中联南阳分公司内部控制完善分析.doc

本科毕业设计(论文)题目：中联水泥南阳分公司内部控制研究院 （系）： 经济管理学院专 业： 会计学班 级： 050504学 生： 肖婧学 号： 050504128指导教师： 张晓军2009年 05月摘要内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠、协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制是实现现代企业管理的重要组成部分，也是企业生产经营活动赖以顺利进行的基础。规范企业内部控制建设,对于改善我国企业的内部控制现状,保证会计信息的质量,完善公司治理和信息披露制度,保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行具有十分重要的意义。本文采用实证研究法方式，从企业内部控制理论的发展出发，对国内公司内部控制现状进行比较，并重点结合工业企业管理对内部控制进行实证分析,继而提出规范企业内部控制的建议。旨在于引起社会、政府有关部门及企业对于规范内部控制建设的重要性和紧迫性的认识，并为企业加快建立健全内部控制体系提供可借鉴的参考。关键词：内部控制 控制环境 风险防范 内部审计目 录目 录31绪论及理论综述41.1绪论41.11选题背景41.1.2本文的研究结构和研究内容51.1.3本文的研究方法51.2内部控制综合概述61.2.1内部控制的历史发展61.3内部控制的概述61.3.1内部控制的含义61.3.2内部控制的目标61.3.3内部控制的要素71.3.4内部控制的主要内容72、中联公司概况及存在的问题72.1公司简介72.2内部控制制度简介72.3公司内部控制体系评价92.4内部控制存在的问题及其分析92.4.1内部控制意识薄弱92.4.2公司治理结构不完善102.4.3缺乏一套完整的机制102.4.4在信息的生成、流动方面112.4.5控制活动执行不力113、中联公司完善内部控制体系对策113.1控制环境中的对策113.1.1提高全员的内部控制意识113.1.2完善公司治理结构123.1.3建立一套风险评估机制143.2信息与沟通分析153.3控制活动的对策15致谢171绪论及理论综述1.1绪论企业内部控制包括诸多方面内容, 是一个系统的管理工程。中小企业往往软、硬件条件不具备, 管理意识不到位, 控制制度不健全, 控制环境极差。因此, 这类企业只有建立健全切合实际的内部控制体系, 形成一个健全完整、运行灵活的控制系统, 才能保证经营目标的顺利实现。1.11选题背景内部控制是现代企业管理的重要组成部分，它对确保企业各项工作的顺利进行和企业经营管理水平的提高有着十分重要的作用。内部控制系统是企业正常运转的基础，企业的一切活动都不能游离与内部控制制度之外，加强内部控制是加强企业管理、防止控制弱化的迫切要求，分析企业内部控制存在的问题，建立科学、完善的企业内部控制系统，是完善现代企业制度，实现我国企业改革成功的必然途径，按照美国 COSO委员会提出并于1994年修改的内部控制一整体框架中对内部控制的描述，内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运行的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。这是目前世界上涵盖面最广、内容最丰富的关于内部控制的论述。参照这一概念，可以说，目前在我国，理论界和实务界对内部控制的认识还没有完全、及时更新。其中，许多人对内部控制的认识还停留在“内部控制制度”和“内部控制结构”阶段;还有很多人认为内部控制就是内部监督。实务界许多人士则认为，内部控制就是一堆堆的手册、文件和制度;也有企业认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等。这些认识是相当片面的、落伍的，不但对于相关内部控制理论的深入研究是一大障碍，对建立和强化我国企业的内部控制，认识和解决目前存在的实际问题也不能起到很好的规范和指导作用。为此，本文试图就企业内部控制的理论和实践问题做一些尝试性的研究和探讨。1.1.2本文的研究结构和研究内容本文从内部控制制度的理论发展开始，阐述其含义及内容，进而剖析目前我国企业内部控制制度的缺陷，最终得出完善内部控制制度的措施，希望能给企业经营管理者带来一些启示。本文的研究内容如下:本文在第二章对内部控制兴起的背景做了简单的归纳，简单说明了加强内部控制的必要性，并简要分析了我国在当前内部控制研究方面的不足，明确本文的选题思路。第三章对我国企业的内部控制现状做出了分析，并分析出存在的问题和成因，找出我国企业内部控制体系的缺陷所在，以期.能够采取措施完善企业内部控制体系。第四章根据案例的分析，进一步说明我国企业内部控制的存在的问题及解决的方法。找到存在的问题，其目的在于能够针对问题找到解决的方法，第五章本文主要对如何完善企业内部控制体系进行阐述，包括程序体系、方法体系、评价指标体系构建等。1.1.3本文的研究方法 (1)案例研究法：本文在对我国企业内部控制现状分析后，通过一个企业内部控制管理案例，来进一步说明我国企业内部控制体系的现状和存在的问题。(2)规范研究法：规范研究方法要回答的是“该做什么”的问题，本文不但要分析我国企业内部控制体系存在的问题及成因，还要论述如何采取完善措施来完善我国的企业内部控制体系，所以本文需要采取规范研究法。(3)定性与定量分析相结合在理论阐述和分析的基础上，对内部控制评价诸要素评价建立指标体系，进行定量的分析和评价。1.2内部控制综合概述1.2.1内部控制的历史发展内部控制理论经历了四个发展阶段，（1）内部牵制阶段，20世纪初，随着股份公司规模日益扩大，所有权与经营权进一步分离，实践中逐步出现了一些组织、调节、制约和监督生产经营活动的方法，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。（2）内部控制制度阶段，20世纪40年代至70年代，内部控制的发展进入内部控制制度阶段。这一阶段内部控制开始有了内部会计控制和内部管理控制的划分，主要通过形成和推行一整套内部控制制度(方法和程序)来实施控制。内部控制的目标除了保护组织财产的安全之外，还包括增进会计信息的可靠性、提高经营效率和遵循既定的管理方针。（3）内部控制结构阶段、80年代以后，西方会计审计界研究的重点逐步从一般涵义向具体内容深化。1988年美国注册会计师协会发布审计准则公告第55号(SAS55)，从1990年1月起取代1972年发布的审计准则公告第工号。公告首次以“内部控制结构”代替“内部控制”，指出“企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。”（4）内部控制整合阶段、1992年9月，美国反虚假财务报告委员会的主办组织委员会(COSO)发布了一份报告内部控制:整合框架，提出了内部控制的三项目标和五大要素，标志着内部控制进入一个新的发展阶段。（5）风险控制理论阶段。1.3内部控制的概述1.3.1内部控制的含义是根据基本规范的界定，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。这一概念明确了内部控制的实施者，树立了全面、全员、全过程控制的理念。1.3.2内部控制的目标合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。1.3.3内部控制的要素构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。1.3.4内部控制的主要内容是，控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督，并具体阐述了内部控制的各个要素，任何企业的控制存在于一定的控制环境之中。2、中联公司概况及存在的问题2.1公司简介中国联合水泥有限责任公司南阳分公司是中国建材集团水泥业务平台中国联合水泥有限责任公司旗下的核心企业，年产高品质水泥400万吨，是河南省水泥行业首家通过IS09001质量管理、IS014001环境管理和GB/T 28001职业健康安全管理体系认证和产品质量认证的企业。同时筹建多座水泥粉磨站，围绕水泥主页做文章，使企业年产值就达到1000-1500万吨，航天水泥区域市场份额达到60%，确立区域市场主导地位，重新整合中原水泥市场，强力打造河南水泥第一品牌，完成中国联合水泥集团进军中原的发展战略。2.2内部控制制度简介中联公司的内部控制制度由总公司制定，包括内控环境、风险管理、信息传递、内部会计制度、业务流程描述及其他子公司制定的控制制度。控制环境方面包括董事会、监事会及高管人员的组成和职责、公司的组织结构等。其中董事会由7人组成，其中董事长和副董事长各一名，独立董事一名(原某政府上级领导)，其余四名为董事兼总裁;具有召开股东会议，执行股东决议，决定公司的经营方针和投资方案，制定财务预算方案、利润分配方案，决定公司管理机构的设置和管理制度的制定等职权。监事会由5人组成，其中职工代表2名、股东代表一名、党委及监查部门主管各一名;具有对董事、高管人员执行公司职务行为的监督作用，提议召开股东大会，对违反公司章程或股东会决议的董事、高管人员的罢免权力等职权，经理层由1名总裁、4名副总裁组成;具有主持公司的日常经营管理工作，拟定内部机构设置方案和管理制度，人事任免权力等职权。中联公司的组织结构设置采取直线职能制，在总公司及各分公司下均设置相应的部门，实行负责人统一指挥与职能部门指导相结合的方式，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，由各级负责人实行逐级负责。经营决策权集中在总公司的最高领导层，各种年度计划及预算的确定、投资项目的决策以及产品价格的确定、人事的任免、资金的使用等都有总公司决定，下属子公司只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限。风险管理方面，公司重大项目的投资决策和重要的管理决策，都由董事会投票表决等方式进行的;对于生产过程中的安全风险，由专人负责，并制定了风险应对方案及对相关责任人的奖惩办法;对于经营中的货款管理，就采用了信用管理方式预防坏账风险。对于融资和资金管理的风险进行了描述。信息传递方面，公司的内部信息主要包括财务政策信息，其他规章制度信息、经营类信息、标准化信息等。财务部门负责制定公司统一的财物、会计、资产、资金等方面的管理制度和工作规范，制定各种财务支出范围和支出标准，制定公司的会计制度和成本核算方法，设计财务表体系，编制财务报表并向公司的管理层，财政税务等政府部门提供财务信息。人事部门负责制定薪资福利政策、差旅政策、车辆管理等，所有的这些规章政策或者信息都是以书面文件的方式从上到下传递，各种反馈意见也是逐级传递的。控制制度方面，包括内部会计控制制度及各子公司制定的其他制度。内部会计控制包括对不相容职务的划分、不同岗位职责的描述及票据的审批稽核。在财务部门下设内审部门，对公司的业务进行审计监督。2.3公司内部控制体系评价公司按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，依托被国际上广泛认可的COSO框架，和其他同行的经验借鉴下，为内部控制的建设和实施进行了一系列的改革探索。公司认识到实施内部控制的根本目的，是为了进一步完善现代企业制度和法人治理结构，实现经营机制转换，规定经营管理，提高企业效益。其体现的新的管理思想，十分强调控制环境、人力资源激励和建立信息沟通机制的作用，打破了过去传统的上中下游“块块”和各专业部门“条条”管理界限，对涉及的包括决策、管理和操作在内的全部活动，就其关键业务、关键环节、关键单位和关键个人订立了较为系统、较为严谨的规矩，规范了业务处理程序和管理行为，明确了相关单位个人的责任和权利，对提高其一级法人管理集中度以及整合各种有效资源，提高整体决策和控制能力，保障短期经营目标和长远战略目标实现意义。由于在内部控制中较好地落实了内部牵制及不相容原则，使各级部门与部门、员工以及各岗位之间，建立起互相验证、互相制约的关系必将促进其管理水平的提升。但由于内部控制制度本身固有的局限性，由于内部控制主要针对一般性与常规性业务活动而设计，即使设计了完善有效的内部控制，由于受执行者工作失误、判断失准或营私舞弊影响，仍会限制其有效程度的发挥。需要在未来的生产经营活动中，继续研究改革，构建更加完善的内部控制体系。2.4内部控制存在的问题及其分析2.4.1内部控制意识薄弱成立初期，公司员工素质参差不齐，对内部控制的理解和执行存在误区。该公司虽对企业内部控制建设投入了很大的精力，在各下属公司均设置了内部控制部门负责各公司的内部控制具体工作，形成了许多手册、文件和制度，但对企业经营的促进作用不明显，缺少有效的执行手段，使部分内部控制制度的设计流于形式，没有形成统一的内部控制制度。2.4.2公司治理结构不完善该公司在形式上设置了公司治理结构，董事会，股东大会和监事会，经理层等，并在公司章程中明确了各层级的工作职责，但在公司治理结构的实际运行中，董事会的监控作用严重弱化，且缺少必要的常设机构，董事会成员结构内部董事偏多，在决策过程中往往会为了自己的利益而影响股东的利益，没有担负起保护股东、投资者利益的作用;监事会成员中企业内部人员居多，与被监督者往往是上下级关系，地位较低，对董事和经理的监督作用有限，独立性和平等性差，难以发挥作用，监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构;对经理层的激励不够。在众多的子公司管理上，采取直线职能式结构，组织权限过分集中，经营决策权集中在母公司的最高领导层，下属子公司只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，母公司对下属子公司的控制比较严，子公司基本上按母公司的决策从事生产经营活动。权利的集中与统一固然有利于整体战略及决策的贯彻实施，但随着规模的膨胀，公司业务范围的多样化，经营管理复杂性的日益增强，管理层次和部门的增多，协调的难度加大，很难对下层的信息做到及时全面的掌握甚至延误决策时间，降低了决策效率。同时只重视母子公司纵向间的权利与义务关系，而对横向间各子公司的协调缺乏足够的重视，导致各子公司间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。2.4.3缺乏一套完整的机制在日常的经济活动中，公司经营管理层具有一定的风险防范意识和风险辨别能力，反映在重大项目的投资决策和重要的管理决策上，都是经过相应的决策程序，如董事会投票表决等方式进行的。在对经营风险防范上，比如在赊销业务、预付货款业务以及催收应收账款等方面，就部分采用了信用管理方式，具有较强的风险防范意识和较有效的风险防范手段，但对财务风险的防范中，在对投融资管理和资金管理等风险评估分析、以及风险发生后的管理上则显得较为薄弱.并且缺乏比较科学、系统得分析识别、评估、应对的机制。2.4.4在信息的生成、流动方面公司成立初期虽然也采取了电子化的管理，但并不普及和系统，没有专门部门进行管理与维护，更多的停留在书面信息的使用和流动上，信息传递层极多，效率低;各子公司间信息沟通不畅，资源的交流和共享受到影响，而更多人工因素的存在，也使得信息有了更多人为操纵的空间。在信息获取、传递的及时性、可靠性上都受到影响。2.4.5控制活动执行不力在公司控制制度的建立上，各子公司各自为政，只在自己的职责范围内各司其职，没有形成统一的内部控制制度设计规划，对业务流程及操作过程描述不完整。内部控制监管力度不够，内审机构设置不合理，审计人员隶属于财务部门，地位低下，使内部审计的独立性、内部审计职能的充分履行和内部审计目标的实现都受到了严重影响。在企业管理者业绩考核以利润为主要依据，很少对其内部控制进行综合考察，没有完善的内部控制评价机制。3、中联公司完善内部控制体系对策2006年，该公司为了健全内部控制制度，建立并保持有效的内部控制体系的客观要求，以及落实科学发展观、完善现代企业制度、规范公司管理行为、规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫切需要，吸收COSO框架的全新理念，充分借鉴和吸收了其他企业行之有效的管理方法和成熟经验，正式实施了被誉为新“家规”和“法典”的内部控制手册。3.1控制环境中的对策3.1.1提高全员的内部控制意识为把内部控制制度落实到具体岗位和人员，有针对性的开展全员培训工作，通过全员培训提升内控理念。公司内部组织开展了不同层次的培训工作，并规定新的职务聘任和新进人员必须认真学习内控制度，各职能部门、各分(子)公司的班子成员，全面学习内部控制手册，各业务部门负责人在着重学习、运用与本部门相关的业务流程的同时，还组织所辖业务人员进行了业务培训，促使他们熟悉业务，做好工作;内控办公室及财务、法律、审计、纪检部门，还在全面把握内控制度的同时，抓好有关宣传、培训等工作。总之，通过这种不同层次、不同专业的培训工作，为全面实施内控制度奠定坚实的基础。3.1.2完善公司治理结构中联公司建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理机构四个法定刚性治理结构，从而为内部机构的建立、职责分工与制约提供于基本的组织框架。首先，董事会对公司内部控制系统的建立、完善和有效运行负责，并通过内部控制和“不丧失控制权的授权”来抑制管理人员的机会主义倾向，保证法规政策的切实贯彻执行和解决信息不对称等问题。其次，结合资金、技术、人才高度密集的特点和依据战略发展和内部控制的需要，通过设立战略、审计、和薪酬与考核三个专业委员会作为实施决策和内部控制的支持机构，从组织上保证了公司重大投融资、资本运作决策的合理性和有效性。第三，通过设立审计委员会以及审计部和财务部，对企业资金流、信息流实施内部监控，为内部控制的实施创造了条件。从法人治理结构看，公司建立了股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)四个基本组织框架，就其成员构成、职权与责任进行了严格规范。在成员构成上，引入了独立董事制变，对独立董事的担任条件及职权范围予以明确界定。在权责分派体系上，作为所有者的股东，将本应由他们拥有的控制权的绝大部分授予了董事会，董事会基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”(一般剩余控制权)，并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”(特定控制权)授予了公司经理层(包括各事业部)。同时，公司通过采取“集中决策、分散经管”的事业部制组织结构，较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。首先，在职能分解上强调了责权利相统一，按照业务范围由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部组成利润中心，分别管理作用成本中心的下属分(子)公司并负责下属分(子)公司之间的协调。每个事业部都独立核算，在经营管理上拥有很大的自主权。股份公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰，责权利对称和管理效率较高的控制体系，较好地降低了协调成本和控制成本。图：某公司组织结构图在人力资源政策方面，通过推行高级管理人员(董事会和监事会成员、总裁、副总裁、财务总监及董事会秘书等，以及事业部负责人、职能部门负责人和分(子)公司的负责人)特别薪酬计划。高级管理人员的薪酬包括基薪、业绩奖金和股票增值期权三部分。通过将高级管理人员的收益与经营业绩和股价表现结合起来，缩小所有者与经营者之间的利益差异。对经营者遵循责任、风险、利益相一致的原则，广泛推行年薪制。经营者年收入由基础工资、业绩奖金两部分组成。基础工资根据单位级别、行业特点、管理难易程度确定;业绩奖金根据考核指标完成情况确定。对员工工资按岗位工资和绩效工资两档发放。绩效工资按月浮动，每年进行职工绩效考核，按管理、专业技术和操作服务岗位设置考核细则。对优秀人才和高技能工人(技术工种带头人)还设有专项奖励基金并辅以企业文化宣传和营造承认劳动、心理平衡和人格平等的激励机制，促使员工自发地向着预期目标努力，从而实现组织化目标和个人化目标的双赢。3.1.3建立一套风险评估机制针对各个风险控制点，某公司的风险管理系统通过风险预警、风险识别、风险评估、风险控制、风险报告等措施，对财务风险、经营风险和合规风险进行防范和控制。其控制方法体现在销售业务的信用控制、采购支出业务的市场准入、招投标、合同控制以及资金业务管理等环节。这里通过C分公司执行的资金管理业务风险控制方法予以说明。(l)风险识别:按业务流程分析法识别资金管理业务风险:资金管理业务流程:开设账户现金和银行存款日常管理资金收入资金支出货币资金总量控制银行存款限额控制货币资金管理。资金管理活动中的业务风险主要包括:资金被非法挪用;资金存放分散，不能统一集中使用，增加资金冗余风险;货币资金账实不符和存在账外货币资金的风险;违反国家货币资金管理的有关规定和股份公司内部规章制度，受到处罚。(2)风险分析依据COSO报告的风险评估要素，采用简单算术平均数、最差情形下的估计值或者事项分布概率等技术，对分公司及其下属单位执行资金业务内部控制情况进行问卷调查，设定风险等级、计算风险权重、计算风险值，按上述计算的风险值对风险等级进行分类以衡量风险控制结果。(3)风险控制措施分公司在资金业务风险控制中的措施主要有:一是遵循了“五个分离”原则。普遍做到了筹资计划编制与筹资计划审批、资金预算和资金核算、资金会计与资金出纳、资金出纳和资金稽核进行分离。二是执行资金预算制度。所有资金收支业务都纳入了预算，每月按照化下达资金指标编制资金预算，并分解至各单位，结算中心对各单位付款严格控制在资金预算额度内。三是规范授权和审批程度。经理班子除拥有在授信额度内审批流动资金短期借款，以及在预算内支付100万元和预算外支付5万元的款项外，其他长短期贷款必须报油田事业部审批。四是实行资金集中管理。实行了本部银行资金高度集中，推行“协定存款”办法，每日收款全部上交本部，次日申请下拨，并要按照核定指标及时调整银行收支账户，对账户用途和运作方式上报予以明确;为防范资金收拨款业务风险，把货币资金和应收款项上作为重点，对下属单位账户开设和销户严格实行分级审批，并实施收支两条线管理。3.2信息与沟通分析管理信息系统控制是指运用信息技术手段建立电子控制系统，以减少和消除内部人为控制影响的一种控制方法。公司为了达到整合内部信息资源，实现母子公司、各子公司间的信息沟通和共享，建立了既有会计核算、资金管理、物资管理等分业务自成体系的管理信息系统，也有己经规划实施与这些信息系统高度集成并以财务管理为核心的ERP管理信息系统。它通过把不同业务部门的人员统一在ERP系统上进行业务操作，使业务数据一经录入，即可对企业产、供、销各环节完全集成，按相应的业务流程和规范自动生成物流、资金流和信息流“三流合一”的相关信息，并适时传输到总部统一的数据仓库中进行监控和分析，保证风险始终处于“受控”状态。由于ERP系统中所有授权都是基于“预算项”下的授权，企业的整体目标在系统中又分解为具体的控制项目和明确的控制标准，通过适时评价经济业务的价值链过程，把结果作为成本控制及绩效考核的基础，较好的实现了预算“硬约束”的功能。3.3控制活动的对策一项具体的控制活动一般都包括控制目标与控制手段两个基本方面。中联公司运用国际上通行的业务循环法来解释和评价企业内部控制活动，对涉及包括决策、管理和操作在内的重要经济活动，就其关键业务、费用、销售、资金、资本支出、资产、关联交易、合并报表、重大事项、信息管理、生产运行、监督与检查等13大类、43个具体业务的内部控制活动的政策和程序，明确了相关单位和个人的责任和权利，并用文字或流程图的形式做出明确具体的规定。对每个业务流程，在付诸实施和连续执行中，都针对该项业务执行过程中各重要步骤或环节的责任、授权及不相容职务分离进行了规范，运用目标控制、程序控制、最优控制等控制方法，从业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、相关制度目录、主要控制点相关资料等六个方面予以统一，以使公司内部的控制活动遵循统一的标准和程序。另外，考虑到内部控制的全面性、经常性和关联性等特征，内部控制手册提供了相关制度目录，以便内控制度与各相关制度衔接，便于查找。同时还列明了每项业务涉及到的重要管理制度和管理办法的名称或文号等，包括股份公司外部法规、总部或各部门现行相关的重要内部管理制度等。为建立内部控制纠察、比较和改正程序，内部控制手册还列示了与控制点相关的信息资料，以作为内部控制活动、信息沟通的重要凭据和内控检查和评价的原始资料按照COSO框架设计，为确保内部控制系统被监督，能够通过持续监督或个别评价，正确评价内部控制设计及其运作情况，以确保企业内部控制能够持续有效地运转，初步建立了较为规范的内部控制评价体系。把内审部门单独设立，每半年根据总部统一制定的检查方法和评价标准，对下属企业的流程控制和权限控制情况进行量化评价并提出整改意见，督促内部控制制度的落实。致谢非常感谢我的导师张晓军老师，本论文从选题到资料的收集、分析和完成，都得到陈老师的悉心指导、严格要求，令我受益非浅，尤其是在我论文格式和框架出现错误是老师细心的知道，此外，陈老师深厚的学术造诣、严谨的治学态度、塌实的做人原则