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教练式辅导 课程目标 认识到辅导是一个持续 双向的过程 只要有需求或时机合适 就可以进行辅导应用四步法来准备和实施有效的辅导会谈运用多种辅导方法来主持辅导会谈为被辅导者提供持续支持并负责到底强化您自身的辅导技能 什么是教练式辅导 教练式辅导是一个持续 双向的过程 即管理者通过与其下属共享知识与经验 从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标 辅导依赖于相互协作 并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带 教练式辅导与导师指导的区别是什么 做一名优秀的导师 对于组织而言 通过增强员工的自信来培养人才是颇具回报和成效的 但是 领导者必须保证员工不会在接受辅导并得到发展后变得过分自信 辅导流程 四个步骤 辅导流程由四个步骤组成 前期准备 对一个潜在的被辅导者进行观察 验证您对他 她的技能或绩效的假设是否属实 留意需要帮助的信号 评估改进的可能性 并让员工做好接受辅导的准备 技能和绩效的初步讨论 与潜在的被辅导者分享您的观察结果 提出问题并积极倾听其回答 研究绩效问题的可能原因 或探讨需要哪些新的技能 接下来 达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划 持续沟通 检查被辅导者行动计划的进度 完善您的方法 融合 探询 与 倡导 两种模式 并提供反馈 后续跟进 您需要与被辅导者定期交流 总结得失 并对目标或辅导流程做出必要的调整 观察行为观察是准确评估员工优点与缺点的关键 学习最佳的观察方法 避免草率做出判断 同时在非正式场合 如在会议期间 和正式场合 如一起拜访客户时 观察员工的行为 了解该员工擅长与不擅长的工作 已掌握或有待提升的能力 对于绩效问题 评估该员工的行为与您信赖的同事私下讨论您的观察结果 如果可能 也让他们留心观察被关注的员工 前期准备 对假设进行验证我受到的最大的尊敬是 一个人问我的想法是什么 然后专心听我回答 亨利 大卫 梭罗 henrydavidthoreau 根据您的观察 对当前情况做出一定假设 推测 比如 普利娅需要学习何时发言 何时倾听其他人的想法 不过在进行推测时 必须反躬自省 是否是您的某些作为导致了问题行为的发生 例如 考虑一下这些倾向 不切实际的期望 您是否将自己的绩效作为衡量他人的标尺 假定他人都具有您的实力是不切实际的 也是不公平的 流露情绪 您是否不认同有问题的员工 您表现出的愤怒或挫折感会潜移默化地影响到员工及其绩效 未能倾听 您是否忽略了那些需要帮助的员工发出的信号 如果您在过去未能仔细倾听的话 可能就错过了及早提供帮助的机会 未能给予表扬 当员工表现出色时 您是否没有及时给予称赞呢 如果是这样 那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力 未能树立良好行为的榜样 对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为 您本身是否已掌握或具备呢 如果您做不到 那员工可能无法意识到这些行为的重要性 比如倾听 事后询问该同事的观察结果 这些观察可以帮助您确定或推翻自己的结论 前期准备 负面的辅导行为辅导教练不恰当的倾向会影响辅导的效果 您能否找出负面的辅导行为 3个案例 前期准备 留意信号员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号 应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导 下表提供了一些示例 常见信号如果您的员工说 他 她可能需要获得的帮助是 我不能按时完成这个项目 管理时间 也许这工作该让艾德来做 建立自信或强化某种特定技能 对那个新工作 我不是很感兴趣 准备承担更重大的职责 前期准备 评估成功的可能性 人必先自助而后人助之 如果一个人不愿意攀登 你无法把他推上梯子 安德鲁 卡内基 andrewcarnegie 根据您的观察和做出的假设 请思考 该员工是否愿意并能够接受帮助 只有当被辅导者自愿参加辅导时 辅导才会起作用 这个绩效问题是否可以解决 有些问题已经根深蒂固 以致再多辅导也无济于事 您如何界定这些问题 老板作派 派系倾轧或是缺乏自信 这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善 前期准备 让员工做好准备要让您的下属做好接受辅导的准备 可以让其自行评估工作绩效 提问 你的目标已经完成到哪种程度 你是否已经超额完成了一些任务 你目前是否有正在竭力实现的目标 是什么阻碍你达成自己的目标 是缺少培训 资源还是我的指导 如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备 可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较 并确认差距 进行这些自我评估有以下益处 使员工在辅导过程中积极主动 形成结对帮扶的气氛 员工将更乐于接受您的反馈 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作 并降低误判形势的风险 初步讨论 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起要促使绩效发生积极改变 应指出被辅导者的行为对团体目标和同事产生了何种影响 观看视频时 注意在普利娅习惯性打断他人发言的问题上 如何给她合适的反馈 初步讨论 提出开放式和封闭式的问题在讨论中 提出开放式问题 即不是仅用 是 或 否 来回答的问题 来鼓励员工参与 并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生 通过这种提问形式 您能够了解他人的观点并深化自己对问题的看法 这反过来也能帮助您提出更好的建议 开放式问题的例子有 如果 会怎么样 你对自己目前的进展情况感觉如何 在职培训方面 你面临的主要困难有哪些 如果你可以重做上次的销售演示 会有什么不同 你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点 提出封闭式问题 需要用 是 或 否 来回答的问题 可以达到以下目的 强调员工的回答 你对自己的进度是否满意 确认他人所说的话 那么 你的主要问题是如何安排时间 对吗 达成共识 那么 我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标 是吗 初步讨论 学会积极倾听在提问时 可通过积极倾听与对方保持同步 积极倾听需要您通过语言和肢体语言表现出您很专注 您不仅要真的在听 还要看上去在听 积极倾听的标志有 保持眼神交流在适当的时候微笑避免分心需要时记笔记不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言先倾听 后评估不要打断叙述 除非要进行澄清偶尔重复您听到的内容 以确认您理解对方的意思 初步讨论 倾听 提问和沟通倾听是商界必不可少的技能 这项技能使您能够了解他人在想什么以及想要什么 在谈话过程中 不要一个人侃侃而谈 要给别人说话的机会 初步讨论 纠正不当的倾听行为管理者在练习积极倾听时 需要同时通过语言和肢体语言表现出自己很专注 您的经理卡尔似乎没有在倾听您的担忧 他习惯于在和你说话时看着别处 敲打手中的笔或查看邮件 以下哪项不会改进卡尔的倾听行为 避免分心保持眼神交流重复每个观点不要坐立不安 初步讨论 洞察情绪当进行提问和积极倾听时 需密切关注员工话语背后所隐含的情绪 诸如对冲突的不适 担心被认为无法胜任 或是害怕失败 洞察情绪虽然相当困难 却必不可少 这是为什么呢 因为情绪能显示员工最需要您提供何种帮助 情绪和回应 初步讨论 发现问题和能力短板在洞察了员工的情绪后 将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上 提出问题 让员工先说出自己的想法 如果你未能达成目标 你觉得原因是什么 或者 什么能帮助你更好地进行授权工作 为新的管理职务作好准备 如果员工的回答缺乏创见和思考 那么您可以提更深层次的问题 问题是不是你需要更多培训 办公室里是否有太多导致分心的东西 或者 你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何 初步讨论 就目标达成一致成功的辅导需要对目标的一致认可 与员工进行面对面交谈 以便 回顾先前关于目标的讨论确认辅导目标指明实现目标可带来的收益双方就目标正式达成一致 初步讨论就目标进行沟通 初步讨论 制定行动计划诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决 不需要行动计划 但对那些更大的目标 比如帮助员工掌握某种新职位所需技能 就需要制定一个行动计划了 由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效 初步讨论教练式辅导行动计划构成 持续沟通 培养情感纽带在辅导会谈期间 您和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效和所需技能 在每次会谈前 就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识 在会谈期间 需牢记教练式辅导依赖于相互协作 并需要积极的情感交流 可通过以下方法培养这种纽带 使用肯定的语气关注个人发展的机会表达您愿意提供帮助的真诚意愿分享您的意见 建议和观察结果 倾听对方的回答和想法加强对期望结果的共识征得被辅导者同意 制定一个行动计划规定一个检查进度的跟进日期 持续沟通 始终提供真实的反馈对领导者而言 不痛不痒的决定并不能解决问题 忽视问题并希望它自行消失只会让情况更糟糕 直接 坦率的反馈意见十分重要 这是对人应有的诚实 并有助于他们取得成功 高管视角 当您与工作上面临困难的员工谈话时 您需要明确了解问题的症结所在 您需要表示大力支持并提供建设性的意见 但最终 您和该员工必须对所有谈话内容达成一致 包括讨论的主要问题 需要双方付诸的行动以及如果任何一方没有按计划完成任务会造成的后果 人人都需要稳定 诚实和一定程度的忠诚 坦诚对待员工 并给予他们真实的反馈对员工和企业而言都是一种忠诚 阿米莉亚 福西特 ameliafawcett 持续沟通 量身定制辅导方法教练式辅导方法分为两种类型 指示型 指示或告诉别人如何做 和支持型 发挥辅助或引导作用 下表列出了每种方法的使用情况和相应示例 在您与被辅导者进行初步谈话后 您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法 不过无论您侧重使用哪种方法 都需要让被辅导者精神放松 确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他 她的绩效考核产生负面影响 这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础 信任 持续沟通指示型辅导与支持型辅导 指示型辅导与支持型辅导 持续沟通 探询 模式与 倡导 模式辅导时 您需要着重依赖于探询模式 也就是提出问题 但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问 结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点 而不是表达出来 因此 需要融入倡导模式 即给出您自己的意见和建议 最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式 从而使被辅导者真正倾听他们的意见 回答他们的问题并思考这些建议的价值 有效给出意见和建议的方法 用中性词汇表达想法 表明你的看法 即针对您所观察到的现象的个人理解 阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系 分享您自己的经验 如果有所帮助的话 鼓励其他人表达自己的观点 例如 琼 我希望你考虑用公开演讲的形式进行这次研讨会 我觉得这将对你向销售部门进行更有说服力的演示有所帮助 我初出茅庐时 觉得这种训练非常有效 我在想你是否能考虑在研讨会上试试 持续沟通 定期给予具体反馈在辅导过程中 需不断给予反馈 好的反馈应该是具体的 例如 要对某次演示给出肯定的反馈时 可以说 我觉得你在演示结束时用实物展示的方法阐述新技术非常好 而不要说 你的演示做的很出色 同样 在给出否定的反馈时也要尽量具体 例如 要对某次演示给出否定的反馈时 可以说 你展示了那个机器样品 但我不太清楚背后的运行原理是什么 请为我们解释一下 而不要说 听众都被搞糊涂了 后续跟进之检查进度 后续跟进是有效的辅导过程中不可或缺的步骤 是指随着辅导过程的展开 您需要定期与下属一起检查进展情况和理解程度 后续跟进对辅导教练而言有以下益处 鼓励被辅导者继续改进强化对新技能和新行为的掌握防止退步 恢复原先的问题行为 后续跟进之提出问题 设置挑战 要对被辅导者进行后续跟进 您可以问问他 她什么事进展顺利 什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善 用预先设计的挑战来拓展这些问题 从而鼓励被辅导者展示他 她的新技能或知识 例如 假设您正帮助员工艾伯特强化他的演讲能力 您可以通过类似以下问题来跟进与艾伯特的首次辅导会谈 上周我们提到了一个可以使演讲更有说服力的软件程序 你在学习软件使用方面取得进步了吗 如果艾伯特回答 是 您可以接着考验他 要他利用公司某个产品的市场数据进行一次示例演示 向他提供原始数据 然后要求他利用演示软件做出一套对应的饼图和柱形图 您可以按照如下方式设置挑战 让我们一起来看看利用这个演示软件 你能如何处理这些市场数据 做些饼图和柱形图 假设你要为我们的营销团队做一次演示 如果艾伯特所做的演示有问题 您就可以用现场反馈方式帮助艾伯特纠正错误 继续学习 后续跟进之提出问题 设置挑战 这样的会谈使您可以检验被辅导者的进步情况 对其取得的成果进行表扬 并发现一些需要继续进行辅导的信号 后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划 例如 您可能意识到 您需要比原先的预期更频繁地检查员工的进展情况 或是您觉得把一个严峻的挑战分为几个更小更易处理的部分会更有助于被辅导者的学习 后续跟进之系统化跟进 当采用系统化方法时 后续跟进才最为有效 请考虑以下建议 设定跟进讨论的日期 许多辅导教练计划在辅导会谈的几天或一周后进行跟进讨论 定期检查被辅导者目前取得的进展 如果辅导的目的是为新的工作职责做准备 可要求员工演示其掌握的新技能 如果员工在掌握新技能或纠正行为时遇到困难 可以问问对方如要取得更大进步需要您提供什么帮助 持续观察下属的绩效和行为 例如 您正努力纠正一种效率低下的行为 就应该不断评估这种行为是有所改善还是更加恶化 积极表示关心 问问该员工需要您提供何种帮助 使其不断取得进步 保持对被辅导者积极倾听的态度 当利用提问和讨论进行跟进时 还需显示出您对被辅导者的关心 支持和重视 先仔细倾听 然后再给出回应或想法 不断改善行动计划 找出对行动计划的可行修正 并积极实行 检查改动的结果 看是否可以做更多有益的调整 改进辅导流程 定期询问辅导流程中哪些部分发挥作用 以及如何对流程加以改进 例如 您和被辅导者的面谈次数需要增加还是减少 比起原先的预计 您的辅导方式应该更偏向指示型还是支持型 强化自身辅导技能之合理投入辅导时间和精力 您投入到管理职责 包括教练式辅导 之中的时间和精力是有限的 为充分利用这些有限资源 应当合理调配用于教练式辅导的资源比例 以下指导原则对您会有所帮助 了解何时应该进行辅导 何时不应进行辅导 如果员工完全没有意识到自己行为或绩效上的问题 这时可能并不是进行辅导的最佳时机 例如 如果您的某位下属撰写的报告拖沓冗长 难以理解 而他 她却没有意识到这个问题 那么也许和对方谈谈这个问题并让其自己解决更有效 如果他 她本人未能采取改正措施 那就需要进行辅导了 在可能的情况下将辅导任务授权给他人 在某些情况下 可以将辅导任务授权给他人 例如 针对某个特定的绩效问题或能力短板 您的同级或团队中的其他员工也许能够提供比您更专业有效的辅导 如果是这样 可以考虑授权辅导 这样您既节省了自己的时间和精力 又给了被授权的辅导教练一次发展机会 还能帮助存在问题的员工得到改进 例如 如果一名下属想要改善自己技术报告的写作技巧 您可以问问团队中的技术撰稿是否愿意辅导他 不过 如果您选择授权辅导 须确保被授权的辅导教练能够胜任 强化自身辅导技能之绩效评估与教练式辅导 作为辅导教练 您的任务是帮助他人改进并成长 然而作为一名管理者 您还兼具绩效评估者的身份 需要对员工的绩效进行审核和评估 如何在这两种职责之间取得平衡呢 核心概念管理者经常在评估者和辅导教练两种角色之间无所适从 其实这两种角色是相互关联的 作为绩效评估者 您负责考核绩效 而作为辅导教练 您帮助他人成长改进 这种双重角色对被辅导者来说可能有些拘束 下属们在向您透露工作失误或缺点时会有所顾虑 害怕这会影响他们的绩效评估 如果您的下属中许多人都有此感受 那您就无法真正了解周围发生的情况 这反过来又会影响您进行有效管理和实现团队目标 可以采用以下方法来缓解绩效评估者和辅导教练两种角色间的冲突 将教练式辅导和绩效评估作为不同的流程分开进行 让被辅导者放心 就工作失误或缺点进行坦诚的交流不会影响绩效评估 借助绩效评估来确认可以通过教练式辅导改进的问题 但必须向员工重申教练式辅导是独立于绩效评估的过程 强化自身辅导技能之营造信任的氛围 另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围 管理者关心员工的长期发展 不仅向他们提供支持 也给予其自主权 员工也乐于向这样的管理者寻求帮助 学习长处并敞开心扉 信任使得辅导得以开展 而辅导过程又可以促进信任 如果您关注被辅导者的福利和成功 设身处地为他们着想 兑现许下的承诺 且尊重他们的隐私 那么您很可能得到被辅导者的信任 此外 您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责 从而营造出积极向上的氛围 例如 我愿意帮你改善销售技巧 而你也愿意学习并运用它们来提高销售额 可能的话 还可用量化的语句来阐明责任 比如 每天联系多少个客户 最后一点 教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效 工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括 晋升机会 加薪和奖金 工作保障 来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会 简言之 您提供的信任 责任以及激励越多 辅导就越有效 常见的辅导错误和矫正方法 强化自身辅导技能之避免常见的辅导错误 只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能 下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法 强化自身辅导技能之练习辅导技能 与所有其他技能一样 辅导也是熟能生巧的 尽量寻找机会来磨炼您的辅导技能 和下属 和团队成员 以及和那些乐于接受您的帮助并从中获益的同级们 还应随时准备进行辅导 并不是每次辅导会谈都要预先计划的 如果您发现了帮助某员工的机会 那就抓住它吧 快速的现场辅导常常是十分有效的 通过发现正在滋生的问题 您不仅磨炼了自己作为辅导教练的技能 更能防止问题进一步恶化 应用步骤之辅导步骤 1 前期准备 观察潜在的被辅导者 验证您对其技能或绩效所做的假设 评估改进的可能性 然后要求员工准备接受辅导 2 讨论技能和绩效 与潜在的被辅导者分享您的观察结果 提出问题并积极倾听其回答 研究可能导致绩效问题的原因 或探讨需要哪些新技能 3 辅导 就目标达成一致 进行辅导会谈 量身定制辅导方法 兼顾探询模式与倡导模式 给予反馈 制定行动计划 4 后续跟进 这是辅导的最后一步 在此过程中 您需要定期讨论取得的成果和有待改进的事宜 还要根据需要对目标或辅导流程进行调整 应用步骤之达成共识的步骤 1 探询和倡导不同观点 在整个辅导流程中 您和被辅导者需要就目标达成一致 制定实现目标的计划 并根据需要改进辅导流程 兼顾探询模式和倡导模式会有很大益处 例如 朱莉 我非常希望你在带领产品开发团队时增强团队领导力 根据我的观察和你给我的信息 学习如何授权工作是你作为新的管理者面临的主要挑战 你认为我们的辅导会谈最重要的关注焦点是什么 2 提出建议 提出您关于如何进行辅导或如何帮助员工实现其目标的意见 例如 朱莉 我认为和一些经验丰富的管理者讨论工作授权事宜对你会有很大帮助 3 核实理解情况 进行提问 评估员工对您所提建议的理解程度 朱莉 你怎样理解授权过程 在你看来 我们将如何衡量你这一技能的进展 4 核实是否达成共识 进行提问 核实您和被辅导者是否达成了共识 朱莉 你是否同意我们应将辅导的重点放在授权技能而不是其他管理方面 5 应用步骤之达成共识的步骤 5 如果不能达成共识 请回到第1步重新开始本过程 如果您在核实是否达成共识时发现 员工的回答说明没有达到共识 请再次回到兼顾探询模式和倡导模式的过程 下面的对话提供了一个示例 辅导教练 朱莉 两个月后我们将评估你在授权技能上的进展 衡量标准为你自己设定的目标 是否将四个项目授权给团队成员去做 是这样吗 朱莉 我觉得两个月的时间有点短 我有些紧张 在这段时间内 我还有另一项重要工作要完成 我不确定能否在这段时间内完成辅导指定的任务 辅导教练 我认为尽快评估你在任务授权上的进展很重要 我担心时间超过两个月可能会让你更难掌握这项技能 你同意我的顾虑吗 如果同意 我们就来研究一下如何坚持这个时间表吧 朱莉 如果两个月后评估很重要 那或许我可以把授权项目的数量从四个减到三个 那样更现实一些 辅导教练 好主意 那么我们意见一致 两个月后我们将评估你的进展 看你能否将三个任务授权给你的团队 朱莉 好 我们就此开始吧 应用步骤之兼顾探询与倡导的步骤 1 根据您的观察 客观地描述员工的个人情况 要在辅导会谈上兼顾 探询 提问 和 倡导 表达您的观点或意见 应先提到您在辅导的准备阶段收集的观察结果 例如 马丁 感谢你在过去几个月为执行委员会制作了那么多报告 你在时间如此紧迫的情况下表现得非常出色 不过如果你学会如何更有效地安排报告格式 我相信你的报告会对委员会更有帮助 我注意到 你做的五份报告中缺少提纲摘要 一些重要章节的标题也没有着重标注 2 陈述您的观点 即说明您观察到的情况 在说出您的观察后 提供您对观察结果的看法 例如 马丁 如果报告缺少某些要素 例如摘要和标题 高层管理者会感觉较难阅读 也不易从中获得信息 应用步骤之兼顾探询与倡导的步骤 3 让隐藏在您的观点之下的想法表达出来 解释您的观点所依据的假设或推理过程 马丁 委员会的大部分高层管理者希望尽可能快速有效地了解材料 这就是我认为你学会如何按易于读者阅读的方式安排报告格式会对你有好处的原因 4 分享您自己的经验 如果有所帮助的话 有时 分享您自己的经验可以帮助解释您的观点或意见背后的推理过程 例如 马丁 我发现如果技术报告以摘要开头并且标出重点章节的标题 可以节省一半阅读时间 5 鼓励其他人表达自己的观点 要兼顾 探询 与 倡导 可通过提问来鼓励被辅导者提出他 她的意见 马丁 如果我说 学习如何撰写更有效的报告对你很重要 你同意吗 如果同意 你认为我们需要采用什么措施帮助你实现这个目标 你希望怎样衡量你的进展 应用技巧之安排辅导时间的技巧 当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时 再对他们进行教练式辅导 不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题 教练式辅导是一个持续的过程 当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为 表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时 可 当场 进行非正式辅导 在有需求时提供辅导 但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因 不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导 如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为 且根深蒂固 则不应采用教练式辅导 因为教练式辅导通常无法解决此类问题 寻求机会强化您的辅导技能 定期练习可以提高辅导教练的辅导能力 应用技巧之有效辅导的技巧 营造信任的氛围 信任使辅导得以开展 而辅导过程又可以促进信任 将辅导重点集中于一 两个目标 而不是多个目标 帮助员工提高绩效或弥补能力短板 在辅导会谈上营造出轻松的氛围 确保不会有人打断您 采用积极肯定的语气 并表达对员工发展的真诚支持 预先确立基本规则 例如 辅导会谈中的发言应保密 并且双方均同意履行对辅导过程的承诺 预先确立工作方法和反馈方式 例如 有些人倾向于收到书面反馈 这样他们可以按自己的步调处理并在辅导过程中作为参考 有些人则倾向于收到口头反馈 设定小的里程碑帮助被辅导者建立信心和保持动力 清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺 要始终负责 需要定期评估双方是否履行其承诺 对于诸如获得新技能之类的大目标 鼓励被辅导者制定行动计划 其中应列出辅导需求 目标 被辅导者实现该目标的步骤 检查进展的方法以及辅导教练将扮演的角色 例如 出席会议观察被辅导者的行为 应用技巧之做出假设的技巧 提出开放式问题 这些问题的答案比 是 或 否 更加具体 它们可以比封闭式问题 只需简单地回答 是 或 否 带来更多有价值的信息 将更多的时间花在倾听和观察上而不是交谈和评判上 不要试图根据您对下属行为的观察对其进行心理分析 这样做是不合适的 不要为了解释您的观察结果而打探员工的私人生活或评断其性格或动机 不要将自己的绩效作为评估他人的标尺 假定您的下属和您有相同的动力或能力是不符合实际的 也是不公平的 应用技巧之给予反馈的技巧 对绩效进行观察后应立刻给出反馈 但需要更多时间来收集必要信息的情况除外 另一方面 如果您观察到的行为非常令人烦乱 请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈 反馈不应仅用于强调糟糕的绩效 还要在员工圆满完成工作时提供反馈 这样将帮助员工再接再厉 更上一层楼 将反馈重点放在行为上 而不是性格或个性上 强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击 避免空泛的反馈 不要说 你在会议上表现得很不错 而要提供更具体的反馈 比如 你的演示中的图表确实很好地传递了信息 阐述员工的行为以及对项目和 或同事的影响 这样有助于员工了解解决问题行为的重要性 将反馈重点放在员工可以控制的因素上 针对员工无法控制的因素的反馈没有助益 将反馈重点放