3人力资源战略与规划第三次课件.doc

八、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。在人力资源需求预测中可以选择的预测方法主要有定性预测和定量预测两大类。1、 人力资源需求预测的步骤：8个（1）提出预测任务（2）确定预测任务承担者（3）预测对象的初步调查（4）选择预测方法（5）收集预测数据（6）建立预测模型（7）实施预测（8）评价预测报告2、人力资源预测的要点 （2）预测模型（3）模拟模型：简单预测模型（稳定条件下） 企业变化预测模型：以概率为基础 最优化模型（约束条件确定未来需求） 模拟模型（数字模拟）（4）预测对象（5）预测承担者（6）预测条件（7）预测经费3、简单预测方法（1）流程图预测法 ：销售人员的发展趋势预测、早期辅助说明 （2）形态分析预测法：分析不同类型人力资源的数量和质量（3）类推预测法：参照对比法、用于即将进入新行业（4）基数叠加预测法：人力资源预测中使用较多（5）比例分析预测法：应用简便、广泛采用 单选：1、企业在进行人力资源需求预测时要做的第一步工作是（ ）A提出预测任务 B确定预测任务承担者 C选择预测方法 D建立预测模型2、企业人力资源需求预测一般比较复杂，需按步骤、有计划地进行。对企业人力资源需求进行预测，一般分为（ ）个步骤。A6 B7 C8 D93、企业在选择人力资源需求预测的方法后，紧接着要做的一项工作是（ ）A收集预测数据 B预测对象的初步调查 C建立预测模型 D实施预测4、人力资源预测的要点不包括（ ）A预测任务 B预测生活 C预测对象 D预测条件5、适用于以概率为基础进行流动预测的预测模型是（ ）A简单预测模型 B企业变化预测模型 C最优化模型 D模拟模型6、与企业规划相联系的预测模型是（ ）A简单预测模型 B企业变化预测模型 C最优化模型 D模拟模型7、通常我们在进行销售人员的发展趋势预测时采用的预测方法是（ ）。A流程图预测法 B形态分析预测法 C类推预测法 D基数叠加预测法8、一般用于企业人力资源预测的早期辅助说明的是（ ）A形态分析预测法 B流程图预测法 C类推预测法 D基数叠加预测法9、在企业人力资源预测中使用较多的预测法是（ ）A形态分析预测法 B比例分析预测法 C类推预测法 D基数叠加预测法10、由于应用简便，故在企业人力资源预测中得到了广泛的应用的预测法是（ ）A形态分析预测法 B比例分析预测法 C类推预测法 D基数叠加预测法（二）人力资源需求定性预测与定量预测1、德尔菲预测法（定性预测、经常采用）（1）概念：采用匿名答卷或书信多次往返征求专家意见的方法，使专家能够充分发表自己的预测意见。（2）预测程序 确定人力资源预测的内容和目标组成预测工作小组设计调查表组织专家组发放调查表处理调查表第二轮调查再次调查对预测结果进行整理和分析（3）调查法制作注意事项 ：系统性 明确性 连续性 差异性（4）专家意见的中位数统计处理：中位数法（最常用）、比重数据处理法、选择评价法、评分排队法。统计数列为单项数列An,则其中位数是A(n+1)/2,如果中位数所在的位次不是整数，则取相邻两个数字的平均值。上四分位点值为A（n+1）/4,下四分位点值为A3（n+1）/4。统计数列为组距数列：则或式中中位数L中位数所在组下限U中位数所在组上线Sm+1中位数所在以下累计次数中位数所在以上累计次数中位数所在组次数各组次数总和i组距上四分位点值；下四分位点值单选：1、在人力资源需求定性预测中，经常被采用的是（ ）A德尔菲法 B线性回归测试 C相关图分析 D指数回归预测2、德尔菲预测法成败的关键在于德尔菲调查表的制作是否适当，故在调查表制作时需要注意以下几点：系统性、明确性、（ ）和差异性。A完整性 B专业性 C连续性 D标准性3、在用德尔菲预测法调查预测时，需要对回收的统计表格进行统计处理。最常采用的处理方法是（ ）A比重数据处理法 B中位数法 C选择评价法 D评分排队法4、在组距数列中，Sm+1表示的是（ ）A中位数所在组以下累计次数 B中位数所在组以下累计次数 C中位数所在组下限 D中位数所在组上限2、人力资源需求定量预测 在企业人力资源需求预测中还可以采用数学模型进行定量预测。数学模型主要分成静态模型和动态模型两类，在人力资源预测中使用的静态模型有时序模型、回归模型和计量模型。时序模型包含线性模型、指数模型、平滑转移自回归模型和成长曲线模型；回归模型包含线性回归模型和非线性回归模型；计量模型主要是生产函数模型，如线性生产函数模型、指数生产函数模型（柯布道格拉斯生产函数模型）和列昂捷夫投入产出模型等。动态数学模型是以现代数理统计理论和随机过程理论为基础的，模型的特点具有时变性。主要的动态模型有动态相关分析模型和马尔可夫模型等。（1）人力资源需求预测步骤 背景分析（首先对人力资源系统的特点和规律进行分析）分析人力资源发展规律建立预测模型预测模型运行和预测结果分析（2）相关分析方法相关图分析相关系数分析（3）人力资源线性回归预测模型一元线性回归测试模型：与某一变量的直线相关趋势成立多元线性回归预测模型：如果人力资源预测时、发现影响因素超过2个、而且不能将这些因素简化、合并（4）非线性回归预测模型指数回归预测模型对数回归预测模型（5）计量经济学预测模型步骤 建立计量经济学模型估计计量模型参数验证模型的正确性预测人力资源的发展单选;5、在人力资源预测中既可以使用静态模型也可以使用动态模型。下列属于动态模型的是（ ）A时序模型 B回归模型 C计量模型 D马尔可夫模型6、下列属于计量模型的是（ ）A回归模型 B成长曲线模型 C线性生产函数模型 D动态相关分析模型7、在确定企业人力资源需求预测模型之前，首先要做的是（ ）A分析人力资源发展规律 B人力资源背景分析 C选择预测方法 D预测模型运行结果分析8、如果在进行人力资源预测时，发现影响到某类人力资源发展的因素超过两个，而且不能将这些因素化简、归并为一种因素，此时就需要考虑选用（ ）。A一元线性回归预测模型 B指数回归预测模型 C对数回归预测模型 D多元线性回归预测模式9、利用计量经济学模型预测企业人力资源发展时，第一步是（ ）A估计参数 B确定任务 C建立模型 D背景分析九、人力资源供给预测（三）人力资源的供给预测、企业人力资源供给预测（）概念：企业人力资源供给预测与企业人力资源需求预测有很大的差别，需求预测一般情况下只对企业的人力资源需求进行预测，而供给预测则需要从企业的外部与内部两个方面预测企业人力资源的供给情况。（）作用：主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业人力资源发展需要。因此，利用企业人力资源供给预测可以：检查现有员工替补企业空缺岗位的能力明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休、或者被辞退，哪些岗位的辞职率、开出率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力资源补给（）步骤：8个对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业人力资源现状。分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工历史调整数据。向部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。将步骤和步骤的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测情况。分析影响外部人力资源供给的地域性因素。分析影响外部人力资源供给的全国性因素。根据步骤和步骤的分析，得出企业外部人力资源供给预测。将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。单选：1、为解决人力资源短缺问题，企业通常需要进行（ ）A人力资源供给预测 B人力资源需求预测 C人力资源数量预测 D人力资源质量预测2、企业进行人力资源供给预测一般要经历（ ）个步骤。A6 B7 C8 D93、企业人力资源供给预测主要用于解决（ ）问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业人力资源发展需要A 人力资源规划 B人力资源战略 C人力资源晋升 D 人力资源短缺4、“江南出才子”、属于（ ）因素A全国性 B地域性 C组织性 D 战略性（四）外部与内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测（）定义：外部人力资源供给预测主要是预计企业内外部未来可能提供的人力资源供给数量和结构，以确定企业在今后一段时间内能够获取的人力资源供给量。（）影响因素地域性因素：企业所在地区人力资源现状、企业所在地区对人力资源的吸引程度、企业自身的吸引程度。全国性因素：预期经济增长、预期失业率和全国范围的劳动力市场状况等。人口发展趋势：人口规模、人口年龄、人口素质和劳动力参与率等。科学技术的发展。政府的政策法规。工会。劳动力市场发育程度。劳动力就业意识和择业心里偏好。（）供给渠道分析大中专院校应届毕业生复退转业军人职业技术学校毕业生城镇失业人员农村富余劳动力其他单位人员2、内部人力资源供给预测 （）概念:在预测企业人力资源内部供给情况时，首先需要对员工基本情况进行调查，对员工的供需现状进行核查，确定员工的接替状况，并利用马尔可夫模型或微观集成模型对企业人力资源的变化情况进行预测。（2）内部人力资源供给分析员工基本能力情况调查表员工供需现状核查岗位接替模型（3）马尔可夫模型在内部人力资源供给预测中的作用：预测各个层次或各种类型人员的未来分布情况马尔可夫模型假定：在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例，这个比例称为人员转移率。一旦企业各个层次的人数或某种类型的人数及其相应的转移率已经确定，那企业未来的人员层次分布或类型分布的情况也就确定了。如果已经获取对企业未来人员所需要的总数及结构状况的预测，则企业未来的人员短缺情况也就可以确定。 现定义：ni(t)为时刻t时i层次的人数；pji为从j层次向i层次转移的转移率；ri(t)为在时间（t-1,t）内i层次所补充的人数。故有ni(t)= t=1,2,3 aK为人员层次数如果在i层次中存在人员外流，则有 b如果定义N（t）=n1(t), n2(t), n3(t),., nk-1(t), nk(t),为t时刻时企业人力资源层次分布的行向量；N（t）=n1(t), n2(t), n3(t),., nk-1(t), nk(t),为在t-1,t时间段内各个人力资源层次分布的行向量；p11 p12 . p1k P= P21 P22 . p1k. . . .Pk1 pk2 . pkk 为各个人员层次间的转移矩阵。就可以将公式a改成向量形式，则有：N（t）= N（t-1）P+R(t) t=1,2,3 c此时，只要给定企业人力资源转移率的数值就可以得到企业人力资源未来的确定分布。对于具有随机流量的 链模型，则需要确定人员流量的转移率Pij。由于随机的转移率在进行实际计算中是很困难的，因此在对企业人力资源拥有量进行预测时，可以利用历史数据进行估计。如果企业已经拥有t= -T到t=0时刻的人员分布状况数据ni(t-1)和在（t-1,t）时期内从i层次的人数mij(t),则转移率Pij为： i=1,2,k j=1,2,k d式中的为权因子，=1.（4）人力资源微观集成预测概念：微观集成预测法需要对所研究的企业进行合理的人力资源分类，研究系统各部分的发展规律，然后分别对每一部分进行分析、预测，最后集成。在资料分析中令Y表示第i个专业类别，第j个层次的现有人数。Y表示第i个专业类别，第j个层次的需要补充人数。公式：Yij=Yij(1)+Yij(2)+Yij(3)+Yij(4)式中，Yij(1)第i类专业第j个层次的缺额补充量； Yij(2)第i类专业第j个层次的自然减员补充量； Yij(3)第i类专业第j个层次因生产规模扩大而需要的补充量； Yij(4)第i类专业第j个层次因科技发展而需要的补充量。汇总的方法：按专业和等级集成、按专业类别集成、按等级层次集成和总量集成单选：1、下列不属于影响企业外部人力资源供给的地域性因素的是（ ）A企业所在地区人力资源现状 B企业所在地区对人力资源的吸引程度C全国范围的劳动力市场状况 D企业自身的吸引程度。2、下列不属于影响 人力资源供给的全国性因素的是（ ）A企业自身吸引速度 B预期失业率 C劳动力市场状况 D预期经济增长3、在企业内部人力资源供给预测中，常用（ ）来预测各个层次或各种类型人员的未来分布情况。A动态相关分析模型 B列昂捷夫投入产出模型 C成长曲线模型 D马尔可夫模型4、在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例，这个比例称为（ ）A人口流动率 B人口转移率 C人口层次率 D人口分布率（五）人力资源需求与供给的平衡分析 1、企业人力资源供求平衡分析通过对人员核查图稍作改进，成为综合分析图，如下图所示。 （ti） A3 晋升数Xi（需要数） （现有数）yi (wi)外部补充 （pi）其它类型平调数 （li）流失数 （ji）下层晋升数 （ki）其他类型晋升数2、人力资源供求失衡调整政策（1）供求失衡状态分类供不应求结构失衡供过于求企业发展不同阶段的人力资源供需状态 企业发展状态企业人力资源表现状况企业人力资源供需状况扩展时期 人力资源需求旺盛，供不应求供不应求稳定时期 人力资源数量稳定，有退休、离职、晋升、降职、职位调整、补充空缺等情况结构失衡衰退时期人力资源需求量小，离职人员多于补充人员供过于求（2）供不应求的调整方法企业人力资源失衡的内部调整：企业人力资源的内部招聘（提高员工的工作兴趣）、聘用灵活就业人员（灵活就业减少福利开支、用工灵活）、延长工作时间（加班制，优点：节约开支；缺点：长期会降低工作质量）内部晋升（企业优先考虑内部晋升、优点：员工激励；缺点：缺乏生气）、管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。企业人力资源失衡的外部招聘优点：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系、为企业带来新鲜空气；缺点：企业对应聘者情况缺乏了解、最大局限内部员工的打击 （3）供过于求的调整方法 提前退休 减少人员补充增加无薪假期 裁员（4）结构失衡的调整方法企业人力资源失衡，不可能是单一的供不应求或供过于求，企业人力资源往往容易出现结构失衡，即可能是高层次人员供不应求，而低层次人员功过于求。企业应根据具体情况，对供不应求和供过于求的员工采用相应的调整方法。制定出合理的人力资源规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到协调平衡。如果企业不是缺乏生气，则应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上。如果企业组织比较僵化，应招聘一些外部员工，给企业带来一些新的生产技术和新的管理措施等，这时应以外部调整为主。总之，在预测企业人力资源的供给时应该先预测内部供给情况，然后再考虑外部供给情况。单选：1、当企业处于扩展时期时，其人力资源供需状况表现为（ ）A结构失衡 B供不应求 C供过于求 D供求平衡2、当企业面临人力资源需求量小，离职人员多于补充人员时，通常企业处于发展的（ ）A起步时期 B扩展时期 C衰退时期 D稳定时期3、季节性生产比较强的企业在产品销售旺季招收临时性生产工人，销售淡季与其解除劳动关系。这属于企业人力资源内部调整中的（ ）A聘用灵活就业人员 B内部晋升 C技能培训 D返聘4、当企业人力资源面临供过于求时，经常被采用的调整方法不包括（ ）A提前退休 B增加无薪假期 C减少人员补充 D扩大工作范围5、如果企业组织比较僵化，应采取下列哪一种人员调整的办法？（ ）A技能培训 B提高技术改革水平 C猎头招聘 D内部晋升6、码头公司最近进入销售淡季、销售科人员较多、但人力资源部门人手不够、应采取的办法（ ）A技能培训 B提高技术改革水平 C外部招聘 D内部调整十、制定人力资源规划体系 （一）人力资源规划编制概述1、人力资源规划编制的目的 （1）广义上：配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁及组织内部人力资源的优劣，并拟定战略，制定具体的执行策略，以确保组织人力资源得以有效运用。（2）狭义上减少用人成本合体配置人力资源适应组织的未来发展需要满足员工需求2、人力资源规划编制的内容（1）沙因：在整个人力资源规划过程中，员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素。（2）维特勒：人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。（3）伯杰：将人力资源规划分为短期规划与长期规划。 短期规划是根据组织目前的状况测定其对人力资源的需求，进而制定计划以配合组织目标的实现； 长期规划则是以未来组织需求为起点，参考短期规划的需求，以测定未来人力资源需求。3、战略性人力资源规划编制的模式（1）目前常见模式仅考虑人力资源供需问题而忽略了其他因素 把长期与短期人力资源规划混为一谈，对实际应用不利。人力资源长期与短期规划脱节，人力资源规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合。（2）综合国内外理论与实践将人力资源规划分为三层次进行：长期战略性人力资源规划短期经营性人力资源规划人力资源规划的实施、控制与评价4、人力资源规划编制的程序 （1）环境评估（基本资料的评估：工作经验、受教育程度；外部环境：人口政策、教育政策、经济发展、科技发展）（2）设定目标与战略（企业目标与战略为蓝本底稿、规划图、配合企业未来的整体目标得实现）（3）拟定方案：工作分析、评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划及其他。（4）实施与控制单选：1、从狭义上来说，进行人力资源规划编制的目的不在于（ ）A减少用人成本 B合理配置人力资源 C制定人力资源战略 D满足员工需求2、（ ）认为在整个人力资源规划过程中，员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素。A伯杰 B沙因 C维特勒 D西蒙3、（ ）将人力资源规划分为短期规划与长期规划。A西蒙 B沙因 C维特勒 D伯杰4、综合目前国内外理论界的研究成果与企业的实践经验成果，可以将人力资源规划分为三个层次进行。下列不属于这三个层次的是（ ）A中期战术性人力资源规划 B长期战略性人力资源规划 C人力资源规划的实施、控制和评价 D短期经营性人力资源规划5、企业人力资源规划编制的第一步是（ ）A设定目标与战略 B环境评估 C确定规划方案 D设定编制标准（二）人力资源招聘任用规划与培训规划招聘任用的程序包括招募、甄选 、配置等过程，如下图所示。招募甄选配置 投入 过程 产出 回馈1、招募规划步骤（1）拟定招募计划预测未来人力资源需求。将预测结果与组织现状相比较。决定需要招募的人力资源类别及数量。拟定招募战略。（2）准备招募资料：工作说明书 资格条件 组织概况（3）确定招募途径广告：最普遍、最常用的方法校园招聘：人才丰富的来源地现职员工介绍：取才相对容易且应征者对组织容易了解并产生认同感；缺点：容易形成小团体、不易管理使用亲属：中小企业比较流行、不易管理 毛遂自荐：有专长、特殊技能的人才喜爱第三方中介：高职位、特殊人才网络招聘：扩大招聘范围、提高招聘效率、节约资源、节省招聘时间外部人才库：缺点：人才流动大、得不到及时更新2、甄选规划 （1） 甄选程序确定甄选日期报名资料审查（节约招募成本）考试面谈体检领导决定（2）甄选方法： 笔试：容易管理、客观具体、公平高效 口试：笔试的补充、测试反应力和语言组织力 现场操作测试心理测验：预测、诊断作用，增加甄选的正确性 评价中心：甄选管理人员、评价信度、效度较高3、配置规划 （1）职前训练 ：目的-使新员工更快适应环境 （2）试用（3）考核（4）正式任用 4、人力资源培训规划（1）模式：培训需求分析首要问题（组织、工作、人员三方面分析） 培训计划 ：5W1H培训实施 ：层级培训、职能培训培训评估：绩效评估是重点（2）培训计划体系负责人（who）5W1H培训需求对象（whom）确立预算培训计划内容（what）编制课程时间（when）安排场所实施与评估场所（where）方法（how）培训计划体系图（3）培训实施以能力开发为主的企业员工培训主要分为层级培训和职能培训两类。依组织中的阶层秩序分为基本阶层和管理阶层（分为最高经营层、中级管理层和现场监督层）。组织中培训的横向分类主要是以职能为区分要素，而一个组织的经营活动主要是围绕生产、销售、财务及人力资源等系统为中心进行的。（4）培训评估组织内培训的评估方法体系评估基准评估方法反应问卷法学习测试法行为绩效考核法成果现场成果评定法、经营综合评估法单选：1、下列不属于企业招募资料的是（ ）A 工作说明书 B说明资格条件 C拟订招募战略 D介绍组织概况2、最普遍也是最适用的人力资源途径是（ ）A校园招募 B第三方中介 C网络招聘 D广告3、对于高职位的和特殊人才，常常可以采用（ ）这种方法获取，许多外资企业大都是依赖这种方法加速实现其人力资源的本土化战略的。A外部人才库 B第三方中介 C网络招聘 D广告4、取才相对容易且应征者对组织容易了解并产生认同感的招募途径是（ ）A现职员工介绍 B校园招募 C网络招聘 D使用亲属5、过滤掉明显不合要求的应征者，以节约招募成本。指的是人员甄选中的哪个程序？（ ）A面谈 B考试 C资料审查 D体检6、具有预测和诊断两大作用，可以增加甄选的正确性。指的是（ ）A笔试 B心理测验 C现场操作测试 D评价中心7、下列一般不属于培训需求分析的内容的是（ ）A社会分析 B组织分析 C工作分析 D人员分析8、培训工作的首要问题是（ ）A培训评估 B培训实施 C培训计划 D培训需要分析9、在组织内培训的评估方法体系中，以行为为评估基准的是（ ）A问卷法 B测试法 C绩效考核法 D现场成果评定法10、在组织内培训的评估方法体系中，以学习为评估基准的是（ ）A问卷法 B测试法 C绩效考核法 D现场成果评定法（三）员工职业生涯规划1、影响员工职业生涯规划的因素（1）个人因素个性 社会供需因素父母的价值观工作经验和人生经历（2）组织因素组织形态 人力资源的运用工作特性产业发展前景2、员工职业生涯规划设计（1）概念：员工职业生涯规划设计是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织，规划和进行个人发展的过程。（2）内容环境影响分析 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划3、员工职业生涯规划管理先决条件（1）充分的共识（2）良好的组织文化（3）充裕的资源 总之，一个有效的个人职业生涯规划必须与组织的规划相结合，同时考虑个人和组织两个方面的因素，才能达到满足员工个人成就感与组织发展的双重目标。单选：1、下列不属于影响员工职业生涯规划的个人因素的一项是（ ）A工作特性 B社会供需因素 C个性 D工作经验2、一个外向型性格的人因为能够很自然地去表现其情感，就可能倾向于选择如营销、艺术、音乐、舞蹈和教育方面的职业。这是受（ ）因素的影响而选择的职业生涯规划。A工作特性 B社会供需因素 C个性 D工作经验3、在典型的日本公司时，升迁缓慢，雇佣周期长。这属于职业生涯规划的哪种影响因素（ ）A工作特性 B产业发展前景 C人力资源的运用 D组织形态4、在进行员工职业生涯规划设计时，首先要做的是（ ）A环境影响分析 B确定职业导向 C确立目标 D评估计划5、就员工个人而言，其职业生涯规划管理需要一些先决条件。下列不属于其先决条件的是（ ）A充分的认识 B良好的组织文化 C社会的广泛认可 D充裕的资源（四）人力资源流动规划与薪酬福利规划一般而言，组织内的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职三种，其运用是否合理得当，将会直接影响组织的整体士气与活力。1、晋升（1）晋升的途径直线晋升制，即循着单一途径由低层到高层。适用于功能型或混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。（2）晋升的方式：晋升考试最重要的方式 绩效考核2、调动（1）目的适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置。为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚度而进行的轮换。解决人员间的冲突，消除组织中的紧张情绪。满足个人需要。（2）程序：了解员工状况考虑是否调动研究如何调动实施调动3、降职（1）原因组织缩减人员。对员工的惩罚。弥补以前不当的任用 基于员工的个人需要。（2）实施原则建立完善的试用制度。调查事实真相。运用书面规定，以示公正和客观。事先通知被降职员工，可以考虑先面对面口头沟通，而后书面通知。4、薪酬福利规划相关概念（1）薪酬：薪酬是组织的员工依据劳动合同，承担义务而获得的来自资方的补偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的主要经济支柱。（2）福利：福利则是指员工在所获得的薪酬之外享有的利益和服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率。5、薪酬规划（1）薪酬体系：基本薪酬 津贴 奖金（2）薪酬结构：薪酬等级设定 薪酬差距设定6、福利规划（1）经济性福利措施：退休金、保险、贷款、子女奖学金（2）娱乐性福利措施：舞会、郊游（3）设施性福利措施：建服务设施-如医院、学校单选：1、（ ）是一个组织中人力资源流动的最重要的方式。A晋升 B调动 C降职 D招募2、在进行组织中人员调动时，一般第一步应是（ ）A考虑是否调动 B研究如何调动 C了解员工状况 D实施调动3、在员工晋升或调动任用后，经过一段时间的试用，如发现其能力或资力不能胜任，则以（ ）措施予以补救。A、辞退 B调岗 C培训 D降职4、薪酬体系不包括基本 （ ）A 薪酬 B晋升 C津贴 D奖金5、某公司为员工提供子弟学校，这属于员工福利中的（ ）A经济性福利措施 B心理性福利措施 C娱乐性福利措施 D设施性福利措施6、 某公司为员工提供子女奖学金， 属于员工福利中的（ ）A经济性福利措施 B心理性福利措施 C娱乐性福利措施 D设施性福利措施十一、人力资源战略与规划的实施与控制 （一）人力资源战略与规划的实施1、影响有效实施的因素（1）企业资源的有效配置:首先进行人力资源的培养；人力资源战略规划的基础，战略与规划实施的保证（2）实施方案的明确清晰（3）全员重视与高效执行2、人力资源战略与规划的制定与实施主体人力资源战略与规划的制定与实施主体内容制定主体实施主体人力资源战略企业高管、HR部门HR部门人力资源战略规划HR部门HR部门人力资源业务规划HR部门及相关业务部门HR部门3、实施要点（1）分解人力资源战略与规划目标人力资源战略与规划目标的时间分解。人力资源战略与规划目标的空间分解。（1） 实施方案的执行：指令型：主要依赖与企业最高领导层对人力资源战略与规划的制定和具体实施方案的确认。 指导型：高层对实施方案有最终决策权、主要充当方案的设计者和实施的指导者 合作型：各战略的实施与规划由企业管理层和作业层共同决定（ 4）总结与反馈4、控制的必要性（1）解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题。（2）适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化。（3）防止人力资源战略与规划实施失调。5、控制的原则（1）客观性：最重要的控制原则（客观、公正的评价、实事求是）（2）灵活性（3）经济性6、控制的方式（1）按控制时间分类：事前控制 事中控制 事后控制 （2）按控制部位分类：关键控制 全程控制（3）按参与控制人员多寡分类：全员控制 专业控制 7、控制的过程（1）确定控制目标：由总目标、分目标、具体目标构成。最好的控制目标是：反映企业人力资源战略与规划所支持的企业的总体发展战略目标。（2）制定控制标准（3）建立控制体系（4）衡量与评价实施成果：一致、超过、不足（5）采取调整措施单选：1、下列不属于影响企业人力资源战略与规划有效实施的因素的是（ ）A社会风气和企业资源 B企业资源的有效配置 C实施方案的明确清晰 D全员重视和高效执行2、下列选项中，其制定主体和执行主体都是HR部门的是（ ）A人力资源战略 B人力资源开发 C人力资源战略规划 D人力资源业务规划3、在下列哪种人力资源战略与规划的实施方式中，高层领导虽然对战略与规划和实施方案具有最终的决策权，但是高层领导者主要充当的是战略与规划及实施方案的设计者和实施的指导者。（ ）A指令型 B指导型 C合作型 D民主型4、人力资源战略与规划的控制中要遵循多项原则，其中（ ）是最重要的控制原则。A经济性 B灵活性 C客观性 D谨慎性5、关于人力资源战略与规划的控制种类中，不属于按时间分类的一项是（ ）A事前控制 B事中控制 C事后控制 D全程控制6、大运会期间为了安全、比赛主要地段采取交通管制、属于（ ）A关键控制 B全程控制 C专业控制 D 全员控制（二）人力资源战略与规划的评价及调整1、人力资源战略与规划的评价（1）概念：人力资源战略与规划的评价是通过对企业实施的人力资源战略与规划的内在基础的考察分析，将人