施工项目责任成本管理的重要性,项目管理论文4410.doc

施工项目责任成本管理的重要性,项目管理论文 摘要:文章论述了责任成本的管理和控制以及施工项目责任成本管理的重要性,强调了责任成本管理是施工管理的核心内容,提出了责任成本管理的实施措施。 关键词:责任成本;管理;预算成本;实际成本 随着国家建设投资力度的不断加大,建筑工程采用招投标管理机制,施工企业面临着机遇,同时也面临着严峻的挑战。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举。为了确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。因此,在项目实行责任成本管理,已成为施工企业当务之急,重中之重。 1责任成本的理论来源 责任成本管理,即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元,通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来,通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段,达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外,责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。 2责任成本管理的特点和优点 责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式,具有突出的特点和优点。 2.1责任成本管理的特点 2.1.1传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算账,即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的,贯串施工全过程的动态的成本管理,可及时协调成本计划,保证项目责任成本目标的实现; 2.1.2传统的成本管理是单一的算账,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性; 2.1.3传统的成本管理是业务部门算账,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算账,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。 2.2责任成本管理的优点 2.2.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现象,扭转要我算变成我要算,增产节约,不断提高经济效益; 2.2.2可以提高全体职工的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产队目的,正确出来成本与质量、进度、安全等的关系; 2.2.3可以调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。 3责任成本管理的主要内容 3.1确定可控范围,划分责任中心 可控范围是指根据各责任层次和各责任中心,对成本的控制能力所确定的责任者控制成本的范围。由此可见,责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。因此,项目责任成本管理,首先要根据各责任中心对成本的控制能力,来确定责任者控制成本的范围。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则,确定可控范围,划分责任中心。 3.2界定责任、明确职权和经济利益 进行项目责任成本管理,其责任就是指在一定的时期和范围内,各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入,同时,也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一,这种统一在项目责任成本承包合同中必须予以确定。 3.3编制责任预算 责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。责任成本预算不仅包括施工生产单位或责任者的成本预算,而且还包括业务、职能部门的费用预算。责任资金预算是指各责任中心占用运营资金的预算。进行项目责任成本管理,项目部首先要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、取费标准以及运营资金的运作情况,编制责任预算。因此,责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础,也是各责任中心成本支出和资金占用的最高限额。责任预算又是上一责任层次计算和考核各责任中心责任成本的主要工具,也是各责任中心计算收入的主要标准,更是各责任中心编制成本计划、控制成本支出的重要依据。 3.4进行责任控制 责任预算编制形成后,各责任层次和各责任中心要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要形式,包括内部控制和外部控制。内部控制是指各责任中心对本中心责任预算执行过程的控制。外部控制则是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程的控制。其控制的主要手段,就是通过制定相应的制度、办法和措施,如:项目责任成本管理办法,责任承包办法,财务、物资、设备管理办法,预算定额使用、取费、安全、质量、技术管理以及验工计价、资金使用、工资、奖金分配办法等等。采取的主要措施包括:优化施工组织设计、方案,分层、分次编制责任预算和分解预算费用,定期进行成本预测和分析,限额用工、限额发料、限价采购等等。 3.5归集责任成本,进行责任成本核算,计算责任盈亏 开展责任成本管理后,各责任层次和各责任中心在履行责任时,要按照成本发生的区域、性质,进行责任成本归集,并充分运用财务管理方法和会计核算手段,进行责任成本核算,计算责任盈亏。其核算的主要内容包括相关的账务处理、业绩报告编制和经济活动分析等等。其核算的主要方法是 采取设置责任成本总账、明细账及相关辅助账等。 3.6责任计量和责任验收 责任计量和责任验收是指上一责任层次按照定期验收、准确计量、责任分明的原则,对所属各责任中心完成量和量的标准所进行的责任管理工作。计量和验收各责任中心完成量及量的标准,既是各责任中心编制业绩报告的主要资料来源,也是上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。 3.7考核、兑现和评价 上一责任层次在进行责任计量和责任验收后,要对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现,并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因,要进行严格、准确地考核、分析和评价,并提出改进意见,以促进各责任中心不断总结管理经验,提高管理水平,完善管理方法。同时,也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。上一责任层次对各责任中心责任成果进行考核、评价后,要根据项目责任成本承包合同的有关规定,实施经济利益兑现。 4责任中心划分 责任中心是指有专人承担规定责任,并行使相应职权的内部单位、部门、班组或个人。责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。项目责任成本管理中心的责任中心,主要为成本中心。即项目责任中心只对成本负责,而不对利润、投资负责。责任中心划分可大可小,但其划分标准必须以成本的可控性为基础。因此,推行项目责任成本管理后,其责任中心划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则,必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算编制、分解到哪一层,责任中心或责任主体就设置到哪一层。其具体操作上,项目部的管理层可设置费用中心,作业层可设置成本中心。项目责任中心划分后,应无责任中心编外人员,即项目的所有人员都应划归在相应的成本、费用中心内。 5责任成本核算 责任成本核算是项目责任成本管理工作的一项重要内容,是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。项目责任成本核算必须在传统的会计核算、统计核算和业务核算的基础上,用责任会计来实现,但核算单位的会计科目设置、成本项目划分、费用归集、计算方法等,可按现行会计制度规定执行。 5.1责任成本核算的体系、原则、对象、范围、方法和步骤 5.1.1责任成本核算体系。项目责任成本核算是工程成本核算的延伸和完善,必须纳入现行的会计核算体系,并采用专门方法,对各核算对象发生的成本费用进行归集、计算和考核,其核算的项目经营成果,应与工程成本核算的经营成果相一致。 5.1.2责任成本核算原则。项目责任成本核算,必须遵循如下原则:必须满足项目责任成本管理要求。必须能及时、准确地为责任成本控制、计算、考核和分析,提供详实的会计资料和财务信息。必须严格遵守成本、费用的责任归属。责任成本支出时,各责任中心之间不得人为调整,各责任中心责任盈亏计算必须准确无误。 5.1.3责任成本核算对象及范围。项目责任成本核算对象的主体为各责任中心,其核算范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。 5.1.4责任成本核算方法和步骤。项目责任成本核算的主要方法,是采取建账归集与核算。即项目部可设置责任成本总账,各责任中心可设置责任成本明细账及相关辅助账等。 5.2推行责任成本管理活动时的注意事项 5.2.1推行责任成本管理需提高全体职工的主人翁意识,不断提高职工爱岗敬业精神,增强企业的凝聚力。 5.2.2责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题,同时涉及企业管理的方方面面,实质上是企业机制问题。本论文由无忧论文网整理提供要想深入坚持下去,必须转换经营机制,增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。 5.2.3推行责任成本管理要加强项目上的财务管理。项目部是施工企业效益的源头,也是费用的主要发生地,效益来自项目部,问题也常出在项目部。近几年来项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关,加强项目部的财务管理势在必行。 5.2.4责任成本管理要坚持规范化建设,但不必拘泥于形式上的生搬硬套,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析,尤其是在中标价低,费用难以分割清楚的情况下,更要坚持原则性和灵活性相结合,以利调动各方面的积极性,同时把风险留在管理层,让基层没有后顾之忧,专心致志地抓成本管理。 5.2.5责任成本管理须考虑到“计划赶不上变化”、核定人员水平以及项目生产人员的积极性等因素,不能一成不变,而要坚持动态控制。 5.2.6实施责任成本控制的同时还须注意到,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 6施工项目成本控制及考核 6.1采用技术、经济、组织措施控制法 工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。 从技术措施来看,项目经理 部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。 从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。 6.2指标偏差对比控制法 在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是: 6.2.1寻找偏差。施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下: 实际偏差=实际成本-预算成本 计划偏差=预算成本-计划成本 目标偏差=实际成本-计划成本 故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。 6.2.2分析偏差的原因。造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:设计变更;资源供应;价格变动;现场条件;气候条件;定额和预算的误差;质量和安全事故;管理水平。 此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。 6.3成本分析考核 可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。 7现实中存在主要问题及采取措施 7.1现实中存在主要问题 7.1.1人员素质不高。项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准(规范、规程)等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。 7.1.2没有真正将责权利落到实处。项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的“规划”实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。 7.2针对项目成本管理中存在问题采取措施 7.2.1应提高人员业务素质。由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。 不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。 由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断