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管理学 第三章计划 学习目的和要求 计划是决策的组织落实过程 是决策的逻辑延续 本章主要对计划这一管理职能进行系统学习 包括 计划的含义 计划的目的 计划的内容 计划的权变因素 目标管理 战略计划以及计划的制定方法 通过学习 对计划的有关理论有较为深入地了解 并掌握现代计划的理论和方法 教学内容 计划的含义和目的 计划的内容 计划的权变因素 目标管理 战略计划 计划的制定方法 考核要求 一 计划的含义和目的1 识记 计划的含义 目的 内容 2 领会 计划与其他管理职能的关系 二 目标管理1 识记 目标管理的含义和基本内容 2 运用 掌握目标管理的思路和方法 三 战略计划1 识记 战略计划的含义和基本内容 2 运用 战略计划的思路和方法 四 计划的制定方法运用 掌握和运用现代计划的制定方法 案例 阿拉莫租车公司 阿拉莫租车公司在不到20年的时间里 成长为一家5亿美元的分公司 净利润额在全行业名列第二 它的战略是集中于低价格和低成本 高营业额的经营定位 以及租车给那些精打细算的顾客 正是这种战略使阿拉莫公司领先于主要的竞争对手 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地 阿拉莫公司将其投资倾注于低价格的抉择上 公司利用广告到处宣传它每日的租价低于其竞争对手20 并且不对行车里程额外收费 例如 周日在洛杉矶租阿拉莫公司的一辆雪弗兰轿车 日租金仅38美元且不收里程费 而在赫兹公司租用同一型号的车 每天租金51 93美元 而且还要至少提前三天预定 此外 赫兹公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用 案例 阿拉莫租车公司 怎么在如此低的价格下保持盈利呢 阿拉莫公司的诀窍在于将营业场所设在高营业量和租金便宜的地点 阿拉莫公司在美国和英国只有105处营业场所 而赫兹公司却有5400处 但是阿拉莫公司的所有营业场所都设在客流量最大的机场 因此 尽管赫兹公司的营业场所数量是阿拉莫公司的50倍 但赫兹公司出租的轿车数量仅为阿拉莫公司的4倍 所以 阿拉莫公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上 此外 阿拉莫公司还将其管理费用的支出控制在低水平上 这主要是通过将大多数业务台设在机场大厅外的临近地点 从而避免了机场大厅内天文数字般的租金 阿拉莫公司的战略还有一个关键要素是它选择的目标市场 它选择了追逐度假旅游者的市场 只有近几年才稍微扩展了他的细分市场 开始寻求精打细算的商务旅行者 案例点评 计划的含义 计划是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排 计划包括定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 开发一个全面的计划体系来综合和协调各种活动 计划包括做什么 也包括怎么做 计划的意义 计划给出方向 明确了组织成员行动的方向和方式 从而成为协调组织各方面行动的有力工具 计划有助于提高组织的应变能力 降低风险 减少变化带来的冲击 计划使浪费和冗余减至最少 促使人们改善组织运行的效率 计划为考核和控制提供了控制和依据 计划的目的 给出方向减少变化带来的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以便于控制 决定ibm命运的45分钟 从硬件到软件和服务 ibm的转型历经10年 然而其关键时刻却只有45分钟 1929年在1929年开始的那一次大萧条中 ibm凭借着创始人老沃森的远见卓识脱颖而出 随后 ibm开创并引领全球信息技术产业长达60余年 直到1992年 骄傲自满致使ibm跌入低谷 公司濒临被解体的边缘 关于此时的ibm 电脑大战 一书有这样的描述 比尔 盖茨曾经说过 ibm将在几年之内倒闭 盖茨的话或许是对的 自从1980年以来 ibm就是一个失败者 一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者 传统的大型电脑并没有在一夜之间消失 但它们却已经是过时的技术了 而且 它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩 决定ibm命运的45分钟 即便是 经济学人 这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6周的时间里 发表了与ibm有关的3个主要报道和一段长篇编者按 萦绕在该公司周围的还有两个问题 该编者按写道 在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中 一家拥有像ibm这样规模的公司 尽管它组织完善 能够迅速应变竞争环境吗 还有 ibm能从急剧下滑的电脑主机市场 ibm正是依靠这一市场赚取了大量利润 上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗 这两个问题的答案或许是 不 幸运的是 所有的这些专家预言都没有成为现实 45分钟1993年3月 ibm聘请郭士纳为董事长兼ceo 在随后的10年间 郭士纳带领ibm重回巅峰 不仅仅恢复了ibm的创新精神和运营效率 更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型 至今 ibm的营业收入已经突破1000亿美元 其中90 的利润来自于软件和服务 只有9 的利润来自于电脑硬件及其系统 决定ibm命运的45分钟 从硬件到软件和服务 ibm的转型历经10年 然而其关键时刻却只有45分钟 让我们回到1993年3月25日 这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日 当天出版的 商业周刊 在封面上介绍了郭士纳就任ibm董事长兼ceo的消息 郭士纳事后回顾说 那一天是他个人职业生涯最关键的一天 也是ibm十年转型最重要的一天 当天下午 郭士纳与ibm的50人核心管理团队见面 正襟危坐的ibm高级主管除了一句 欢迎 我很愿意成为您的管理班子中的一员 这句客套话以外 再没有其他什么了 于是郭士纳不得不打开自己的话匣子 他首先告诉在座的各位 他并不是主动找到这份工作 而是接受邀请承担这份工作 实际上是承担一个责任 并且准备与各位共同承担这个挽救一家曾经伟大的公司的责任 郭士纳继续说 如果有必要 我会从外部引进人才 但是 你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能 而且我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力 每个人都是站在新的起跑线上 你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关 决定ibm命运的45分钟 管理哲学8要点就是在这个会上 郭士纳阐述了他著名的管理哲学8要点 1 我按照原则而不是流程程序管理 2 市场决定我们的一切行为 3 我是一个深深地相信质量 强有力的竞争战略与规划 团队合作 绩效工资制和商业道德责任的人 4 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人 我会开除那些政客式的人 5 我将致力于战略的制定 剩下的执行战略的任务就是你们的事了 只需以非正规的方式让我知道相关的信息 不要隐瞒坏消息 我痛恨意外之事 不要试图在我面前说谎 要在生产线以外解决问题 不要把问题带到生产线上 6 动作要快 不要怕犯错误 因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢 7 我很少有等级制度的观念 无论是谁 也无论其职务高低 只要有助于解决问题 大家就要在一起商量解决 要将委员会会议和各种会议减少到最低限度 取消委员会决策制度 让我们更多一些坦率和直截了当的交流 8 我对技术并不精通 我需要学习 但是不要指望我能够成为一名技术专家 分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语 决定ibm命运的45分钟 然后 郭士纳向核心管理团队提出了未来90天中的5件要事 1 暂时冻结流动资金 我们就要面临流动资金短缺的危险 2 确保我们将在1994年实现盈利 并向全世界以及ibm各分公司传个口信 公司的经营业已稳定 3 开发和实施1993年 1994年的关键客户战略 这将会使客户相信 我们又回来为他们的利益提供服务了 而不是强迫他们接受我们的产品 电脑主机 来减缓ibm自己短期的财政压力 4 在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务 5 开发一个中期的商业战略 决定ibm命运的45分钟 最后 郭士纳对这5个90天优先任务做了分配 并要求每个分公司的负责人提交一份10页的报告 报告内容包括顾客需求 产品种类 竞争力分析 技术前景 经济情况 长期和短期的关键问题以及1993年 1994年的发展前景 同时 郭士纳还要求所有与会者描述他们对ibm公司的总体看法 我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系 提高销售业绩以及应对竞争性进攻 我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略 在这次会议之后 郭士纳为ibm确定了新的核心价值观 决定ibm命运的45分钟 1 力争取胜 win 所有的ibm的员工都有必要认识到 做生意是一个具有竞争性的活动 要么成功 要么失败 没有其他的选择 在新ibm中 那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置 最关键的还是机会存在于公司在全球各地的各个分部 而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部 我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机 2 快速执行 execution 这是一个有关速度和磨炼的事业 我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了 因为完美主义会使我们错失市场良机 并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明 不要再一味地进行死研究了 在新ibm中 成功的人士都是动手做事的人 而且是快速而有效做事的人 3 团队精神 team 要使ibm像一个团队一样进行运转 一个实实在在的团队 力争取胜 快速执行和团队精神 像一个警句一样通过多媒体传遍了全公司 并最终演变成公司的新绩效管理系统 所有ibm的员工每年都要围绕这3个方面制定他们的 个人业绩承诺 pbc 并列举出在来年中为了这3个方面的任务他们所需要采取的行动 直到今天 pbc仍是ibm员工绩效考评的核心 决定ibm命运的45分钟 在随后的几年里 ibm通过主机系统的策略性降价走出危机 并通过把握电子商务的契机 重回巅峰 1993年4月1日 郭士纳上任当天 ibm的股价是12 58美元 当年年底升至13 98美元 随后的1994年 1999年 ibm的股价分别是18 18美元 22 60美元 37 48美元 51 76美元 91 22美元 107 88美元 可以说 至2000年ibm已经起死回生 在 谁说大象不能跳舞 中 郭士纳回忆说 当我回顾自己在ibm的9年任期中所持的观点时 我惊奇地发现 我所说的几乎都变成了现实 无论是媒体的报道 作为一个顾客的感受 还是我自己的领导原则 所需要完成的以及已经完成的工作 几乎都在我正式开始我的ibm职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了 关于计划的误解 计划没有变化快 所以没有必要 过程本身就很有价值 计划可以消除变化 计划只能减少变化带来的冲击 计划降低灵活性 计划是持续进行的活动 计划是计划部门的事情 和其他管理人员无关 每个部门都应该有自己的目标和行动方案 计划是组织的发展大计 和中层 基层管理者无关 计划是全体管理者的应尽职责 计划的内容 what 做什么 目标与内容 why 为什么做 原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎样做 方式 手段 计划的类型 从广度上来分战略性计划作业性计划从时间框架上来分短期计划长期计划 从明确性上来分具体性计划指导性计划从表现形式上来分正式计划非正式计划 组织所处的生命周期阶段与计划 形成期 指导性的计划成长期 短期的 更具体的计划 成熟期 长期的 具体的计划 衰退期 短期的 更具指导性的计划 案例 计划应该是灵活的 几十年前 管理最佳的公司都设有庞大的计划部门 这些部门生产出数不清的五年和十年计划 而且每年都要对这些计划进行修订 例如 通用电气曾经有一个350人的计划部门 他们煞费苦心的编制出成百的非常详细的报告 但是现在 计划正逐渐地转交给业务部门去做 成为职能部门中层管理者职责的一部分 同时计划本身也支覆盖较短的期间 通用电气正式计划部门的人员已经减少到20人左右 他们的作用仅仅是向经营者提供建议 现在通用电气的13种业务领域的总经理 每年只需要提交5份报告 每份报告只有1页纸 报告中只需说明该业务所处的产业在未来两年内 可能出现的计划和可能存在的障碍 案例 计划应该是灵活的 管理良好的组织很少在非常详细地 定量化的计划上浪费时间 而是开发面向未来的多种方案 南加州爱迪生公司是一家电力公用事业公司 向加州390万居民提供服务 公司制定了12中未来的方案 这些方案基于经济景气 中东石油危机 环境主义的传播 以及其他的发展趋势 之所以采用这样灵活的计划方式 是因为在70年代到80年代 那些费尽心机制定出来的长期计划 最终因为一些意外事件的发生而变得毫无用处 如opec冻结油价 切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制等 绝大多数公司都与这家公司一样发现自己所处的环境变得更具有动态性和不确定性 案例 施温自行车公司 施温自行车公司施温自行车公司创办于1895年 它曾经是世界最大的自行车制造商 在60年代 施温占有美国自行车市场的25 在70年代 施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌 以便主宰10档变速车市场 但是进入80年代 市场转移了 山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 并且轻型的 高技术的 外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及 施温公司错过了这两次市场转换的机会 它对市场的变化反应太慢 管理当局专注于削减成本而不是创新 结果 施温的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走 或许 施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品 公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件 一直拖到70年代末 施温公司才开始加入国外竞争 把大量的自行车转移到日本进行生产 但到那时 不断扩张的台湾自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家 作为对付这种竞争的一种策略 施温公司开始少量进口台湾制造的巨人牌自行车 然后贴上施温商标在美国出售 案例 施温自行车公司 1981年 当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时 公司采取了也许是最愚蠢的行动 管理当局不是与工人谈判解决问题 而是关闭了工厂 将工程师和设备前往台湾地区的巨人自行车工厂 作为与巨人公司合伙关系的一部分 施温公司将所有的一切 包括技术 工程 生产能力都交给了巨人公司 这正是巨人公司求之不得的 作为交换条件 施温自行车进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车 正如一家美国竞争者所说的 施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司 到1984年 巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车 以施温商标销售 占施温公司年销售额的70 几年以后 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识 在美国市场上建立了他们自己的品牌 到1992年 巨人公司合中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位 巨人公司销售的每10辆自行车中 有7辆是以自己的商标出售的 而施温公司的市场份额在1992年跌落到5 时 公司开始申请破产 问题更有效的长期计划会怎样挽救施温公司 用计划中的权变变量 说明施温公司的计划在1965年 1975年和1985年应当是什么样的 案例点评 计划的基础 目标 目标的概念 期望的成果目标的多重性 所有组织的目标都是多重的 真实的目标与宣称的目标 计划的基础 目标 传统的目标设定方法目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式 传统方式是由上到下 层层分解 假定最高管理者最了解应当设立什么目标 因为只有它能够纵览组织的全貌 结果是 目标在自上而下的分解过程中 失去了清晰性和一致性 目标管理 mbo 传统的目标设置过程 目标管理managementbyobjectives 是指由上下级共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成情况 并据此进行奖励 不是用目标来控制 而是用来激励 案例 佩里格公司是密歇根州一家常用药和美容药品制造商 当斯瓦尼接任公司总裁后 发现公司仍然依赖传统的目标设定方法 管理者们只有一些模糊的目标 如 保持与客户的联系 和 定期检查绩效 等 而斯瓦尼要的是这样的目标设定方式 它可以确切地说明他的管理者们和员工们期望实现的目标 它将起到激励的作用而不是威胁的作用 于是 斯瓦尼建立了一套参与性的目标设定系统 每个员工自己找出10个以内的关键改变 这些变化将使他的工作卓有成效 然后 每个人根据自己承担的职责设立具体的 定量化的目标 例如 在合同批准后2周内提交项目预算 交付项目的总支出不得超出预算的3 mbo的四个要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 目标管理的步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标 单位管理者与其上司一道合作确定具体目标 在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上 管理者与下级共同制定行动计划并达成协议 实施行动计划 定期检查完成目标的进展情况 并向有关人员反馈结果 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现 关于目标管理的几点看法 更困难的目标通常导致更高的绩效 具体的困难目标要比没有目标或者像 尽你的最大努力 这样的一般性目标 更能产生较高水平的成果 反馈对绩效有积极的影响 如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能 则目标管理是最有效的 高层管理的承诺和参与 是目标管理发挥其潜能的重要条件 设计良好的目标具有以下特征 是以结果而不是行为表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却又是可以达到的 是书面的 是与组织的有关成员沟通过的 目标设立的步骤 1 审视组织的使命 mission 2 评估可获得的的资源 3 在制定目标时同时考虑相关的因素 4 以书面形式陈述目标 并与相关人员充分沟通 5 评估结果以判断目标是否达成 计划的权变因素 组织的层次环境的不确定程度未来许诺的期限组织所处的生命周期阶段 对计划工作的批评 计划可能会造成刚性 动态的环境是难以计划的 正式计划不能代替直觉和创造性 计划有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而非明天的生存上 正式的计划会强化成功 但也会导致失败 仅有计划是不够的 我们为什么要知道这些负面的意见 在动态环境下有效地计划 计划应该是具体又灵活的 需要将组织结构扁平化 讨论 你认为计划和控制是什么关系 你认为决策对计划有什么影响 质量管理权威戴明主张 管理应该取消数量化的目标 他认为像mbo这样的程序不符合tqm的持续改进宗旨 按照戴明的观点 mbo类型的目标是一种制约 而不是目标 它对生产率起着限制作用 你认为具体的 数量化的目标会削弱对持续改进的追求吗 战略管理 战略管理的重要性战略管理的过程组织战略的类型当今环境下的战略管理 战略计划 战略计划的重要性能源危机 旧规则的废弃 日新月异的技术革新 日益加剧的全球竞争 以及其他方面的环境冲击 使得传统的长期计划方法失去了作用 游戏规则的变化迫使管理者们开发系统的方法 以分析环境 评价组织的优势和劣势 识别有可能建立竞争优势的机会 战略管理的过程 是战略计划实施和评估的过程 确定组织当前的宗旨 目标和战略 分析环境 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和劣势 重新评价组织的宗旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果 步骤一 确定组织的宗旨和战略 宗旨 mission 规定了组织的目的 规定了组织从事的是什么事业 定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围 对于非营利组织也一样重要 案例 多米诺批萨饼 如果你认为多米诺批萨饼公司的宗旨是做批萨饼生意 那你就错了 按照公司创始人和首席执行官莫纳汉的观点 多米诺公司从事的是送货事业 公司的专场是能够在30分钟以内向成百万的家庭递送批萨饼 说来也巧 对于批萨饼的快捷送货竟有如此大的需求 规定宗旨为管理提供了指导方针 比如说 如果多米诺公司打算扩展它的产品品种 有了这样的宗旨 管理当局就更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务 而不是提供更丰富的意大利食品 案例 竞争行动 天美时公司在50年代早期进入手表行业时 其进入战略是生产一种价格很便宜以至于一旦损坏就不值得再修理的的手表 不用钻石轴承 这种表通过杂货店和其他非传统的渠道销售而不是通过珠宝店销售 当时珠宝商店普遍销售作为精密仪器来卖的 高质量 高价格的瑞士表 50年代初期 瑞士手表业迅速增长 并在世界手表业中占霸主地位 由于天美时公司生产的手表与瑞士手表如此的不同 以至于瑞士手表公司根本就没有把天美时公司当作竞争对手 因为天美时生产的手表既没有威胁到瑞士表的优质形象 也没有威胁它们在珠宝业或作为优质高价标的领导产品的地位 天美时表并为抢夺瑞士表的市场 而是创造了一种对较低层次手表的需求 而且当时瑞士手表业继续发展 天美时表完全没有威胁到它们的经营 结果 天美时甚至在没有引起瑞士手表公司注意时 就在低档表市场上站稳脚跟了 案例 天美时手表公司 天美时表公司树立了一种新观念 即手表不是地位的象征 而是计时的工具 所以它通过杂货店而不是传统的珠宝店出售 并强调低价 不需要修理的经营方向 天美时表的销量激增已经威胁到了瑞士钟表商的财务增长目标 但是如果瑞士厂商直接进行反击 它们会陷入一种两难境地 瑞士厂商为了把珠宝店作为销售渠道并为了维护瑞士表作为一种精致的高级宝石工艺品的形象投入了大量资金 所以 如果对天美时表实施进攻性的反击行动 就会有利于说明天美时表关于手表的观念的合理性 威胁到与出售瑞士表的珠宝商之间的必要的合作 并会损害瑞士表的形象 结果瑞士钟表商对天美时表的反击从来就没有实现 案例 tchibo的故事 tchibo创建于德国 两年前的销售额达到了46亿美元 这家本来是经营咖啡生意的汉堡公司近年来在德国lingshou业中迅速崛起 成为德国最大的寄售公司 世界第五大咖啡销售商 目前 在一般的咖啡店 除了卖咖啡之外 大多数咖啡厅供应的商品无外乎还有饼干 蛋糕或者cd 但是在tchibo咖啡店可就不同了 tchibo有1200多家门店 遍布整个欧洲 在这里你可以买到望远镜 手机 也许还有钻头 每周三 tchibo都会举办主题不同的活动 在活动中出售25到30种的非食品类的商品 出售的商品都是和这些主题相关的 比如 意识的世界 主题 出售沐浴油 瑜珈垫和蜡烛 意大利 主题 出售干奶酪研磨机和洗碗机 案例 tchibo的故事 有的人在喝完咖啡后又买了其他的东西 而另外一些人为买东西而来却顺便喝了杯咖啡 有些人甚至为此还上了瘾 以致每周都跑来看看有什么好玩的东西在出售 想像得到吗 除了是德国最大的咖啡分销商 tchibo还是该国十大服装零售店之一 每年 tchibo在其自有的tcm品牌下出售1800种商品 这甚至能占到某些商店销售额的75 每种产品的销量甚至可以达到10万件 现在 tchibo的连锁店开到了世界各地 除了有形产品 出售服务是tchibo的另外一个亮点 2004年 公司和欧洲移动运营商o2联合销售按单一费率结算的手机 结果有43 5万人在第一年就签了合同 案例 tchibo的故事 tchibo还是很多中小企业的梦魇 知道tchibo 以小搏大 吗 就是靠它的星罗棋布的咖啡小店销售从时装到小电器在内的种类繁多的日用消费品系列 销售策略是每周推出一个新的 应季的系列 每个系列通常只在不大的货架上摆放一两个星期就被撤换下来 这些系列的特点是在价格上可以与著名的低端廉价商品店如aldi和lidl匹敌 而在设计上又是向同类的高段商品看齐 创造出tcm tcm是德国最大连锁店之一的tchibo集团为它的小商品注册的商标名字 这些打有tcm标志的商品大都由中国制造 就等于 价廉而物美 的神话 步骤二 分析环境 因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择 步骤三 发现机会和威胁 即使同样的环境 由于组织控制的资源不同 可能对某个组织来说是机会 而对另一些组织却是威胁 1992年 长期的萧条使美国经济不景气 企业破产数量达到战后的最高峰 家具零售业便是受到严重损害的行业之一 但是 几家大型的 管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会 他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货 并有选择的收购竞争对手有力的经营场所 结果时 更大的家具零售上通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模 步骤四 分析组织的资源 组织的员工拥有什么样的技巧和能力 组织的现金状况怎么样 在开发新产品方面一贯很成功吗 公众对组织及其产品或服务的质量怎么看 步骤五 识别优势和劣势 识别出什么是组织的与众不同的能力 distinctivecompetence 即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源 文化的强弱对战略起着不同的作用 而文化的内容对战略的内容也有很大影响 强文化中 员工能够清楚的理解组织的宗旨 这使得管理者很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员 当然 强文化也可能成为组织接受转变的重大障碍 文化在鼓励冒风险 开拓创新 奖赏绩效的程度上存在很大差异 步骤六 重新评价组织的宗旨和目标 步骤三和步骤五和在一起 统称为swot分析 swotanalysis 即优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats 组织的资源 环境中的机会 组织的机会 步骤七 制定战略 战略需要分别在公司层 事业层和职能层设立 战略应该能够最佳的利用组织的资源和充分利用环境的机会 案例 战略联盟 步骤八 实施战略 成功的战略要求和组织结构相配合成功的战略要求和有效的领导相配合需要招聘 选拔 处罚 调换 提升等等来实现组织的战略目标 步骤九 评价结果 战略与控制 战略管理的层次 公司层战略 corpporate levelstrategy 决定每种事业在组织中的地位事业层战略 business levelstrategy 在每个事业领域中应该如何竞争职能层战略 functional levelstrategy 我们怎样支持事业层战略 公司层战略框架 总战略框架公司业务组合矩阵 总战略框架 稳定性战略 很少发生重大变化持续地向同类型的顾客提供同样的商品和服务 维持市场份额保持公司一贯的投资报酬率增长战略直接扩张合并同类企业多元化经营收缩战略组合战略 同时实行两种或更多的以上战略 公司业务组合矩阵 公司业务组合矩阵是由波士顿咨询集团 bostonconsultinggroup bcg 于20世纪七十年代初期开发 bcg矩阵的示意图如图所示 其中 横轴代表市场份额 纵轴表示预计的市场增长 公司业务组合矩阵 bcg矩阵区分出4种业务组合 1 现金牛 cashcows 2 吉星 stars 3 问号 questionmarks 4 瘦狗 dogs 事业层战略框架 适应战略竞争战略 适应战略 雷蒙德 迈尔斯和查尔斯 斯诺提出了适应战略框架 防御者 defender 在稳定的环境中 为狭窄的细分市场生产有限的一组产品 倾向于采用标准的经济行为 不受细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑 而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长 使竞争者难以渗透 如麦当劳 探索者 prospector 运用在动态的环境中 追求创新和灵活性 其实力在于发掘新产品和新的市场机会 如联邦快递 分析者 analyzer 通过模仿 复制探索者的成功思想 使风险最小化和利润机会最大化 反应者 reactor 不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺 竞争战略 管理者能够从三种一般战略中进行选择 成功取决于选择与组织和产业形势相适应的 正确的战略 五种竞争力量模型 产业与五种竞争作用力 产业是由生产相近的 可替代的产品的企业群体 五种竞争作用力 competitiveforces 共同决定了产业竞争的强度及产业利润率 最强的一种或几种作用力占据统治地位并对战略形成起着关键作用 在不同行业中起支配作用的作用力不同 竞争作用力强弱因素应当区别于许多短期影响因素 五种作用力之一 进入威胁 进入威胁的大小取决于两个因素 进入壁垒 进入者所预期的现有竞争者的反应程度 进入壁垒 规模经济产品差别化资本需求转换成本分销渠道的获得与规模无关的成本劣势政府政策 规模经济 是指产品的单位成本随生产规模的增加而下降 迫使进入者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险 或者以小规模生产而承受成本方面的劣势 可能存在于企业的每个职能活动上 作为进入壁垒有局限性 可能会牺牲一些其他潜在的 有价值的进入壁垒 灵活性不足 可能会忽视新技术和新的竞争方式 案例 规模经济 规模经济当存在联合成本时 分摊的利益就会特别显著 例如航空客运和航空客运 由于技术限制 飞机上装旅客的空间是有限的 剩余的舱容和载重能力可以用于货运 飞行的大部分成本与载客数量无关 而且货运能力较固定 不受载客数量影响 所以 同时从事客运和货运的航空公司在竞争中就比仅仅从事客运或者货运的公司有利 对从事副产品生产的企业也会有同样的情况 产品差别化 是指企业通过以前的广告 对顾客的服务 产品特性或者仅仅由于它最先进入该行业而获得的商誉和顾客忠诚 迫使新进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚 资本需求 是指为了竞争而需要的大量投资 特别是需要投资于风险性的或不能补偿的广告或研发方面 能举几个例子吗 案例 资本需求 施乐公司在复印机行业内构成了费用造成的进入壁垒 例如 它通过选择出租复印机而非销售从而大大增加了流动资本的需求 转换成本 是指买方从购买一个供货商的产品转而购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性费用 包括 雇员的再培训费用 新的辅助设备的费用 对新供应商的产品进行检验并使之适合自己所需的时间和费用等 案例 转移成本 医院中使用的静脉注射液及相应的医用工具 由于不同企业生产的注射液的注射程序不同 而且悬挂药液瓶的器具也不能通用 所以负责注射的护士才激烈的反对采用新的注射液 案例点评 分销渠道 由于现有的有利的销售渠道已被业内原有企业占用 所以新企业为了使这些销售渠道接受自己的产品 有可能需要付出较高的代价 如果某种产品的批发和零售渠道有限 而现有竞争者和这些销售渠道联系很紧密时 该行业的进入壁垒很高 案例 分销渠道 以食品业为例 某种新型食品制造商必须说服零售商在竞争激烈的超级市场为他的产品留一席之地 为此需要制造商的承诺 零售商积极的努力以及其他一些手段 案例 国美 冻结 格力 2004年3月中旬 国美总部向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后 暂停销售格力产品 而格力认为 目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主 这样做的目的是为了节省中间成本 降低产品价格 但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货 在价格上不能满足国美的要求 国美因此无法实现其提倡的 薄利多销 原则 事后 另一家家电零售巨头大中电器向格力伸出橄榄枝 经过协商 在格力与国美决裂不久 格力就与大中电器建立了新的合作关系 案例分析 矛盾根源 在国美 苏宁等家电连锁大卖场出现之前 中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司 随着家电连锁大卖场的快速发展 百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代 而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购 从而取得比较低的进货价 再以较低的零售价销售给顾客 从而赢得市场 开始 很多家电厂商都把这种连锁销售渠道视作 异端 认为这种模式搅乱了其价格体系和代理机制 但现在 很多厂商的态度发生了大转弯 如海尔等企业开始从组织结构上进行调整 与国美等连锁企业展开紧密 大规模的合作 去年海尔在国美的销售量有望达到20亿元 而格力从1993年起就开始构建自己的代理经销体系 与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司 也正是这个遍布全国各地的销售公司 帮助格力取得了今天这样的成绩 现在 这种代理模式与国美这样新崛起的连锁模式发生了严重的冲突 而格力一直还在 坚持 自己的模式 新旧渠道之争 实际上是格力在推行前向一体化战略当中遇到的阻力与困境的真实写照 案例分析 评价 冲突事件反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾 矛盾激化是件好事情 它可以加速城市渠道形态的进化 家电产品的流通渠道 在不同的历史时期有着不同的路径 上个世纪90年代初期是生产线 代理大户 分销商 零售商 到了上个世纪90年代中后期是生产线 分公司 零售商 而目前的渠道形态则是生产线 连锁零售商 城市 当然目前还夹杂着一些第二个历史时期的分销模式 家电连锁强势主要是体现在一级市场 而在二三级市场还存在很大竞争空间 对于厂家来说 如何调整其在二三级市场的渠道模式 将成为其未来市场竞争生存的关键 近年来 新兴连锁销售 成长很快 传统代理商销售 和它较量往往以失败告终 这说明一个问题 那就是新兴家电连锁销售为代表的大型商业资本具有良好的成长性 但总地来说渠道的主导力量仍是 传统代理商销售 大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量 还得等三至五年 如果在已经被连锁化的市场中仍然维系代理商 那就是一种不明智的行为 格力空调从国美退出后 即而又加入大中电器 这只是换汤不换药的做法 不论是进入国美还是加入大中 旧的渠道模式已经在本质上输给了新的渠道模式 格力试图在城市一级市场建立和控制自己的销售渠道 却忽略了在家电行业微利的今天 销售链条过长将致使利润降低的事实 而在农村二 三级市场上 格力空调维持目前的代理制是可行的 以国美为代表的家电连锁渠道在二三级市场的拉力不强 而以格力为代表的区域股份制流通渠道则更具优势地把握着二三级市场的主动权 应该看到 国美等综合性家电连锁企业虽然在销售渠道上具有不可比拟的优势 并且逐步成为中国家电产业链中重要的一环 但同时也要注意这种合作模式存在的缺点 首先 在家电渠道的竞争中明显跟专业性的家电渠道有很大的差距 特别是在产品的售后服务方面 连锁商店所采用均为服务协议外包 并不具备自身的售后服务队伍 一旦在旺季时就会遭遇售后服务瓶颈因素 与专业渠道相比 竞争的差距就凸显出来 其次 厂商与销售商在利益分配上还未解决根本矛盾 在这条产业链条上是厂商更重要还是销售商更重要 两者应该如何分配利润 这个问题不解决 新的合作模式将会显得非常脆弱 着眼于家电产业发展趋势 企业在考虑实行前向一体化战略时要十分慎重 毕竟 决定渠道形态最根本的东西是产品的利润 而不是什么模式 或者是什么大户的力量 微薄的家电利润已经没有可能让家电厂家有更多的资金来维系一级一直到n级的漫长代理链条渠道体系了 案例点评 与规模无关的成本劣势 生产的专利技术有利的原料来源有利的区位政府补贴学习或经验条件是 经验是独特的 而且竞争者和潜在的进入者不能通过复制 雇佣竞争对手的雇员 购买设备或专有技术等方式来获取经验 经验曲线的局限性 可能随着技术创新而消失 可能会牺牲其他一些有价值的壁垒 可能会带来行业发展的停滞 可能降低企业对新市场 新技术的注意 政府政策 包括 许可证制度 原材料限制等这不仅会增加进入的资本费用 而且会使现有企业有充分的时间注意即将到来的进入行为并掌握新竞争对手的产品特点 案例 政府政策 政府的政策污染的防止会增加进入企业的资本需求 提高所要求的技术复杂程度并扩大设施的最有规模 在食品和其他保健品业 产品检验的标准会延长研制周期 这不仅会增加进入的资本费用 而且还会使现有企业有充分的时间注意即将到来的进入行为并掌握新竞争对手的产品特点 从而根据这些资料制定其反击战略 案例点评 进入壁垒的特点 进入壁垒随各种情况的变化而变化 企业的战略决策对行业壁垒有很大影响 某些拥有特殊资源或技术的企业比其他企业更容易克服进入壁垒 案例 进入壁垒 宝丽来公司曾通过其在快速成像技术上的专利来构成行业壁垒 因为别的公司要进入该行业需购买专利 为此提高了进入的绝对成本 但随着专利权保护期满 进入壁垒大大降低了 柯达公司趁机进入该行业 吉列公司拥有完整的剃刀和刀片的分销渠道 凭这一点 它在进入打火机行业时所需的进入成本比别的企业低得多 案例点评 预期的报复 下列情况表明现有企业反击的可能性很大有报复的历史 有足够的用于反击的资源 深陷于该行业 行业发展缓慢 现有企业之间的竞争 主要手段 价格竞争广告战增加服务由于企业是相互依赖的 所以一个企业挑起的竞争活动必然对其他竞争对手产生显著的影响并引起反击 这种反击可能对行业整体有好处 也可能使行业的整体状况恶化 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 众多的或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 缺乏产品差异或转换成本 规模经济造成生产过剩 行业内企业的多样性 高的战略赌注 高退出壁垒 退出壁垒 是指那些使企业在即使仅能获得很低甚至是负的投资受益的情况下 仍然不得不坚守在某一行业内的因素 主要有 专业化资产退出的固定成本战略上的相互影响情感障碍政府及社会约束 退出壁垒与进入壁垒 替代产品的压力 替代品限制了行业利润 某行业相对于其替代产品所处的地位是全行业行为的结果 两类替代产品应予以特别重视 具有改善性价比从而排解原行业产品的趋势的产品 由能获得高额利润的产业生产的产品 必须决定是压制还是作为战略的一个部分 买方讨价还价的能力 买方也在和行业内的企业竞争 他们迫使企业降低价格 提供高质量的产品和更多的服务 并使行业内的企业相互对立 这都会降低行业的获利能力 买方讨价还价的能力取决于 相对于卖方的销量 购买是大批量和集中进行的 产品占买方成本和购买数量的相当大部分 产品是标准化的 无差异的 买方的转换成本低 买方的利润低 买方存在后向一体化的威胁 产品对买方产品质量或服务没有重大影响 购买者掌握充分的信息 买方讨价还价能力的变化 供应商讨价还价的能力 供应方产业集中化程度高 供应产品的替代产品竞争不激烈 该产业并非供应方的主要客户 供应方产品是买方业务的主要投入品 供应方产品差异化或已建立转移成本 供应方表现出前向整合的现实威胁 五种竞争力量模型 结构分析与竞争战略 分析出各种竞争力量之后 企业就可以明确自己的优势和劣势 可通过一下方法占据竞争的有利位置 确定自己的位置 从而能最有效的防御现有各种竞争力量的冲击 通过战略行动来影响各种力量的平衡 从而改善自己的相对地位 利用竞争力量的内在变化来获得利益 基本竞争战略 总成本领先 产品差别化 目标集中化 总成本领先战略 是指通过采用一系列针对成本的战略在产业中获得领先 要求建立起达到大规模高效率的生产设施 在经验基础上降低成本 严格控制成本和管理费用 整个战略的目标是追求低于竞争对手的成本 但也不能忽视质量 服务和其他领域 总成本领先战略的好处 使企业在与竞争对手的争斗中受到保护 有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己 构成对供方威胁的防卫 构成进入壁垒 在与替代品的竞争中比产业中其他竞争者有利 案例 成本领先战略 1979年哈里斯菲格公司在生产用于粗糙地形的起重机行业就挑起了一场革命 该公司当时只有15 的市场占有率 它采用模件化部件 改革构造形式并减少原材料等方法重新设计了容易制造和维修的起重机 然后建了了组件装配部门和传送带化的装配线 这些都明显偏离了原有的行业规模 该公司还通过大批量订购零部件来降低成本 所有这些措施使该公司在降低15 的成本下能提供质量合格的产品 该公司的市场占有率迅速上升到25 并继续上升 哈里斯菲格公司一位主管说 我们并未开发明显优于其它公司的机器 但我们希望开发一种易于生产并有意识作为低成本机器来定价的产品 案例点评 总成本领先战略的要求 通常要求具备较高的市场份额或其他优势 例如 拥有获得原材料的有利的渠道 产品的设计便于批量生产 保持较宽的产品系列以分散成本 形成批量生产为所有的主要客户集团服务 要求为获得现代化设备进行大量的前期投资 并要求制定攻击性价格 并为提高市场份额而承担初始的亏损 总成本领先战略的风险 企业要为保持这一战略付出代价 如为设备现代化在投资 坚决放弃陈旧的资产 避免产品系列扩张以及对技术的进步保持敏感 与依赖规模经济或经验一样 具有如下风险 技术上的变化使过去的投资与经验一笔勾销 产业的新进入者以较低的成本进行学习 可能无法看到产品或市场的变化 成本膨胀可能削弱企业保持足够价格差的能力 案例 成本领先化战略的风险 20年代的福特汽车公司通过限制车型和种类 大胆的实现后向一体化 采用自动化程度较高的设备和新技术带来了低成本 在行业内获得了无可争议的成本领导地位 由于形式变化很小 促进了经验的增长 但是随着收入的增加 许多已经拥有一辆汽车的消费者开始考虑购买第二辆汽车 市场开始更加重视时髦的样式 不同的型号 舒适性好的封闭式汽车而不是敞篷汽车 消费者乐意为获得这些特点而支付高价 通用公司利用了这种变化 开发了型号完整的产品系列 福特公司面临着较大的战略调整费用 因为福特公司为他们过时车型的成本极小化进行了大量投资 这些投资具有固定性 不容易转移 夏普公司在消费类电子市场上长期实行成本领先战略 但是现在被迫开始一场进攻性的运动去建立品牌知名度 夏普公司通过有效的销价同索尼公司和松下公司的低价相竞争 由于成本上涨和美国反倾销法案而受到侵蚀 其战略地位日益恶化 案例点评 产品差别化战略 是使产品具有在全行业独一无二的某种特性 实现途径 设计或品牌形象 技术特点 外观特点 客户服务 销售网络 最理想的状态是在几个方面都实现差别化 产品差别化的好处 建立起对付五种竞争作用的防御地位 产品差别化品牌忠诚价格敏感度下降 产品差别化的缺点 有时会与更大的市场份额相互矛盾 因为一般差别化活动总是成本高昂 即使差别被大多数人所了解 也并非所有的顾客都愿意并且有能力支付差别化带来的高价 注意 差别化不一定总是对应着高价 也可以选择低端市场 产品差别化的风险 实行差别化的成本过大 以至于顾客选择低价的产品 买方需要的差别化程度下降 特别是当差别化仅仅表现在品牌上 当顾客成熟的时候 差别化造成的优势就消失 模仿使已建立的差别缩小 特别是技术 服务方面的差别化 目标集中化战略 是指主攻某个特定的顾客群 产品系列的某一部分或一个地区市场 企业以更高的效率 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 从而超过在更广泛范围内的竞争对手 对其目标市场 企业可能处于低成本地位 或者具有高度差异化的优势 或者两者兼而有之 目标集中化战略 缺点 往往会限制在整个市场上的市场份额的提高 必然包括对获利能力和销售量的权衡 风险 可能会成本过大 目标市场与整体市场对其产品或服务期待值缩小 使得集中化失去意义 竞争对手将市场细分 是企业现有的战略不够集中化 案例 目标集中化战略 伊利诺斯工具厂的目标市场集中于机件市场 这样它能针对卖方的需要设计产品并建立起转移成本 虽然很多买主对这种服务不感兴趣 但也有买主对此感兴趣 福特霍尔的造纸公司专门生产工业用纸 从而避免了其他种类纸张中的广告战以及新产品的迅速引进带来的冲击 波特油气公司的目标集中于在专业漆工而不是供业余爱好者自己学用的油漆市场 其战略围绕着为专业者服务的宗旨 该公司采用了免费配漆 快速送货到工地 即使只需要一加仑漆 该公司也会同样送货上门 并在工厂的仓库设置免费咖啡间 为专业漆工提供休息场所 通过服务于特定的市场来获得低成本地位的公司 马丁布劳尔公司 是美国第三大食品批发商 该公司将客户减至八家主要的快餐连锁店 其整个战略是建立在满足这些客户的特殊需要的基础上的 具体方案是 只供应客户需要的产品 这种公司的产品线较窄 采用适应客户购买周期的订货程序 根据客户的位置建立仓库 尽管该公司在全行业来看不是低成本的批发商 但在它服务的特定的细分市场上 该公司实现了低成本 它的成功的目标集中化战略为它带来了迅速的增长率和高于平均水平的利润 案例点评 三种基本战略 基本战略的其他要求 实施任何一种基本战略都需要不同的资源和技能 在组织安排 控制程序 创新体制上都存在差别 企业选择的基点在于最佳的利用自己的优势并不利于竞争者模仿 企业应选择至少一种作为自己的战略 如果企业在发展任何一个战略上都失败了 那么该企业将处在一种极端不利的地位上 这样的企业通常获利能力较低 无法争夺差别化的细分市场 同