企业管理培训课件创新思维的支点.ppt

创新思维与领导决策 第一讲创新与创新思维 不创新 则死亡 没有夕阳的产业 只有夕阳的思维 创新是一个民族进步的灵魂 是一个国家兴旺发达的不竭动力 也是一个政党永葆生机的源泉 前国家主席江泽民 创新成功案例 福特与丰田 国家也好 企业也罢 之所以能突飞猛进 皆缘于管理模式或组织形式的变革 创新的涵义 发明 应用 价值 创新是指人们为了发展的需要 运用已知的信息 不断突破常规 发现或产生某种新颖 独特的有社会价值或个人价值的新事物 新思想的活动 创新的本质是突破 即突破旧的思维定势 旧的常规戒律 它追求的是新异 独特 最佳 强势 并必须有益于人类的幸福 社会的进步 创新活动的核心是新 是产品的结构 性能和外部特征的变革 或者是造型设计 内容的表现形式和手段的创造 或者是内容的丰富和完善 创新的条件 认清本质 创新有其内在规律和特定要求 就创新者而言 除受教育程度 知识结构 积累的经验和社会经历等基本因素外 还应有在艰难险阻中的勇气 毅力 决心 信心和意志 应综合运用各方面知识 经验的能力 对事物想象 判断的能力 运用科学理论和方法把设想变为现实的能力等 在此基础上 才能深刻地把握 运用创新的内在规律 才能在广阔无限的生活天地间 在浩瀚无边的知识和信息海洋中 从容应付挑战 抓住机遇 梦想成真 创新性思维 好奇 兴趣 质疑 探索 创新性思维是人类在探索未知领域过程中 能够打破常规 积极向上 寻求获得新成果的思维活动 创新性思维是人类思维活动的精髓 1915年 巴拿马万国博览会贵州茅台酒摔碎展品获金奖 思维创新的枷锁 我们从来没这么做过呀 为什么要改 以前运行得不错的 我们没有时间 我们还没准备好做这样的事 老狗学不来新把戏 领导绝不会赞成的 我们会变成别人的笑柄 物理学家福尔顿 习惯 的帽子 思维创新的枷锁 跳出从众定势 只有站得高 才能看得远 只有打破常规 才能出奇制胜 跳出经验定势 传统就是前人的经验 前人当时只能那样做 我们现在不必那样做 请认真思考 自己经验的狭隘性在哪里 本行业有哪些过时的传统 不同的枷锁不同的钥匙 从众型 克服从众心理 坚持自我 权威型 先来一番彻底的审查 尊重而不是迷信 经验型 打破对经验的依赖与崇拜 将经验转变为新创新 书本型 尽信书不如无书 自我型 跳出自我框框 多从他人角度考虑 强化创新意识 人人是创造之人 创造力不是极少数天才所具有的特殊天赋 打破自我设限 跳蚤与双胞胎的故事 要敢于标新立异 要有敏锐的发现问题的能力 要有敢于提出问题的勇气 要善于大胆设想 要敢想和要会想 创意思维的四个基因 1 好奇 为什么呢 2 质疑 非这样吗 3 偿试 试试看吧 4 敢想 有可能的 影响创新意识的因素 第二讲创新思维的支点 换条路走 换个方法做 接受失败 没有失败就没有偿试 脑力操 养成迈向创新的思维方式 善用大脑 我的脑子比不上其他同学的脑子 人家脑细胞发达 我的脑子不发达 大概脑细胞少 总觉得不够用 人的大脑是脑的高级部位 占全部脑重的60 70 是人 心理活动的主要器官 大脑有140亿个脑神经细胞 这个数字意味着什么呢 10的2783000次方 大脑 用进 问题 人的大脑 用进 必须经常进行一定强度的脑力活动 使神经元相互之间建立更多 更紧密的联系 使人的记忆力保持在灵敏的状态 俄罗斯著名的世界象棋冠军阿廖欣 1938年在芝加哥 用12个小时的时间 同时下32盘盲棋 能够准确无误地记住两千个方格上的千余个棋子 日本有一个人为了训练自己的记忆力 可以背下圆周率达4万位的值 需要四 五个小时才能背完 我国史丰收先生发明的速算法 6位数乘以6位数的结果能够脱口而出 心算速度比用计算器输入速度还快 大脑 退废 问题 印度的狼孩 国外发现狗孩 我国报导过猪孩等 大脑左右半球有分工 大脑左半球管和写字有关的事情 做作文 算算数 还有常识 物理 化学等 都需要进行分析 推理等逻辑思维 右半球主管非逻辑思维 这 半球和创造有关 故又称做 创造脑 由于人类大脑两半球不平衡的使用 久而久之 造成知识脑在重量上 质量上优于创造脑 因此大脑左半球又称之为优势半球 创造脑经常不使用 久而久之也会 退废 从它新这个角度来说 成为毫无创造力的人 不要做 创造脑的猪孩 培养思维创新习惯 扩展视角 第三讲创新思维的方法 在危机中寻找转机 妙用 加法 减法 乘法 除法 旧有元素重新排列组合 关注点 把创造力集中在哪里 你看到了什么 创新思维方法 创新思维方法 7 V型思维法 v 问题 消极影响 问题所带来的机会 终止牢骚 抱怨 爱德华与滑雪板的发明 创新思维方法 10 平行思维 六顶思考帽子 平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法 它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解 分别进行考虑 而不是同时考虑很多因素 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考 六顶思考帽是什么 白帽 资料与信息红帽 直觉与感情黑帽 逻辑与批判黄帽 积极与乐观绿帽 创新与冒险蓝帽 系统与控制 我们有多少种不同发出声音的方式 我觉得你说的方法根本不可行 你说的这个不行 因为这个办法太复杂 我看这个办法挺好的 它挺形象的 可不可以用火车行驶的声音来作节奏呢 我们不要吵了 让我们想想其它的办法吧 和田12法 第三讲领导决策 孙子兵法 地生度 度生量 量生数 数生称 称生胜 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜少算 而况于无算乎 决策的定义 如何决策 决策的关键问题 对问题的正确判断 对环境的客观评估 对资源的有效评价 对困难的理性分析 对风险的充分准备 决策支持体系 相关的数据 推理的方法 要符合逻辑 决策的五个要素 辨明问题的性质 第一类 真正的经常性问题 查勘记录缺失 预算不准确 文本出现其他运营商名称 材料缺失 第二类 虽然是在某一特殊情况下偶然发生 但实质上仍是一项经常问题 XX项目主辅分离 第三类 首次出现的经常事件 四川灾后重建 西藏电信市电引入 三网融合 第四类 真正的偶然事件 四川灾后重建 经常性问题应建立一个规则或原则来解决 偶然发生的例外按个别处置 除了真正独特的事件外 都需要一具具有普遍性的解决方案 它们需要一个规则 政策和原则 决策应符合边界条件 最低限度应达成什么目标 应满足什么条件 具备什么特点 这个问题与什么有关 它的重点在什么地方 解决问题的关键是什么 一个满足不了边界条件的决策是不起作用 也是不恰当的 研究正确的决策 研究正确的决策是什么 而不是研究能为人接受的决策是什么 如果不知道符合规范及边界条件的 正确 决策是什么 就无法辨别正确的折衷与错误的折衷 化决策为行动 决策行动必须与执行人员的工作能力相适应除非决策能化为行动 否则就是纸上谈兵 最多只是一种意愿而已 谁应该了解这项决策应该采取什么行动谁采取行动行动该如何进行 才能使执行的人有所遵行 化决策为行动 决策反馈 行动 反馈 建立信息反馈制度 我是否完全依靠正式报告判断决策的效果 有没有定期走出去了解效果的第一手信息 对决策负责 必须明确执行决策的人及最后的期限 建立决策反馈机制 与决策时的预期作比较 有效的决策 通过决策前反馈 考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致 而是以互相冲突的意见为基础 决策不是从收集事实开始的 而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见