论华为经营战略.doc

论华为的发展战略与灵活战略背景概况：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳，是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。 营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。2011年，华为实现销售收入1998亿元，同比增长11%；实现营业利润253亿元。根据美国财富杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491 亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。 那么有着如此骄人的成绩，华为在战略方面到底有何过人之处，就来研究一下：业务层战略： “农村包围城市”，即：迂回战略。第一点 选择农村“新市场进入”，避开国际巨头的激烈狙击。华为在程控交换机等产品开发成功后，选择进入农村新市场。在农村新市场进入成功后，开始进入城市市场，逐渐发展。第二点 欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，不与其正面碰撞先迂回侧翼，先去啃亚非拉市场的骨头。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。在承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨后，从2001年起华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌开始在第三世界国家逐步叫响。价值链的构建及业务层战略的实施流程重整：华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。质量控制和生产工艺：华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。财务管理：2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。竞争战略：低成本的技术开发是行业竞争的关键。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量不能满足人们的需要，更重要的是价格高和使用不方便，大多数单位和私人的需求被压抑，多数人被挡在市场之外。所以对于中国市场而言，改进通信质量、降低成本的技术开发便成为了决定行业竞争成败的关键。而华为在建立之初，就倾全力投入到程控交换机的开发上，产品的开发成功使其在低成本的技术开发上获得了先机，与国内竞争对手拉开了差距，在电信行业站稳了脚跟。公司层战略：华为实施全球化经营的战略，以国际先进水平为目标，自主研发，不断创新，已成长为一个全球化公司。华为立足于当代计算机与集成电路的高新技术，每年投入销售额10%的资金用于科研开发，建立了包括深圳研发部门在内的全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，与产业链上下游开放合作，使之提升自身解决方案的竞争能力。华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。在华为的国际化战略中，有一个重大的转变。1998年开始，华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择了后者。华为的进入也基本遵循低端进入策略，终于使得国际巨头在低端市场上无利可图，主动退出，华为的公司层战略也获得了成功。而现在，由于华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色， 以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为的总体 成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。华为也正在慢慢地从总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略。结语：通过分析华为的战略，可以看出，华为正采取了发展战略和灵活战