最新版卓越领导力.doc

1 21 本期导读本期导读 本期与您交流的是 一个企业从小做大不难 从大做强却如登天 为什么 殊不 知领导者如何把握 小 与 大 粗 与 细 高 与 低 放权 与 授权 战略 与 战术 是十分必要的 大处着眼 小处着手 成败关键在于对细节的掌控上 本期 细节管理细节管理 下期与您交流的是 学习型团队学习型团队 敬请关注 管管理理 新新知知 3 企企业业不不要要过过度度迷迷信信 大大战战略略 3 3 成本结构较低3 客户渠道更畅通4 运营规模具有优势4 人人资资 文文化化 5 十十一一长长假假后后是是否否裁裁员员要要做做一一个个客客观观评评价价 5 5 裁员决策急功近利5 裁员噩耗突如其来6 裁员标准难以服众6 裁员过程虎头蛇尾6 裁后事宜不尽人意7 李李开开复复跳跳槽槽给给全全球球老老板板敲敲 响响警警钟钟 7 7 人才荒是利用人才赚钱的老板自己造成的7 全球老板都应该感谢李开复8 解解决决 方方案案 9 卓越领导力 2005 年 10 月 10 日 101 期 大有管理咨询系统 2 21 企企业业走走向向卓卓越越都都要要经经过过三三道道生生死死关关 9 9 第一关 智慧用人关9 第二关 先人后事关10 第三关 因才适用关10 授授权权是是工工作作过过量量的的一一个个有有效效解解决决办办法法 1 12 2 导入案例 李股长与于科长12 认识授权来达成工作目标12 在授权的过程中的几个关键问题13 高高端端 规规则则 14 领领导导艺艺术术也也是是一一门门减减压压艺艺术术 1 14 4 恩压 用恩惠调动属下积极性14 信压 用充分信任激发属下的责任感14 弹压 用不安全感令属下不断努力15 不善于分忧 必将成为工作狂15 金金玉玉 良良言言 15 领领导导者者学学会会诱诱导导员员工工的的术术与与道道 1 15 5 利诱 金钱只是其中一种15 顺诱 零成本激励 法则16 逆诱 挖掘求胜欲望而达到目的16 痴诱 宽容是领导者的一种美德17 反诱 鼓励失败才能避免失败17 领领导导培培训训员员工工应应该该规规避避的的七七个个雷雷区区 1 18 8 大有管理咨询系统致力于帮助各类组织机构的成长与发展 为优秀的客户提供最优质的 服务 为社会传播先进的 有效的思想与知识 卓越领导力 是大有管理咨询系统核心作 品之一 内容涵盖大型企业 中小企业 非企业政府 行政组织领导层正在关注的核心问题 经营管理高层提供决策参考 大有管理咨询 TEL 010 58051681 86529529 FAX 58051680 一个心理学教授到疯人院参观 了解疯子的生活状态 一天下来 觉得这些一个心理学教授到疯人院参观 了解疯子的生活状态 一天下来 觉得这些 人疯疯癫癫 行事出人意料 可算大开眼界 想不到准备返回时 发现自己的车人疯疯癫癫 行事出人意料 可算大开眼界 想不到准备返回时 发现自己的车 3 21 胎被人下掉了 胎被人下掉了 一定是哪个疯子干的 一定是哪个疯子干的 教授这样愤愤地想道 动手拿备胎准教授这样愤愤地想道 动手拿备胎准 备装上 备装上 事情严重了 下车胎的人居然将螺丝也都下掉 没有螺丝有备胎也上不去啊 事情严重了 下车胎的人居然将螺丝也都下掉 没有螺丝有备胎也上不去啊 教授一筹莫展 在他着急万分的时候 一个疯子蹦蹦跳跳地过来了 嘴里唱着不教授一筹莫展 在他着急万分的时候 一个疯子蹦蹦跳跳地过来了 嘴里唱着不 知名的欢乐歌曲 他发现了困境中的教授 停下来问发生了什么事 教授懒得理知名的欢乐歌曲 他发现了困境中的教授 停下来问发生了什么事 教授懒得理 他 但出于礼貌还是告诉了他 他 但出于礼貌还是告诉了他 疯子哈哈大笑说 疯子哈哈大笑说 我有办法 我有办法 他从每个轮胎上面下了一个螺丝 这样就他从每个轮胎上面下了一个螺丝 这样就 拿到三个螺丝将备胎装了上去 教授惊奇感激之余 大为好奇 拿到三个螺丝将备胎装了上去 教授惊奇感激之余 大为好奇 请问你是怎么请问你是怎么 想到这个办法的 想到这个办法的 疯子嘻嘻哈哈地笑道 疯子嘻嘻哈哈地笑道 我是疯子 可我不是呆子啊 我是疯子 可我不是呆子啊 其实 世上有许多的人 由于他们发现了工作中的乐趣 总会表现出与常人其实 世上有许多的人 由于他们发现了工作中的乐趣 总会表现出与常人 不一不一 样的狂热 让人难以理解 许多人在笑话他们是疯子的时候 别人说不定样的狂热 让人难以理解 许多人在笑话他们是疯子的时候 别人说不定 还在笑他呆子呢 还在笑他呆子呢 做人呆呆 处事聪明 做人呆呆 处事聪明 管理管理 新知新知 企企业业不不要要过过度度迷迷信信 大大战战略略 自从 60 年代以来 人们普遍接受的一个观点是 一个现代企业必须有一 个宽泛的战略愿景作为指引 媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业 汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商 电信企业应该提供无所不在 的电子多媒体连接 但一旦实践起来 所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效 这些愿景导致 毫无成果的兼并 投资分散化 回报低下等结果 或许最重要的是 这些愿 景让人不去关注那些既平凡又关键的任务 其实它们对有效经营一个企业非 常必需 对企业决策者来说 战略 越来越成为有效管理的敌人 我们对战略的意义进行这样的改写 能够产生一些深刻的认识 在制定 内部日常商业决策时 不必去考虑宽泛的战略 因为这些考虑往往只是让人 分神 第一个认识是 如果市场上任何企业都不具备竞争优势 或者说现有企 业所做的任何事 目前或潜在的竞争对手都同样能够做到 那么在商业政策 的形成过程中 战略确实扮演不了什么角色 如果不存在现成的竞争优势 那么就没有什么因素 能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了 在这种市场上 成功完全取决于运营效率 不是战略 戴尔 Dell 一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争 但是戴尔堪称典范的做法是 它能够通过非常高效的运营实现成功 这一战略观所产生的第二个认识是 竞争优势只有几种 一个现有的企 业要么 4 21 1 比竞争对手的成本结构更低 2 比竞争对手的客户渠道更畅通 3 在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模 在固定成本占整个成本很大比例的环境下 就会存在规模效应 以规模 效应为基础的竞争优势既会影响成本 也会影响收益 这种优势是最具有可 持续性的 最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势 成成本本结结构构较较低低 成本结构较低的企业多半拥有自己的技术 有些是受专利保护 而有些 则没有 企业高管或许会相信 因为自己能得到人工 资本 人才等低成本 资源 所以能够实现竞争优势 实际上他们很少能够做到 竞争对手也同样 能得到廉价劳动力 在当今全球化经济下 廉价劳动力并不缺乏 资本和人 才也一样 即便是仰赖专有技术的优势也相对较少 或者是转瞬即逝 在快速变化 的产业内 这类技术过时的速度很快 在比较稳定的产业 其它企业也有时 间采用 改进最新技术 专利保护在短期内会有价值 但这种保护最终也会 过期 这时候企业就要面临竞争压力了 有些企业能够长期受益于技术优势 英特尔就是一例 它总是抢在竞争对手之前 开发出领先的新技术 这些企 业之所以能够做到这点 还是因为它们有规模效应 有雄厚的研发实力 客客户户渠渠道道更更畅畅通通 人们常常把客户渠道的畅通和强大的品牌形象 高质量的产品联系在一 起 这其实是一种误解 梅赛德斯 奔驰汽车 Mercedes Benz 是全世界 最广为人知的高质量象征之一 无论用什么标准来看 它都是一个强大的品 牌 但是这些都没有可供量化的收益 奔驰公司的母公司戴姆勒 Daimler 的资本投入也没有获得非常出色的回报 即便在收购克莱斯勒 Chrysler 之前也是如此 相反 可口可乐 Coca Cola 和万宝路 Marlboro 这些品牌倒是在 长期内 产生了非常出色的回报 这些品牌和奔驰的一个关键的不同点在 于 可口可乐和万宝路的消费者都对他们的品牌上瘾了 他们几乎条件反射 地重复购买同样品牌 潜在竞争对手要想把这些消费者夺走 那是一件非常 困难 代价高昂 而且几乎无法实现的任务 而奔驰的客户就更有可能愿 意试开宝马 BMW 雷克萨斯 Lexus 或者其它奢侈汽车 和自有技术一样 客户对品牌上瘾作为一种竞争优势 其时效也是有限 的 不管是出于习惯 如可乐和万宝路 或是转向其它供应商的成本过高 如微软 或是寻找替代产品成本过高 如药物 律师服务或者保险商 随着时间的推移 客户对品牌上瘾程度会越来越淡 客户最终会消亡 转移 或者会放弃对某一产品或供应商的依赖 运运营营规规模模具具有有优优势势 从长期来看 一个竞争优势只有能帮企业吸引中立的客户 并得到新技 术 才会具有可持续性 在这些情况下 基于规模效应的竞争优势会形成垄断之势 微软和可口 可乐之所以打不垮 客户上瘾这是其一 其二是他们在各自的市场上 都具 5 21 有规模优势 微软的用户基础很大 足以分摊产品开发的固定成本 可口可乐在当地 装瓶 分销和广告上的固定成本 也是受到很多客户支持 规模效应的优势有两大特征 首先 要想具有可持续性 就需要具有一 定程度的客户上瘾性 如果新的竞争对手同样能够接触客户 他们也会形成 必要的规模 并不会有太大困难 第二 新进入者要想具有竞争性 就得赢得比较重要的市场份额 我们 不妨设想一下新的竞争对手生产 销售100 万个单位的产品 让现有企业的 规模优势化为乌有的情形 如果整个市场的总体需求仅仅是300 万个单位 新进入者需要占有市场的三分之一 才能够构成挑战 假如需求是2000 万 个单位 那么新进入者只不过才占领5 的市场份额 市场越大 现有企业 保护自己垄断地位就越难 市场的界限取决于供应这一市场的固定成本水平 如果供应原界限以外 的客户需要有新的固定成本投资 如制造厂房 原有的竞争优势就会达到其 效率极限 这时候竞争会重新洗牌开始 市场界限可以是地理界限 比如分销网络的范围 广告活动的覆盖面所 决定的界限 市场界限也可以取决于市场空间 比如新产品研发项目的规模 在这两种情况下 规模效应都只能发挥于 本地 市场 亦即有着严格界限 的市场 因此 在制定战略的时候 管理者开始应该评估本企业在本地市场所处 的位置 这是地理和产品空间两方面因素所决定的 在有些市场 任何企业 都不具有竞争优势 这种情况下 唯一的选择是非常严格地侧重于经营效率 忽略那些异想天开的战略梦想 在其它市场 战略的内核是如何对竞争的动 态变化进行管理 过去 20 年来 产生了最大股东价值的企业无论是有意还是无意 都已经 意识到了这些规则 例如 沃尔玛 Wal Mart 开始的时候 是在美国中南 部实现了垄断地位 然后 它在这一地区的边缘开始扩张 扩大了自己在分 销 广告方面的核心规模竞争优势 后来沃尔玛尝试进入外地市场 如德国 或是其它市场 如仓储 但是 这时候连沃尔玛也无法与当地强劲竞争对手抗衡 实现高额回报 同样 微软一开始是生产微机的单机操作系统 后来开始扩展 加入了 Office 套件等相关产品 英特尔的巨大成功始于 八十年代中期 那时公司 决定只做微处理器 把内存和其它芯片让给竞争对手 形成有效战略的关键是 本地化思维 在越来越全球化的环境下 企 业更应这样去思考 人人资资 文文化化 十十一一长长假假后后是是否否裁裁员员要要做做一一个个客客观观评评价价 一般而言 十一长假之后会遇到一个相对的裁员高峰 首先 7 天的 长假给了人力资源部门等公司管理部门充分的时间 裁员从酝酿到执行堪称 一项工程 企业由于市场等原因结构调整进行裁员 人事部需要足够的准备 6 21 和实施时间 还有 节假日方便公司财务部门做预算调整 其中包括人工预 算的调整 人力资源部门对人员的调整也刚好可以在这个时候进行 再次 为了公司氛围的维护和对个人情绪的照顾 许多公司人力资源部门都会选择 在节后发布裁员通知 几乎成为人力资源管理一条不成文的规定 不要以为 不会涉及年中 年终考核的问题 其实企业已经在为冲击年终业绩经营目标 而努力 其中一个大前提就是人力资源的再次优化组合 第四季度开始之初 正是时机 年终考核即将进入第四季度的第一个月 自己在公司的评价结果 大致状况已经在这个阶段初显端倪 实际上 大多数公司在10 月份的业绩 状况基本就已经能大致反映了整年的业绩状况 但我们要告诉企业经营管理者的是 对待裁员问题要三思而后行 纵观 2004 年国内企业的裁员 进程轰轰烈烈 问题却不断彰显 综合来看 这些 问题可以归结为以下五个 裁裁员员决决策策急急功功近近利利 不管是转型裁员 并购裁员 还是常规裁员 2004 年 多数实施裁员 的国内企业只关注企业当前难迈的槛 未考虑企业将来要过的关 一般来说 在经济不景气时 许多企业都会选择裁员 将曾经为自己效过力的员工扫地 出门 但等到企业状况好转时 又想再找回原来的员工 未曾考虑那些对自 己企业了如指掌的被裁员工可能会跑到竞争对手那里 自己的裁员却助长了 竞争对手的实力 企业的这种急功近利的行为归根结底在于缺乏战略而导致 的企业管理近视症 事实上 渡过公司难关并非只有跟员工解除劳动合同一 条路 比如利用替代工作安排 全员降薪或者向下派遣的方式也不失为一种 解决问题的方法 总之 裁员是一把 双刃剑 不到万不得已 尽量不要 采用这种残酷的方式来缓解企业的压力 裁裁员员噩噩耗耗突突如如其其来来 不少企业为了保护自身的利益和商业秘密不被泄露 倾向于选择突如其 来地宣布裁员 不给员工任何的思想准备 2004 年绝大多数的企业裁员都 是突然袭击 没有任何预警 而且时间紧促 比如新浪网的 一小时裁员 联想的 两小时离开公司 奥园的 3 个小时内全部办完离职手续 虽然这些举措在一定程度上可以保护企业自身的利益和商业秘密不被泄露 降低眼前损失 但从长远和大局来说 会产生以下两方面的不良影响 一方 7 21 面会对留任员工造成巨大的心理震荡 比如联想 在被要求 两小时内离 开公司 的残酷现实下 即便是保住了饭碗的员工也发出了 企业不是家 的感叹 另一方面 对被裁员工来说 其情绪因此受到过大波动 极易增强 对企业的抵触情绪 因而此种裁员基本上是 裁掉一个人 堵死一堵墙 而像惠普 安捷伦等被誉为 最佳雇主 的国外知名企业的做法是 不但将 我们实在是舍不得裁掉任何一个人 始终挂在嘴边 而且确实落实到位 尽管最终裁员不可避免 但是却能够让员工感觉到企业已经尽力了 这样做 的同时也为离职员工的开发利用奠定了基础 也就是说这些国外名企同样是 裁掉一个人 却 开通一条路 裁裁员员标标准准难难以以服服众众 2004 年实行裁员的国内企业中 一刀切 的做法仍然存在 企业甚至 对此不做任何解释 裁员凭感觉 靠印象 重关系 轻业绩等现象严重 部 分国有企业裁员的对象大多是一线的生产人员和技术人员 而很少波及二线 人员和部门领导 而一线人员是企业价值的主要创造者 裁一线人员意味着 本来已经臃肿不堪的管理机构更加头重脚轻 企业也因此而陷入了一个恶性 循环之中 从而造成更多的下岗或失业 此外 不乏有些企业是以业绩为重 要依据来进行裁员的 但是绩效考核的过程掺入了太多人情关系和主观操作 的因素 令员工对此失去兴趣和信心 正确的裁员标准要根据员工现有的实 际业绩及以往的业绩表现 员工的能力和未来业务需求的匹配程度 企业现 有员工素质与企业未来发展战略需求相结合等指标来合理确定 裁裁员员过过程程虎虎头头蛇蛇尾尾 2004 年不少国内企业的裁员都是一开始大刀阔斧 声势浩大 但后来几 乎都草草收场 比如一开始在确定裁员名单的时候 企业会注意讲究系统 公正 明智地进行甄别 裁员信息的宣布讲究快速 妥善地结束 争取不影 响员工的工作士气 在宣布裁员的形式方面 也会在一定程度上注意照顾对 方的情绪 尽可能地采用贴近人性化的方式进行 但是等 热心 地做完 这些后 就开始走向 冷酷 把被裁掉的员工交给人事部门办理离职手续 财务部门核算完工资就草草了事 事实上 裁员过程的后期工作还有很多 比如人力资源经理与直线上级一起参与 开诚布公地与被裁掉的员工进行离 职沟通面谈就是其中一个不可或缺的环节 因为在这个过程中一方面可以让 员工了解企业裁员的原因 缓和与企业的关系 便于日后对离职员工的开发 利用 另一方面 也可以让员工体面地离职 避免负气而走的员工散布对公 司发展不利的言谈 影响企业形象 裁裁后后事事宜宜不不尽尽人人意意 裁后事宜也非常关键 但是2004 年多数国内企业的裁后事宜却不尽人 意 主要表现在以下三个方面 第一 企业一般都把注意力集中在裁员本身 而未顾及对现有员工的精 神安抚 事实上 那些裁员后的留任者除了有仍端着饭碗的庆幸 也有告别 曾经并肩作战的同事时的忧伤 更重要的是还有由人推己的不安和恐 惧 这将对他们此后的工作状态造成莫大影响 而恰恰是他们此后的工作 表现将决定此次企业重组的成败 因此现有员工如何看待企业的裁员 如何 8 21 适应裁员后的新环境 就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题 忽 视对现有员工的精神安抚 必将降低员工士气和积极性 增强不安全感 最 终导致企业困境难改 第二 经济补偿纠纷处理不当 引发劳动争议的事件屡见不鲜 此种劳 动纠纷集中表现为 拖欠工资 不给予经济补偿或者经济补偿不足 没给员 工购买社会保险或没有按法律规定参加社会保险 如少报工资额等 与之相 反 国外知名企业在裁员时无不准备巨额的赔偿资金 比如2000 年到 2003 年 朗讯裁员 8 万人 花费 80 亿美元来处理善后 人均 10 万美元 伊士曼 柯达公司在 2001 年 4 月 17 日公布的盈余季报中称 公司计划在全 球的 78000 名员工中裁员 3500 名 并为此支出 3 75 亿美元至 4 5 亿美元 的开支 人均超过 10 万美元 而在国内的裁员报道中 我们看见的大多只 是 妥善安排离职员工 之类的模糊字句 很难找到具体的补偿数字 甚至 还有公司利用员工对法律的不熟悉 诱使员工在辞职文件上签字 逃避自己 应尽的责任 总而言之 裁员并非易事 不能再次上演过去的一幕 李李开开复复跳跳槽槽给给全全球球老老板板敲敲 响响警警钟钟 比尔 盖茨失掉一名高级人才 并且随之失掉一部分名声 影响 市场和 财富 这是毫无疑义的 即使如此 比尔 盖茨应该感谢李开复 如果他有 足够智慧的话 因为李开复送给了他一件宝贵礼物 那就是教训 不知比 尔 盖茨能否从这个事件中吸取教训 如果能够吸取教训 那么走了一个李开 复 就会重新得到十个 李开复 古往今来 世界上坏事变好事的典型事 例并不少见 人人才才荒荒是是利利用用人人才才赚赚钱钱的的老老板板自自己己造造成成的的 究竟应该怎样对待人才 尤其是高级人才 伴随知识经济和全球化的不 断发展 这个问题将变得越来越严重 这个问题之所以越来越严重 一方面 是由于人才在企业财富增长中的价值越来越显着 另一方面是由于人才流动 越来越容易 几乎没有一个老板不希望得到人才 尤其是高级人才 问题是 希望不等于现实 要想把希望变成现实 非认真研究并善于利用吸引和留住 人才的规律不可 为了吸引和留住人才 必须尊重并充分满足他们的心理需求 首先是要 尊重人才的心理需求 拥有大笔金钱的老板是人 拥有丰富智慧的人才也是 人 老板有老板的心理需求 人才有人才的心理需求 只有老板与人才相互 尊重心理需求才能合作 当前的主要问题是老板对人才的心理需求尊重不够 有些老板甚至对人才的心理需求置之不理 这就难怪人才对他们不客气了 其次是要充分满足人才的心理需求 老板的心理有质与量的需求 人才的心 理也有质与量的需求 一个人才只有心理中质与量的需求充分得到满足才能 满意地与老板合作 当前的主要问题是人才对老板的满意度不够 这就难怪 9 21 许多企业的人才队伍不稳定了 许多老板之所以不能尊重并充分满足人才的心理需求 往往与对人才价 值估计不足有重要关系 企业的滚滚利润是怎样生出来的 是资本生出来的 吗 不是 不然为什么银行储蓄的利息那么低并且越来越低呢 是一般劳动 力生出来的吗 也不是 不然为什么有那么多职工队伍庞大的企业反而不赚 钱呢 正确的答案应该是 企业的滚滚利润是由一般劳动力 特殊劳动力与 资本相互结合而生出来的 企业为赢得丰厚利润 既离不开必要的资金和一 般劳动力 也离不开拥有特殊技能和创造力人才 当前的主要问题是老板对 人才的价值估计不足 或者说是资本家对智本家或知本家的价值估计不足 这就难怪全球企业都在闹人才荒了 人才荒是企图利用人才赚钱的老板们自 己造成的 全全球球老老板板都都应应该该感感谢谢李李开开复复 应该从这个事件中吸取教训的不止比尔 盖茨一人 而是全球老板 李 开复曾经语重心长地告诫中国学生要学会举一反三 全球老板如果都能举一 反三 那么就都应该感谢李开复 因为他的跳槽折射出了一个普遍性问题 即老板究竟应该怎样对待人才 尤其是高级人才 聪明的老板们绝对不会只 关心法院对李开复跳槽做出怎样的判决 而会静下心来想一想怎样避免此类 事件在本企业发生 满满足足人人才才心心理理需需求求要要全全面面 马斯洛关于人的七种需求学说足以给我们启示 人才虽然也是人 但毕 竟不是一般的人 他们的心理需求往往是非常丰富的 例如 李开复就特别 希望充分发挥影响力 希望更多地帮助中国学生 正是这种强烈的心理需求 驱使他帮助微软在中国建立研究院 正是这种心理需求驱使他建立为中国学 生成长进步而服务的个人网站 也正是这种心理需求驱使他重新选择了创业 的新天地 比尔 盖茨本来应该满足李开复在这方面的心理需求 因为这与 微软的创新事业并没有什么根本性冲突 令人遗憾的是没有满足 结果就只 能看到李开复挥手而去 即使再咆哮也无济于事了 比尔 盖茨在研究客 户心理需求方面是天才 在研究人才心理需求方面却分数不高 但愿他能够 承认这种差距 满满足足人人才才心心理理需需求求要要与与时时俱俱进进 客户的心理需求在不断变化 人才的心理需求也在不断变化 老板要稳 定人才队伍 就要精心研究人才心理的变化动态 并及时予以满足 虽然不 能说比尔 盖茨不知道创新性人才的特殊心理需求是良好的创新条件 但是 也不能说他为创新性人才提供的创新条件已经完备 因为伴随微软规模的不 断扩大 其内部的等级色彩也越来越浓厚 以至于像李开复这样的高级管理 人员连与比尔 盖茨见面都不容易 更甭说拥有多大创新自主权了 许多人 才已经不满足于在老板划定的框框内创新 而是希望更加自主地创新 其实 这才是创新的本质 如果老板对人才们的这种心理需求变化视而不见 听 而不闻 那么结果必然是分道扬镳 满满足足人人才才心心理理需需求求要要争争取取比比较较优优势势 许多当老板的经常抱怨并困惑 我对某某某在各个方面已经做到百分之 百了 可他为什么还要跳槽呢 问题的答案不能单纯从老板与人才的相互关 系中去寻找 而应该同时从这一老板与那一老板对人才吸引的比较优势中去 10 21 寻找 李开复跳槽的主要原因 如其说他对微软公司不满意 不如说他对 Google 公司更喜欢 反正在吸引人才的某些方面微软公司已经不如Google 公司 不然就不会有那么多人才弃旧图新了 比尔 盖茨不能光指责 埋 怨佛手而去的心爱人才 而更应该反思究竟为那些人才发展少做了些什么 究竟哪些方面对人才的吸引力比其它公司逊色了 要是他能够这样做的话 微软的辉煌还在后面 满满足足人人才才心心理理需需求求要要经经常常沟沟通通 人们的心理需求是无形的 人才的心理需求更难于言表 因为他们比一 般员工拥有更多的自尊心 这就需要老板经常与看中的人才多沟通 由于主 客观多方面的原因 比尔 盖茨与李开复的思想沟通是很不够的 所以当李 开复提出辞呈的时候 他就不会不感到十分突然 可以猜想比尔 盖茨现 在的心情是复杂的 恐怕他现在既怨恨李开复 又怨恨自己 怨恨李开复的 是他为什么背叛自己 怨恨自己的是平时对李开复关心 了解太不够了 要 是平常多挤一点时间跟他聊聊天 何必为了对簿公堂花费这么多精力 这种 时间分配结构太不合理 太不划算了 解解决决 方方案案 企企业业走走向向卓卓越越都都要要经经过过三三道道生生死死关关 第第一一关关 智智慧慧用用人人关关 赚大钱的秘密不是靠自己或某几个人 而是靠更多的人 谁掌握了用人 的智慧 谁就找到了撬动金山的杠杆支点 解解决决思思路路一一 钱钱散散人人聚聚 有位杰出的亿万富翁在哈佛演讲时曾说 把财富做大的关键就是智慧用 人 比如说 要经营一家营销公司 但卖什么东西并不重要 重要的是假如 您是我的一名业务员 通过您的努力工作 一个月产生了一万元的纯利润 作为公司的老板 我只留下一千元 其余的九千元都归你 你是不是往后还 愿意跟着我干并且越干越想干 越干越有劲 越干越用心 赶你走你都舍不 得走 同时你的朋友从你那里得知 在我这里工作能挣到大钱 他们也会迫 不及待地要跟我干 你朋友的朋友得知后也会如此 那么我很快就会拥有上 百名 上千名的销售人员 就按1000 名员工计算 我一年就是 1200 万元 然后呢 会搞一个 每周一星 销售大奖赛活动 就是在每个周末公司 进行个人的销售业绩统计 谁是第一名 谁就是这周的销售明星 那么公司 就奖励他一部豪华的奔驰车并为他举行特别隆重的颁奖大会 所以说 谁把 握了用人的智慧 谁就找到了撬动金山的杠杆支点 解解决决思思路路二二 尊尊重重员员工工 IBM 总裁小沃森说过 在我们的信念中最重要的一条就是 对每个人都 要尊重 研究表明 在最优秀的大公司 很难再找到一个比尊重个人更为流行的 11 21 主题了 这些大公司都是把控制命运的权利交给员工自己 这对员工而言 实际上意义深远 他们允许员工更加突出自我 他们很强调这种做法的积极 性 第第二二关关 先先人人后后事事关关 人是一切事业的基石 卓越公司的领导者首先是设法得到合适的人才 然后才决定将车开向何方 衡量一件事情 一个项目能否上马的关键 是你 能不能找到一个有足够能力把这个事情或项目完成的人 解解决决思思路路一一 不不是是招招人人才才 而而是是求求人人才才 有人对微软总裁比尔说 如果你必须离开微软 但你只能带走一样东西 那是什么 比尔说 我将带走我公司里最优秀的20 个人 比尔还说过 微软不是招人才 而是求人才 现在公司里有220 位专 职求贤人员 他们每年要访问130 多所大学 举行 7400 多次面谈 而这一 切仅仅是为了找到 2000 名所需雇员 如硅谷的两位计算机奇才好不容易被 说服到公司来 但他们不喜欢总部地区的冬季 比尔说 这好办 于是就在 硅谷为他们建立了一个研究院 韦尔奇认为 领导的主要工作就是寻找合适的经理人 然后是一手提着 水灌 一手拿化肥 让他们变得枝繁叶茂 他最大的功劳莫过于成批地物色 和培养出杰出人物 解解决决思思路路二二 一一定定要要珍珍惜惜身身边边的的人人才才 人分三等 深晓已经拥有的人才的价值 因而珍惜爱护 此聪慧者 一旦 失去 方知其价值 而扼腕痛惜 此平庸者 已经失去 而仍浑然不觉 此 败亡者 千万不要漠视你已拥有的人才 解解决决思思路路三三 把把优优秀秀的的人人才才留留下下来来比比什什么么都都重重要要 1961 年的一天 韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事 却和自 己的工资完全一样 他非常恼火 就去找老板谈 但是讨论没有任何结果 于是 他萌生了换工作的想法 不久 他找到了一份体面的工作 这可急坏 了他的上司古托夫 他很看重这个自命不凡的韦尔奇 当晚就邀请他们夫妇 共进晚餐 苦口婆心地劝他留下 但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要 走的心 他还不甘心 在回家的途中 他把车停在高速公路边的投币电话旁 继续对韦尔奇游说到午夜一点多 他说 我给你涨一点工资 我知道 钱 不是主要原因 我认为 你留在通用这样一个大公司里 一定会有许多发展 的机会 看远点 黎明后的几个小时里 韦尔奇出席了为他举行的欢送会 但他决定留下 不走了 第第三三关关 因因才才适适用用关关 一流组织不仅要接受员工们个个不同的现实 而且必须充分利用这些不 同 经理的重要任务就是要将每一个人安排到他最能发挥才干的地方 注意 切不可过度提拔 他们必须寻找每个员工天生才干的蛛丝马迹 然后对每个 12 21 员工进行定位和培养 继而将其才干转化为实实在在的优势 使组织的全部 事业建立在每个员工的优势之上 在任何一个企业 每个员工都想得到更好的发展 他渴望能挣到更多的 钱 同时也渴望能够被重用或被提升 而企业家的重要任务就是要将每一个 人安排到他最能发挥才干的地方 即便是要调离一个员工 你也要让他真正 感觉到 你是在为他的前途着想 这样看似非常棘手的人事调配工作 就变 得简单起来了 解解决决思思路路一一 驾驾驭驭人人才才贵贵在在悉悉其其短短长长 去过寺庙的人都知道 一进庙门 首先是弥勒佛 笑脸迎客 其后则是黑 口黑脸的韦陀 但相传在很久以前 他们并不在同一个庙里 而是分别掌管 不同的庙 弥勒佛热情快乐 所以来的人非常多 但他什么都不在乎 丢三 落四 不能好好地管理财务 所以依然入不敷出 而韦陀虽然管账是一把好 手 但成天阴着个脸 太过严肃 搞得人越来越少 最后香火断绝 佛祖在查看香火的时候发现了这个问题 就将他们俩放在同一个庙里 由弥勒佛负责公关 笑迎八方客 于是香火大旺 而韦陀铁面无私 则让他 负责财务 严格把关 在两人的分工合作中 庙里一派欣欣向荣的景象 企业用人 根本在于用其所长 相互取长补短 实现优势组合 这就是 对人力资源最有效的管理 解解决决思思路路二二 激激励励员员工工参参与与管管理理 在沃尔玛 如果有谁提了特别好的建议 哪怕是一个钟点工 也会被请 来参加周六上午的例会 与各位经理一起讨论 并给予奖励 使员工的价值 得到充分的尊重 一位学营销的大学生提出了一个使工作更有效率的建议 如何更快填写订单 结果建议被公司采纳 公司以他的名字在佛州大学 设立一个零售专业奖学金 表明对员工创造性的承认 帮助员工实现自身价值 在沃尔玛 无论是谁 只要你希望自己有学习 和获得提升的机会 公司就会帮助你实现 公司在培训方面投入巨资来培养 具有进取精神的员工 通过一定的培训和实践后 如果表现良好 具有一定 的管理潜能 公司就会安排机会给他到适合发挥作用的位置上 然后放手让 他去干 仅 1998 年 公司就提升了 1100 名以前从事非管理工作的员工担任 管理工作 每个有愿望 有能力 肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理 工作 这有效地防止了优秀人才的流失 这就是公司能够成功地迅速扩张的 最大秘密 打破传统界限 激发员工潜力 海尔张瑞敏说 你能翻多大的跟头 就给你搭多大的舞台 解解决决思思路路三三 界界定定结结果果 管理必须首先界定正确的结果 界定结果 就是设定可评量的目标 依 设定的时间表提出阶段性的成果 使组织有计划地达到预期的目标 13 21 比如每一个部门以至于每一个人 都必须为自己设定每一个季度的目标 季度结束 进行成果评定 同时 再设定下一季度的目标 目标必须清晰可见 产量 销量 库存量 成本等以及具体的完成时间 都要一一具体量化并显示在广告牌上 还要建立独特的考核机制 海尔还制 定了 海豚沉浮 升迁机制 据说海豚潜下去得越深 跃出水面越高 用在 管理上 即干部在基层扎得越深 积累工作经验越丰富 担任领导职务就越 能胜任 另外还有在位要受控 升迁要竞争 届满要轮岗 末位要淘汰 授授权权是是工工作作过过量量的的一一个个有有效效解解决决办办法法 导导入入案案例例 李李股股长长与与于于科科长长 李股长对于科长的指示很烦 事情是这样的 于科长对李股长在工作上 的每一件事都会做详细的指示 上周一的傍晚 接到详细的指示 已经着手 准备实施 然而 第二天早上却全部都推翻 前天 甚至于向总务科请领少 量物品的方法 都做了详细的指示 当时 真想说 不要罗唆 但想想 忍字头上一把刀 还是强忍了下来 这样详详细细的指示 在有一次犯一 个小错误后 更加厉害 最近 李股长除了特别的事 或需要请示裁决的案 子以外都不去做报告 只有这样才可以避免接受细节的指示 于科长为李股长的独断专行而伤脑筋 因为 有时不清楚李股长如何推 行工作 总觉得不放心 不知不觉会指示到无微不至 有一次 顾客打电话 来抱怨 碰巧去接听 虽然不是大问题 但因为没有接到股长的报告 所以 就不知道如何回答 最近 越来越担心李股长的状况 真想知道他的一举一 动 认认识识授授权权 来来达达成成工工作作目目标标 管理能力主要包括以下能力 能力能力定定 义义内内 容容 洞察力 提出正确问题 从各个角度看问题 能够抓住问题的核心 既见树木 又见森 林 利用宝贵的资源 提出有效的解决方案 敏感力 如何对待员工 面对面的沟通 持续性的培训 创造性的奖励 以及工作的保 障都能够显示出强有力的企业文化 14 21 每一个强有力的企业文化都来自于管理层的敏感力 少了敏感 力 员工就会觉得缺乏干劲 不受重用 甚至会觉得他是在被剥削 远视力开拓未来 综合事实 数字 希望 梦想 危险 以及机会而创造出的未 来世界 只有把经过深思冥想的管理艺术运用到组织的反省上 才能获 得对企业以及环境更深刻的了解 应变力预料变化 能够事先预测应该注意的问题 如果你积极追求你预知之外的自身利益 那么你就无法适应各 种变化 集中力集中执行 组织内部发生的每一件事情都会有助于或者危害到你执行的成 功 集中力的核心就是要使领导者把各种可用的资源集中起来执行 如何才能获得集中力 首先必须取消缺乏重点的活动 并且了 解成功执行的步骤 把你的时间精力都放在重点的地方 忍耐力活在远景里 一定要有超越别人的想法与行动 对企业有献身精神 对公司的长期目标要深信不疑 耐心地等 待目标的实现 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力 还有重要一点 在于他是否能够授权 管理的实质是通过他人来达成目标 这中间牵扯到授 权的问题 那么 授权是什么 1 授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是让别人去做别的事情 而是通过授予权力让被授权的人 围绕部门或上级设定的工作目标进行工作 2 授权只是授予权力 每一个职位上的权力叫职权 而每一个职位的职 责和这个职位拥有的权力是一致的 对等的 或者是相互关联的 所以向下 属授权就意味着授予权力 但授权不授责 部门经理对自己部门所有的工作 应负全部的 最后的责任 经理在向下属进行授权的时候 并没有把应该负 的最后的责任也授权出去 他仍要承担最终的责任 3 授权要有适当的权限 授权要针对特定事情 给予的权限刚好够完成 所要完成的工作即可 如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权 当然 也不能授权不足 不能是授权范围还不够完成这项工作 4 授权就是要授予决策权 授权特别要把决策权授予下属 这是授权 的关键 不是把细小的事情交由下属去办 而是对事情的决策权力的授予 授权就是通过他人去达成工作目标 就是把做这件事情的权力特别是做 决策的权力交给别人 这个过程就是授权的过程 这个工作就是授权的工作 授权的好处表现在以下几个方面 1 使你有更多的时间去进行更重要的工作 2 缓解工作中的压力 人在中等压力下工作绩效更佳 3 有时间发展新的技能 有利于自我发展 4 培养下属及团队的能力 进而提高部门业绩 更快达成部门目标 5 提高下属士气 增强信心 为团队合作注入活力 6 使中级主管从繁忙的事务性 例行性的工作中解放出来 7 使部门各位下属工作的职责分明 权限清晰 15 21 8 充分调动下属和员工的工作主动性和积极性 9 有利于选拔和培养接班人 培养得力的助手 在在授授权权的的过过程程中中的的几几个个关关键键问问题题 1 授权不是参与 由于很多企业没有授权的习惯 整个管理环境中没有 一个授权的氛围 所以经常造成下列情况 授予下属员工做事情的权力 但 经理人又参与到其中 有时不相干的人也横加干涉 造成了 统而不放 被授予权力的人只是一个参与者 不是全程的决策人 这种授权就只是一种 参与性的行为 授权的关键就是决策权力的下放 接受授权的下属是全程的 决策人 不是参与者 2 授权不是弃权 授权不是不管 作为企业的管理者 不是将权力授予 下属就不管了 这种现象在中国的企业里并不突出 3 授权不能是无效的 在中国的企业中往往有一点很突出 授权的时候 不但不放心还会横加干涉 在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题 对每一个过程 每一个环节进行干涉 导致给下属的授权不能达到完全的授 权 在实际的操作当中 往往是授予的权力又被收回 从而造成了无效的授 权 或者说是有限的 被扭曲的授权 4 授权不是代理职务 部门的负责人有很多项职责 可能某项工作的很 多层面要由下属来做 负责人就把这部分工作授权给下属 由下属来完成 所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作 高高端端 规规则则 领领导导艺艺术术也也是是一一门门减减压压艺艺术术 能否有效地减轻工作带来的压力是体现领导者领导艺术的一项重要指标 也是维持领导者心身健康的重要环节 不善减压的领导事无巨细一把抓 自 己体累 属下心累 到头来大多费力不讨好 而善于减压的领导善抓大事 放大权 并勇于与属下分享权力 进退与共 在这方面 三国时代的吴主孙 权堪称表率 他的做法对许多被压力弄得烦恼不堪的企业领导者都具有借鉴 意义 孙权活得长与善于卸载压力有关 孙权 19 岁时接过父兄开创的基业 至71 岁时去世 其间主政 52 年 超过三国时期任何一位统领人物 而与曹操 刘备相比 孙权的国势最微 生存压力也最大 但他能够延年益寿 稳握江山 且看他是如何分解压力的 孙权的领导方式一大特点是绝少亲赴前线带兵打仗 而是交给属下去完 成使命 这当中突出的有周瑜指挥的赤壁之役 吕蒙指挥的荆州之役和陆逊 指挥的彝陵之役 这三役都是决定东吴命运的大战 可孙权却完全放心属下 16 21 在前线御敌作战 表面看起来 孙权的用人妙在知人善任 用人不疑 但细细琢磨 孙权 的长处在于他善于卸载压力 并通过 恩压 信压 和 弹压 这三种 压力来驱动属下处心积虑为他分担忧愁 恩恩压压 用用恩恩惠惠调调动动属属下下积积极极性性 具体地说 恩压 就是用大恩大惠来调动属下的积极性 令他们忠心耿 耿为上司效劳 史书记载 孙权善抚将士 能得臣下死力 将士都愿以身 事主 凌统早死 其子尚幼 孙权便将其幼子领入宫中抚养 爱如己子 吕 蒙患病 孙权将其安置在内殿就近治疗 不惜重金悬赏以求名医名药 其间 孙权常来探视 又恐吕蒙伤神劳累 就在墙壁上穿一小洞 随时看望 孙权恩宠属下是为了让他们感到被尊重 被爱护 按照美国心理学家格 拉泽的观点 爱与被爱是人类最基本的心理需求 对它的充分满足会极大地 增强一个人的自尊自信 孙权以此恩压属下 是为了极大限度地调动他们 的成就动机和报恩意图 信信压压 用用充充分分信信任任激激发发属属下下的的责责任任感感 信压 就是用充分信任来召唤属下的责任感 令他们全心全意地为上 司分担忧愁 例如 彝陵之役时有人告发诸葛瑾里通蜀汉 孙权坚定地说 我与诸葛子瑜 可谓神交 外人流言不能间构 陆逊坐镇荆州抵御蜀军 孙权复刻了一枚自己的大印交给他 委任他全权处理与蜀汉交往之事 在上述事例中 孙权恩信属下 用人不疑 不但会给属下以更大的鼓励 也会给属下以更多的权威 美国心理学家罗杰斯说过 无条件地肯定会 无限地激发一个人的潜能 可以说 诸葛瑾与陆逊之所以能为东吴开创盛 业 与孙权的充分信压是分不开的 弹弹压压 用用不不安安全全感感令令属属下下不不断断努努力力 弹压 就是指对属下适当设置不安全感 令他们免生骄傲情绪 并不 断努力表现自己 例如 孙权对老臣张昭一向保持距离 一而再 再而三地 不用他为丞相 尽管张昭一直是众望所归 也是东吴最大的氏族 一次两人 发生争执 孙权干脆说 吴国士人莫不入宫则拜我 出宫则拜君 我之敬 君亦算到家了 要是这样一再当众折辱我 我倒有点担心万一失计怎么办 一句话说得张昭良久无言 后来 孙权见老臣张昭一再反对自己与公孙渊 结盟 并称病不朝 就命人将他家门口用土堵上 其不满之意尽在其中 在这里 孙权对张昭保持适当距离 令他不因自己是三朝元老就可以自 命不凡 倚老卖老 心理学研究表明 焦虑过大会使人精神崩溃 焦虑过小 会使人无动于衷 焦虑适中会使人不断努力 孙权弹压张昭 就是为了推动 他不安于现状 不自我陶醉 不不善善于于分分忧忧 必必将将成成为为工工作作狂狂 纵论三国奠基人物用人之术 曹操对属下是 弹压 有余 信压 不 足 每到关键时刻便 宁可我负天下人 毋宁天下人负我 如此行事自我 中心 何以取信天下士子 难怪他会中周瑜 蒋干盗书 的计谋 刘备对 属下则是 恩压 有余 弹压 不足 如此用人过分同感 何以使属下产 17 21 生危机感 难怪他不能阻止关羽蔑视东吴将士 导致 大意失荆州 孙权 则是 恩压 信压 弹压 三压并使 样样皆通 每临大事必知人善任 勇举新人 如此善抚将士 恩信众臣 难怪他会屡屡化险为夷 最终寿过古 稀 由此看来 领导艺术也是一门减压艺术 领导者要懂得有效地分派压力 分摊忧虑 切忌 把所有问题都自己扛 这当中尤其要注意恩威并施 用 人不疑 那样方可使属下冷暖自知 尽心竭力 相反 领导者若不懂得卸载 压力 不善大胆与人分忧 必将陷入工作狂的泥潭当中不可自拔 诸葛亮与 司马师虽然聪明绝顶 却都积劳成疾 出师未捷身先死 就足可以说明问题 了 金金玉玉 良良言言 领领导导者者学学会会诱诱导导员员工工的的术术与与道道 如果做什么事情 都能充分运用团队的协作 把团队中所有的力量都能 有机的结合起来 再困难的事情都会迎刃而解 领导者必须了解所有员工的 困难 心态和目标 才能诱惑成功 利利诱诱 金金钱钱只只是是其其中中一一种种 利诱 顾名思义 就是以 利 诱之 用一定的好处作为激励物资 最 终达到使其它人为我所动的目的 有人认为 谈到 利 就是 钱 这 是不全面的 这其中的 利 是包罗万象的 金钱只是其中一种 三国时 曹操带兵打仗 天气炎热 军士们口渴难忍 行军出现困难 但前不着村 后不着店 曹操灵机一动 用马鞭指着山的另一头 对军士们 说前方有片默林 军士们一听 口中生津 有了动力 继续前进 望梅止 渴 的典故是典型的 利诱 手段 只不过其中的 利 是虚幻的 但同样 能够达到效果 利诱的前提 必须是被利诱的对象在某个方面有强烈的需求 这样才能 达到充分的效果 大多数人认为 这种方法很简单 俗语说 有钱能使鬼 推磨 没有人和 好处 过不去 其实不然 翻开中国的历史长卷 有数 不清的义士 不为金钱所动 不为利益所趋 所以作为领导 不得不考虑如 何去把握这个 利 让它用的恰到好处 这才是本文所说 利诱 的精华 所在 把握这个度 要做好以下三点 领领导导必必须须了了解解所所有有员员工工的的困困难难 领领导导必必须须了了解解所所有有员员工工的的心心态态 领领导导必必须须了了解解所所有有员员工工的的目目标标 领导要具备这三点 平时与员工的沟通是必不可少的 如果真真切切地 掌握了这些 那么你再使用 利诱 的方法 就会如鱼得水 你的 利 就会像久旱的甘霖 会时时滋润着员工的心田 18 21 顺顺诱诱 零零成成本本激激励励 法法则则 顺诱 就是通过赞美对方的方法来达到对方为我所动的目的 赞美的力 量是不容忽视的 有时甚至比金钱更重要 战国时 秦统一六国 独霸天下 燕国不甘败北 此时民间有位侠士 叫荆轲 此人勇力过人 而且相当自负 燕王想让此人去刺杀秦始皇 但人 们心里都清楚 此次行动 不是凶多吉少 而是有去无回 怎么办呢 燕王 便