关于中国民生银行员工招聘及培训的探讨.doc

关于中国民生银行员工招聘及培训 的探讨一、绪言“学而不思则罔，思而不学则殆”，“学”是一种输入和存储，而“思”则是利用和创新，知识正是在学与思之间不断碰撞而激发出的明亮火花。知识型员工，就是要以最优化的方式实现知识的获取、在分享中实践，在实践中创新，在创新中再获取，通过这个有机的循环，沿着知识螺旋不断地攀升，在扩张自身知识数量的同时，也持续地改善自身的知识质量，不断增强自身的竞争与合作实力，并以最畅通的渠道提交共享，尽快完成知识链的循环，为自己“运筹帷幄、决胜千里”提供有力的支撑。二、招聘及培训的相关理论（一）招聘的概念所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的人员。它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。（二）招聘对企业的影响1、成功有效的招聘活动对于企业的影响杨杰认为对企业来说，聘用合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率。好的员工能够充分履行自己的职责，能够在自己的岗位上做到有条不紊、从容不迫，节省领导人员的时间和精力。对企业中的其他员工来说，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率都得到提高。成功有效地招聘对于企业的人力资源管理工作来说也是非常有利的。成功的招聘是对人力资源成本的有效利用，可减少重复性的人员招聘和安置所造成的成本损失。另外，企业聘用的优秀人才本身就可以提高企业的实力，使得企业能够吸引到更优秀的人才。对被聘用的人才来说，可以使他们得到充分发挥自己才能的机会，促使他们达到自己的职业生涯目标。 如果企业能够成功的进行招聘工作，并且能够成功得留住优秀的员工，那么，企业的经营活动会更加成功，经营压力也会大大减低。因为这些优秀的员工愿意与企业站在一起，因为他们本身就具有强烈的成功愿望和高度的劳动自觉性。高素质的员工能够提高企业运作效益，因为他们所具备的素质、技能使企业不必花费昂贵的培训，他们能够为企业提出好的建议，解决难题，出色的完成任务。2、失败无效的招聘活动对于企业的影响周文认为不合格的员工将会搞垮企业的经营业绩。高级员工对企业经营业绩的影响显而易见：决策人员的失误将会导致企业经营方向的错误，从而使企业损失惨重；技术人员如果技术不过关，企业的产品将无法在质量、性能、成本上与竞争者竞争；销售人员如果本领不过硬，企业的销售渠道、销售额都将成为大问题。即使是低层次的员工，因为员工服务问题而导致的生意损失也不容忽视。不合适的员工既不能为企业创造利润，也不能稳定的在企业中工作，最终只能被解聘。他们的离去使企业不得不另聘新人，从而使企业再次花费很多的时间和精力，增加企业运作成本，造成巨大的不必要的损失。（三）需求层次理论该理论将人的需求由低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种等级，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的不同层次的需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都拥有较大的自我发展空间。1、生理需求对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的层次最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力先满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要需求是获得食物。2、安全需求安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们关心的重心就是这种需求。3、社交需求社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突现出来，如果满足得当就会产生激励作用。4、尊重需求尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。5、自我实现需求自我实现需求的目标是展现自我。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。受自我实现需求点支配的人，会获得在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。（四）认知理论认知理论强调一般能力的发展，把知识结构作为学习者学习的策略。从方法学观点来看，认知理论站在宏观立场观察学习问题，把学习事件作为整体来研究，看待学习为演绎过程始于一般概念，然后分化出具体成份或细节。哈佛大学的布鲁纳(J “ S ”Bruner)提倡教师帮助学员掌握教材结构，使学员了解具有广泛运用性的原理，掌握更复杂的知识。他认为“发现法”是促进学员主动学习，掌握问题解决技能的最好方法。布鲁纳的学习理论主要体现为发现学习和认知结构论。发现学习是人适应一定的文化生活、社会条件、自然环境，将知识转换成个体掌握和运用各种工具的力量;发现学习就是主张学员自己发现问题、分析问题、解决问题，它以培养学员独立思考，发展独立性思维为目的。布鲁纳更重视认知结构理论的实践性，并积极倡导结构主义教育，他以人们的认知结构为依据提出了“知识结构论”和“学科结构论”的教学思想，认为教师要善于发现知识和学科本身的结构，要帮助学生不断地由具体思维向更恰当的概念、思维方式上前进。目前国内外提倡的MBA案例教学方式就体现了发现学习理论所倡导的学习宗旨。在企业的员工培训中，该理论的指导意义非常明显。三、中国民生银行招聘中存在的问题分析本文采用问卷调查的方法分析中国民生银行招聘中存在的问题。通过对问卷调查结果进行统计、分析，发现中国民生银行在招聘过程中存在很多弊端，主要表现在以下几个方面：（一）缺乏中长期人力资源规划在此次问卷调查中，对“中国民生银行是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查结果进行了统计（见表1）1中国民生银行员工招聘计划性情况观点人数（人）所占比例有计划，并且按计划执行28%有计划，但未按计划执行520%几乎没有计划416%有一部分岗位有1456%中国民生银行采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。中国民生银行没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱, 缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前, 他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定, 没有深入分析, 没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件, 以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗, 要么人才资源浪费, 完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外, 中国民生银行缺少完整的招聘制度, 没有把招聘看成是个循环和程序化的过程, 往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事, 而忽略了招聘的准备工作, 如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中, 招聘人员组织实施不力、操作程序不规范, 经常过分看重学历、经验或者以貌取人。 中国民生银行没有一个合理、规范的操作流程, 一方面在客观上造成了对应试者的不公平, 不尊重, 损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适, 合适的人招不到”的结果。（二）缺乏明确的招聘标准在此次问卷调查中，对“中国民生银行各部门向人力资源部提交招聘需求时，是否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表2）2中国民生银行员工招聘标准明确情况观点人数（人）所占比例几乎没有14%有一部分有936%大多数有1040%全部有520%从实际情况看，中国民生银行用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于中国民生银行缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析 ,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢 ,工作流于盲目, 且选聘缺乏明确标准, 主观感觉成为用人之道。6 中国民生银行在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足, 缺乏合理的标准 ,很难保证能为企业招到所需的人才。（三）招聘渠道选择不当中国民生银行招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往浙江大学宁波理工学院进行招聘，花费招聘经费3余万，最终录用人数却只有4人，招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时，网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而中国民生银行却选择了到该学校参加校园招聘会这一渠道，结果收效甚微。在招聘企业的预审经理等高职称人员时，招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，而不是猎头公司，结果他们没能招聘到理想的人员。同时，在招聘工作中，招聘人员不能打开思维，没能有效广泛地利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。企业内部招聘时，难以破格录用优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”，然而中国民生银行却选择进行外部招聘，这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性，也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长，工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作，在此期间又会给公司造成损失。四、中国民生银行员工招聘的完善对策针对中国民生银行员工招聘中存在的问题，提出以下完善对策：（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。17对于企业的管理者来说，规划是一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤：1、预测根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。2、制作目标树企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。3、实施实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。4、控制与评价对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。 （二）树立正确的人才观念, 规范人才档案管理从人力资源管理的意义上说, 企业与员工是平等的, 企业要选择合适的人才, 员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。因此, 这种选择是双向的。企业在选择员工的同时, 员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点, 是现代企业管理新理念的体现。9当今中国民生银行人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范, 这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失, 因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外, 招聘实践中, 经过层层筛选、面试, 常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才, 因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用, 但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门, 就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系, 一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入, 既提高了招聘速度, 又降低了招聘成本。（三）进行工作分析，明确招聘标准为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作。工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作所需的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时 ,他的员工必须要有敏锐的洞察力 ,快速学习、分析问题和解决问题的能力 ,这样的员工才能很好适应外部环境的变化 ,对面临的问题做出正确的判断。因此 ,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征 ,选择合适的招聘标准 ,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论 ,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。五、中国民生银行员工培训问题诊断和分析（一）员工培训情况调查1、设计调查问卷针对经营管理人员、专业技术人员及操作人员问卷调查表，发出问卷调查280份，其中收回有效问卷257份。2、问卷调查对象问卷调查对象主要是经营管理人员、专业技术人员及操作人员。（1）具体人员构成情况如图1所示：图 1问卷调查对象人员构成 （2）问卷调查对象工作年限情况如图2所示：图 2问卷调查对象工作年限构成 3、培训情况访谈访谈对象分别是经营管理人员25人、专业技术人员28人和操作人员32人，通过面对面交流方式进行。（二）员工培训问题的分析和诊断通过与分管教育培训部门的领导和主管的沟通，结合对现有资料、问卷调查和访谈情况的分析，发现企业员工培训工作存在以下几个方面的问题：1、培训工作整体上出现的问题（1）培训评估方面问卷调查中，有24%的人认为培训评估工作基本无效，12%的人认为无效。如图3所示：图 3培训评估效果评价示意图 企业非常重视培训资金的投入，注重加强师资力量，但没有将精力放在培训的评估工上，没有认识到培训评估工作的重要性。没有建立起完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。企业在一个培训项目结束后，不能及时采取措施对培训效果进行验证，也不关心培训的转化工作，使得企业在培训上的投资回报没有衡量手段。这样一来，培训成果的转化也得不到落实，在一定程度上培训后所起的作用不大，并不能真正发挥考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。（2）培训系统性方面问卷调查中，有26%的人认为企业培训工作的系统性一般有15%的人认为不强。如图4所示：图 4培训系统性评价示意图目前，不仅仅是企业，国内也有许多企业组织的培训工作，往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么补什么”，对于培训工作没有完整的规划，造成活动没有连续性，因此造成了人力、物力、财力的浪费，收效却不是很理想。目前企业进行的培训多是简单的知识或技能培训，没有从需求评价分析为主要出发点，讲求内容的相关性，还有一点也是非常重点的一点就是，一些培训工作没有根据企业的战略重点和发展远景，不断更新培训内容，改进培训方式，造成部分培训内容与现实的脱节。（3）培训时间安排问卷调查中，有36%的人认为企业培训时间安排一般，有12%的人认为不合理。如图5所示：图 5培训时间安排评价示意图 企业在培训时间安排上的问题，主要体现在两个方面。培训整体时间比较短。每个培训班，一般情况下都设置了开班典礼和结业典礼，在典礼上不同层次的领导要讲话，安排的内容比较多，而每期的培训时间往往都在10天左右，在不影响工作的情况下，最多也是20天左右，而开班和结业典礼这两项内容就占去了整体培训日程安排的十分之一或二十分之一，实际上的收效却不大，造成不必要的时间浪费。培训期间对一门课程的学习最多也只是安排1天时间，造成了对部分培训内容的学习仅仅是浅尝辄止，仅仅了解到一些浅层次的东西，学习不够深入，了解不够深刻，内容掌握当然也不会很牢固，在一定程度会产生培训与不培训效果不是很明显的现象。对于培训者来说，从潜意识方面也对培训工作产生了轻视的思想。（4）培训内容的针对性问卷调查中，有21%的人认为企业培训内容的针对性一般，14%的人认为不强。如图6所示： 图 6培训内容针对性评价示意图首先，企业的培训没有建立在深入的需求分析上，而是根据年初各车间上报的培训计划（而各车间的培训计划也仅仅是在对单位年度工作整体分析的基础上的一种预测，也没有做深入分析），由企业教育主管部门统一安排，协调实施的，从而产生了为计划而计划，为培训而培训的现象，导致了培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。其次，对参加培训人员也是“一视同仁”。不管参加培训的对象在哪类岗位上，内容统统一样或略微调整，没有做到门类齐全，划分出不同的层级，侧重于不同的重点，选择不同的培训内容。最后，在培训过程中，大多是单向选择，即教员教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容的选择权力。并且因为授课老师对参训学员的单位并不是很了解，有的仅仅是通过授课前的几分钟才略知一二，更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，只是按照自己最初的讲义来授课，只是简单知识技能传授，从而使得培训不是为企业服务，而是为学员个人服务。而真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。由此，调查得出结论：企业在培训计划制定中，未能充分了解员工的培训需求，忽视培训效果评估，使员工对企业培训的满意度较低。这就构成了一种恶性循环，即企业不愿加大对培训工作的支出，员工也对企业的培训愈加不重视。要改变这一状况，企业必须摆脱以往在制定培训计划时“闭门造车”的现状，邀请更多的实战派人士有针对性地进行培训，并及时总结、反馈培训成果，培训的效果才能真正达成。2、经营管理、专业技术和操作人员培训存在的问题（1）经营管理人员培训在对25名经营管理人员的访谈调查中：有9人认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层经营管理人员不需要培训。其原因是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。12人谈到，目前对于经营管理人员的授课大多是领导艺术、沟通艺术等等，内容应该说也是非常实用的，具有实效性，但如果把这些内容作为主要授课内容，就有些舍本逐末了。作为领导者，这些内容都是必备的素质，或者说基本功，如果一味地在这些方面纠缠下去，把这些内容作为授课的主攻方向，势必影响整个培训效果。因此，还应在一些关系企业战略性和长远性方面内容都做一些探讨，从意识和思想上，从更深层次提高领导人员的综合素质。4人认为还可以。一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。同时，在培训内容上，更要注重经营管理人员这类群体的自身情况，要从企业长远发展、战略发展的角度来考虑如何对经营管理人员进行培训的问题，不要单纯为了培训而培训，要站高望远。（2）专业技术人员培训在对28名专业技术人员的访谈调查中：有15人提出，培训内容的针对性还需再加强，培训形式有时也过于单一。有10人提出，由于受授课条件的限制，大多数的培训课程还是以被动地听和抄写为主要形式，真正意义上的动手和动脑活动不多，被动地听取占据了培训过程的大部分时间，本来参加培训是为了提高核心业务能力，但结果是事与愿违。有3人提出，是新参加培训的，对于这些工作感触不深，没有什么意见。由于企业的业务特点，专业技术人员技术种类繁杂，岗位繁多，涉及面非常广，而在培训中，针对专业技术人员的培训却往往是集中授课，大班授课，专业课程分类不细，缺乏针对性、有效性和实用性，并且对专业技术人员培训大多采用面授形式。这种方法不可否认对专业技术人员培训起到了重要作用，但不同层次、不同岗位上的专业技术人员由于工作特点和性质不同，如果都采用面授的培训方法，那么有些培训就很难取得好的效果，也不能达到培训的目的。因此，培训还应在内容和形式上多下功夫。（3）操作人员培训在对32名操作技能人员的访谈调查中：有18人提出，我们也愿意参加培训学习，多学习一些新技术、新知识，但由于施工任务紧张，工期非常紧，很难抽回来参加学习，这次学习也是本人极力申请，组织强力要求的结果。有8人提出，即使学习了，时间一长单位也会中途把我们叫回去。有6人说，参加培训对于提高个人技术水平还是有很大帮助的，希望组织多提供这样的机会，至于存在的问题，还没有想好。六、企业员工培训工作方案再设计（一）培训需求分析培训需求分析是开展培训的基础，准确的培训需求分析有助于实现培训的目标。培训需求分析的具体步骤可以分为：一是准确、客观地收集各单位所培训需求信息；二是结合人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析；三是对分析后的培训需求结果进行确认；四是培训过程中培训需求结果的调整。如下图表所示：收集培训需求信息培训需求分析整体性分析方法必要性分析方法绩效差距分析方法培训需求分析结果培训需求分析结果确认培训需求分析结果调整为需求分析图在培训需求分析工作中，需要把握好三个方面的工作：（1）培训需求分析信息的收集方法。培训需求信息的收集方法有许多，归纳起来主要有：员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等方法，每种方法既有优点又有缺点。目前采用更多的收集方法是问卷调查法。问卷调查法收集培训需求信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象对调查本身不一定重视事实答案，而填写自己以为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真。所以在问卷设计中一般要遵循以下原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设置陷阱；采取各种办法使问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。根据调查对象的不同，问卷调查可分为培训需求内容调查、员工培训需求课程调查两种类型。以员工培训需求课程为例可通过调查表的方式收集培训需求。如表7所示： 3员工培训需求课程调查表备选课程培训需要程度很高高中低不需要创造能力培训管理技能培训领导能力培训人际关系培训规章制度培训产品市场开拓专业技术职工权益维护培训设备保养与维护培训团队精神培训商务礼仪培训写作能力培训（2）培训需求分析方法任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法和技术。有三种方法运用比较多：必要性分析方法、整体性分析方法、绩效差距分析方法。第一种是培训需求的必要性分析方法。是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术，如：观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等，它是被动式的分析方法，即在发生或者发现问题时应用的方法。第二种是培训需求分析的整体性分析方法。是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。它是培训需求分析的组织层次经常采用的一种方法。这是一种主动式的分析方法，不考虑是否有问题，而是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析，看一看是否有问题的方法。第三种是培训需求分析的绩效差距分析方法。也称结果分析。是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面。尽管绩效成绩差距分析方法的很多策略同整体性分析方法相似，但绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧重于结果。因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。（3）培训需求分析的三个层次为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在组织中的三个层次上进行。首先，必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。第二个层次是组织层次的培训需求分析，它是从客观的角度分析，确认组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量分析，设计员工的培训计划。第三个层次是战略分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。比如：未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等等。（二）员工培训体系的设计方案1、培训目标根据企业经营发展战略的要求，需要抓好经营管理综合知识和紧缺专业的培训，加强管理专家和管理骨干队伍的建设，继续开展大专和本科学历教育，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，政治坚定、善经营、会管理、求实创新、充满激情的经营管理人才队伍。2、培训内容现代企业管理观念和技能的培训。通过培训转变经营管理者的观念，提高现代化管理水平。观念对经营管理者的能动作用是巨大的，不同的观念使他们在观察问题时具有不同的着眼点和落脚点，在选择思路时具有不同的出发点和标准点，并为他们提供不同的思维空间、思维方式和方法。常规管理知识和技能培训。企业的经营管理人员大部分来自技术岗位，不同岗位员工培训方案实施没有接受过系统的常规管理知识和技能培训。所以，对企业的经营管理人员，尤其是新提拔的经营管理人员，首先要对他们进行系统的常规管理知识和技能培训，弥补欠缺，打好理论基础。常规管理知识和技能培训一般是针对所有管理人员设立的基础管理知识和管理技能培训项目，不同于人力资源管理培训、营销管理培训、生产管理培训等强调专业知识和技能，而是更强调对通用管理常识进行系统培训，从而提高受训者的综合管理素质。常规管理培训课程要求企业上到决策层，下到员工的组长所有没有参加过该类型培训的管理人员都要参加，培训内容主要由两部分组成，其一为管理基础知识，其二是管理基本技能。岗位专业管理知识。由于不同的岗位有其管理和技能的特殊要求，因此，公司还要根据经营管理人员所在岗位的特点来设计培训课程体系，这既要包括岗位基本知识培训，如生产部门的要进行生产管理培训，财务部门的要进行财务管理培训，人力资源部门的要进行人力资源管理培训等等，又要进行岗位前沿知识培训，如知识管理理论，学习型组织理论，物流管理理论，职业生涯开发理论等等。再有就是对技术能力的培训，经营管理人员的技术能力虽然不像工程师的技能那样专业和精湛，但他们的技术能力应该是全方位的，对整个工作流程、操作标准和技能、技巧都要有整体概念，达到一定的业务素质。对先进的技术有一定了解，有利于管理人员在工作中避免错误决策。3、培训的形式“三个统一”的培训。即：企业研究制定具有炼化企业特色和操作性强的统一培训大纲，安排好每部分的统一课程体系，采用“理论精粹、案例分析、教学研讨” 三段式教学结构的统一教学