在有效的时间内了解公司的动向；7、 提升福利待遇，增加公司对科室职员的认同感；8、 建立将公司办事流程尽量细化，各部门人员分工明确；9、 健全公司制度，使公司更人性化一些。五、 生产作业类人员：A、 对目前工作的看法：1管理混乱，影响工作质量；2、 希望部门的领导体谅员工工作，尽量表现自己的管理艺术，不靠“打、压”；3、 希望增加员工培训机会，解决实际工作上的矛盾；4、 希望工作条件能得改善，配备必要的工装、工具、量具，劳保用品（手套）不够用；5、 希望工程技术人员提供可靠的方案，避免费工费时的做工；6、 工作环境应该继续改善，创造一个良好的工作环境及氛围；7、 希望多关心一线生产员工的实际工作心态及情况，提升团队的意识；8、 公司部门有个合理的上下级沟通渠道，更好的贯彻公司思想；9、 完善健全公司制度，更人性化些；10、 编制作业指导文件，让更多人了解岗位做什么，如果做的概念；11、 提高工作效率，力争少加班；12、 提升工人薪资、福利待遇。 B、对公司/部门或工作的建议： 1、希望提高一线生产工人的工资待遇；2、对工作质量好的员工应给予一定的奖励，并尽量减少一些行政处罚；3、建议其它部门多与生产一线人员沟通，增强团队和服务意识；4、领导工作要做到公平、公正、公开，人性化管理；5、要从思想上重视安全和质量，不能停留在口头和书面上；机构不精简，人浮于事；6、希望加强对技术工人的培训；7、合理安排生产，尽量少加班；8、建议公司及部门加强对员工节约成本的教育，逐步减少成本的消耗；9、提出的技术问题希望能尽快地得到解决方案，相关部门经常到现场听取员工反映的问题，以便能及时解决问题； 10、希望公司领导多了解员工的工作和生活情况，多与一线员工沟通。公司年终绩效考核总结报告 年终绩效考核是人力资源部一项重要的工作，也是2007年对公司所有部门的一次工作内容上的总结，同时也是我们公司实质意义上第一次绩效考核。为了更好的使绩效管理在公司范围内推广与实施，现将本次考核情况总结如下：一、 各部门考核情况 本次在各部门推行的绩效考核方式主要为：岗位工作的考核，员工工作能力评估，员工工作态度评价及自我综合评估四个方面的内容，同过最后的数据收集与分析，客观地讲本次考核的是有效的，可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就上述四个方面内容的考核情况说明如下：1、 岗位工作考核：各部门在公司岗位说明书的引导下，均能根据自己的岗位说明完成自己的工作。通过此项考核有效的推动了员工目标的达成，有效的传递了部门的工作压力，提高了工作效率，所以这部分考核是有效的。2、 员工工作能力评估：各部门经理通过多维度（如：工作能力、合作与沟通能力、对部门的支持与配合，个人的学习与个人发展潜力等几个方面）并采用的是上级直接考核的方式，最后的数据的收集结果反映。这样较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分考核是有效的。3、 员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自员工加班时间及直接上级的评价，所以这部分考核数据的来源上可以非常准确的反映一个员工工作态度即他对工作的投入程度，这部分考核也是有效的。4、 自我综合评估：每一个员工对自己工作、对公司、对工作态度等方面的一个全方位总结。从客观上来看，此数据的收集可做一种参考的条件，可与前三项的评估做参照比较，使工作可以得到一个公正客观的总结，此种考核也是有效的。二、 考核中出现的问题与解决办法考核进行中存在的主要问题：1、 考核本身设计问题：作为考核本身来说运行需要一个健全的人力资源系统，相对稳定的组织结构，公正、科学的量化手段等，这些正是我们公司所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。主观上将本次考核设计指标上考虑不是十分周全，这也是我们需要公司其他部门配合的工作目标。同时我们公司内部有很多部门在按照岗位说明执行工作期间，有很多不足并未按照我们的标准作业方式去执行，说明我们内部的人员对体系的概念十分缺乏。这也是我们全公司都要侧重加强的方面。2、 沟通问题：通过此次考核在实施过程中的关键问题是被考核员工与考核者之间的沟通和互动问题。如果一个部门没有明确每一个员工的工作职责就让其参与工作，那么最后的考核结果肯定是失效的。更起不到绩效的推动改进作用，这是本次考核一个问题点。（例如有部门考评均为92分以上，并且出现了100分的满分成绩.）这说明我们公司的中层干部在对绩效管理及评分概念上普遍认识不足。如果部门真的有人在客观的角度上可以达到百分之百的效果，那么对于全部门的工作来说工作几乎可以用“完美”一次来形容，可根据公司现有的实际情况来看，从整体上我们还跟一流的跨国企业有一定的差距。第二方面从员工整体对部门上司的意见来看，多半在于与上司的沟通与交流方面。也就说明我们目前的管理现状有一个“断裂带”，公司总体的目标与战略信息无法有效的传达给每个员工，员工的意见与建议也无法正常的传递到公司高层。某部门42人90分以上某部门共计15人均为90分以上3、 认识问题：根据考核结果来看，部分人员在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还是趋于一种形式，所以从思想上不够重视。另外的考核实施中有的部门（包括负责人），认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。由