新QC七大手法 (2).ppt

新QC七大手法 主講 徐圓福國家注冊企業管理顧問師 共同语言 愛的鼓勵 123 123 123456 7 问好 上午好 回答 好 很好 非常好 良好的气分 请不要在教室内交頭接耳 封闭的环境 排除一切外部干扰 博學之 審問之 慎思之 明辨之 篤行之 积极参与 给予并获取信息 新QC七大手法課程架構表 終極目標了解新QC工具信仰科學邏輯行動改善過程 外在因素 背景WHO WHEN WHERE WHAT 學員崗位 階層知識水平對你有何好處 羅馬石柱 有效過程管理的邏輯CIP改善的天龍八部問題明確化的撥雲見日解決方案的頭腦風暴阿哈的最佳解決方案享受辛勤果實的快樂 課程的結構流 流程管理改善 CIP主題曲 昨天所有的榮譽 已變成遙遠的回憶 辛辛苦苦已度過半生 今夜重又走入風雨 我不能隨波浮沈 為了我至愛的親人 再苦再難也要堅強 只為那些期待眼神 心若在夢就在 天地之間還有真愛 看成敗人生豪邁 只不過是從頭再來 企業管理的系統架構 企業方針戰略 管理目標 作業標準 查檢標準 管理方法 培訓 實施 數據收集期中查檢 結果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 控制方式 績效評量與回饋 新QC七大手法的應用目的1 使TQM能更順利推進TQM的真正目的 在於下列的體質改善 1 發掘問題的體質 2 重視計劃的體質 3 重視過程 Process 的體質 4 重視方針的體質 5 全員有體系 System 指向的體質2 走向思考的QC手法對許多的管理者 幕僚人員來說 在考慮複雜的技術性內容或部門間的關連關系時 需更進一步的來考慮 如何使業務作體系化 組織化的推展 如何配合全公司品質管理的整體面來實施 遇到這種狀況 那麼要如何的從渾沌且複雜相互關連的因素中 將想法做一個整理 理出頭緒 到建立起具體方案的手法變成是很有必要了 換言之 在未收集數據以前如何來整理問題 是極重要之事 對於這種整理的期待 新QC七大手法便非常有用了 1 必須可以整理語言數據 2 必須能引發思考 3 必須能充實計劃 4 必須防止欠缺及遺漏 5 必須能有助於所有關係人員參與協力推進 6 必須能讓關係人員一目了然 7 必須能踏實的敘述 新QC七大手法所期待的要件整理如下 新QC七大手法的名稱 1 關連圖法 2 KJ法 親和圖法 3 系統圖法 4 矩陣圖法 5 矩陣數據解析法 6 PDPC法 決定過程計劃圖 7 箭頭圖法 製程變異的形態 1 所謂系統變異型就是 管理者爲了要改善系統變異 而創造出新的做法使能達成系統目標的活動 也可說是 管理者爲要達成改善目標 而追究對策或手段 進而創造出新的産品 服務的作法或是工作的作法等 使系統目標能夠達成 2 所謂的問題解決型 特殊變異 就是 當現狀的水準與系統目標之間有落差時 將其落差以既有的作法爲前題來進行解決的活動 也就是說 在既有産品 服務之作法或工作之作法等所發生的問題 以其作法爲前提 追究其作法中的原因 藉由變更其作法的一部份來進行改善 如下圖所示 不同變異的改善歷程 系統變異的QC改善歷程 打破現狀 創造有魅力的品質 新業務的對應 問題解決型QC改善歷程 當然品質 創新品質 現狀的問題 將來的課題 關鍵過程的績效指標 烏龜圖 訂單審查 輸出生產通知 輸入客戶需求 誰做業務部人員 如何做訂單審查控制程序 支持流程產品開發流程生產流程人力資源培訓 關鍵績效指標交貨達成率訂單完成率顧客滿意度 1 關連圖法 所謂關連圖法 就是對於原因 結果 目的 手段等具有纏繞複雜關係的問題 做法 1 將所有有關係的要因全部列出 2 用自由發言的方式表現出簡明要因 3 將這些因果關係以理論的原理用箭頭連結 關連圖 4 抓住全貌 5 進一步理由重點專案 關連圖法的特徵 1 用來整理要因呈現複雜關係的問題 2 在計畫階段 可以廣闊視野來瞭望問題 3 可準確地掌握重點專案 4 可容易的獲得成員們的意見一致性 5 因不拘形式可自由表現 故問題點與要因可連結得很好 6 不受圖形的限制可自由書寫 對思考的轉換與展開 很有幫助 7 有打破先入爲主的觀念 腦力風暴在關連圖法的應用 拿一個大白板或白報紙組織腦力激盪團隊把腦力激盪的想法寫在白板說一個與主題有關的想法組員互相擴大概念 繼續進行組員所題其他概念過程中保持彈性必須讓右腦主導一切避免去思考結構 前後順序或上下次序 先專注問題點 再考慮流暢性 中央集中型關連圖 單方集約型關連圖 關係表示型關連圖 應用型關連圖 如何作好 業務簡報 贏取客戶訂單 婚姻介紹所如何成功扮演 月下老人 如何將 高科技的新產品開發 做好管理 創投基金會如何替企業 募集創投資金 中國企業應如何迎戰2006年即將到來的自由市場競爭 2 矩陣圖法 要掌握到問題的重點時 如果物件之目的 結果 其達成之手段 原因 可以一元性展開時 則使用 系統圖法 即可 但是當目的或結果有兩種以上 其手段或原因希望相對地展開時 就必須利用 矩陣圖法 了 所謂矩陣圖法是一種經由多元性思考 使問題點更明確的方法 它可由問題的事項中找尋相對的因素 然後以行與列的配置 其交點即表示行與列因素是否相關連或其相關的程度 如下圖所示 經由矩陣圖可以從二元配置中 探求問題的所在或問題的形態 更進一步可得到有益於解決問題的構想等等 矩陣圖法 矩陣圖的作法 Step1 決定應注意之事項及事情 列舉二元式矩陣圖 測試儀器 測試專案主管方針 實施結果之反省事項不良原因 工程Step2 選擇矩陣圖之形式 1 型 型 3 型 5 C型 2 型 型 4 型 6 型Step3 決定行與列之排列因素Step4 表示出有無關連及關連程度表示方法 1 有關連 2 關連程度大 中 小 三段評價 五段評價大 小 型 在品質管制活動中有許多適用矩陣圖法之處 列舉數例如下 1 希望從硬體與軟體機能之對應中改良出新製品時候可以應用 2 某種原料一項代用特性有數項對應之品質要求 如果用系統圖作品質展開易於錯雜時使用 3 確立製品品質特性及責任保證部門間之關係 建立品質保證體制時應用 4 欲使品質特性 測定專案 測試儀器間之關係明確化 強化品質評價體制時使用 5 當制程上數種不良現象具有某些共同原因 而希望瞭解其間之關係將數種不良現象一網打盡消除時使用 6 多變數解析時檢討應從何處收集 收集何種資料時使用 型矩陣圖 IN 990KCA 機種工程不良改善 FM 板不良 OSD 作業不良 無線接收 不良 端子線插 入不良 焊點近 焊接不易 治具不佳 民主電台 干擾 作業時 拉到 插入作業 碰到基板 改插入 DIP 焊點距離加寬 每日保養 治具更新 切換 SW 更新 隔離室內調整 頻率改變 線材改 BOARDIN 點膠固定 基板放置反方 向插入作業 型矩陣圖 矩陣圖案例研究 某超市想在七夕中國情人節推出 情人禮盒 搶奪市場商機 請以 Y型矩陣圖 設計禮盒的商品組合內容 3 親和圖 3 1 1新QC七大手法之一的親和圖是 對將來要預測的問題 未曾經驗過的問題 過去一直都無法解明的課題等 要對這混沌不清的問題或課題著手進行時 且現狀水準或期望水準很難把握時 使用親和圖是有效的手法 將事實 意見 想法等以語言資料來把握 並藉由整理出各個資料相互的親合性 與親近感相同的意思 使該解決課題的現狀水準或期望水準顯在化的手法 也因爲這樣 當整理問卷調查的資料時也可發揮效果 親和圖的使用方法 一般的使用方法混沌的狀態中 活用於下列情形 a 想確實地補捉問題 課題的本質 b 想整理 彙整主題的本質 C 想決定問題 課題的解決方向 演練錄放影相機的顧客需求調查結果的親和圖 將事項間的關連 經系統的展開 作成目的 手段或結果 原因的 系統圖 提示問題 事項 一覽性 visibility 的全貌 以明確問題重點 來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法 也就是 與依據固有技術的構想創意法結合起來 追求爲達成基本目的的1次手段 再將該1次手段當做是目的 再追求爲達成此目的的2次手段 同樣的依序追究3次 4次手段 所要使用的手法 參照圖4 2 系統圖可大別區分爲 1 對策展開型 2 構成要素型 爲要獲得構成物件的要素所使用的手法 4 系統圖法 問題樹法 系統圖概念 系統圖使用方法 一般的使用方法 達成目的 目標的具體手段或方策要毫無遺漏的求得 1 新産品開發上設計品質的展開 2 爲加強品質保證活動的保證品質的展開 及和 工程圖關連 3 作 特性要因圖 的活用 4 企業活動中 爲解決各種問題的idea展開 5 目標 方針 實施事項的展開 6 部門機能 管理機能明確化和效率化方策的追求 什麼是問題樹解析法 以事實為基礎 通過結構性思維 為企業及您的單位解決問題 企業問題分類 戰略問題 流程問題 組織問題 信息系統問題 以問題作為關注點 目前位置 明確問題 解決問題 解決方案 希望位置 產生想法 組織想法 分析信息 研究計劃 解決問題的思路 根據事實做決策以假設及研究需要為導向進行有結構的邏輯推理 問題樹圖法之優點問題樹圖法展開 雖然也可以用特性要因圖 經由BrainStorming的方法來取得重要要因 但以問題樹圖法展開時優點如下 1 同一層次的要因之間能互相比較 檢討 評價 使往後其展開更具成效 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 2 各要因所對應代用特性的影響程度數量化時 很方便 3 要因的層次多時也能清楚的表現其各要因與主題的相關性 此點在特性要因圖上則較爲複雜感 4 展開要因之最末端要表示出對策方案 實施方法 相關標準規格時甚爲方便 問題樹是幫助解決問題的最有效方法之一 我們是否要將首次購買電腦者做為目標客戶之一 首次購買者是否有獲利 首次購買者是否為企業總體戰略目標 潛在銷售額多少 總的市場銷售額是多少 我們可能的市場份額 產生的費用 增加的銷管費用 增加的運營費用 是否與品牌形象一致 可否維持我們的競爭性 是否我們在市場上與眾不同 是否使我們超越競爭對手 是否與我們的細分目標市場一致 一棵好的問題樹 能獨立 完全具邏輯性符合實際狀況充分的洞察力問題分解 直到清楚所需要的信息為止能夠溝通 說服別人 頭腦風暴 BrianStorming 可有效地幫助發展問題樹 準備 說明 進行 歸類整理 提前做準備了解背景 不批評多多益善延伸 組合 交叉確認含義專人作記錄 解釋歸類細化 IssueTree練習 某國際電訊公司希望明年進入中國呼叫中心外包服務市場 某民營企業是否應該進入保健品市場 某彩視家電產業是否應該回應科技變化 研發液晶顯示彩電 某企業希望導入6標準差管理 是否可行 我國中小企業是否應該引進 精益生產 模式 您的企業應該如何提高生產現場的直通率 何謂PDPC法PDPC ProcessDecisionProgramChart流程決定計劃圖 是新QC七大手法的一種 進行計劃時 在只有有限資訊的不確定狀況下策定計劃之際 爲達成目標製作從計劃開始 製作時 到達成目的爲止之過程或程式 是一種洞察先機的手法 5 PDPC法 逐次展開型 檢討對策的詳細實施程式時 在製作實施程式時 計劃從起點至終點的規則 此時 首先要製作自起點至終點之樂觀性規則後 當無法實施計劃內容時或發生預測不到的事件時 也就是要設定悲觀的情況 檢討要回復到樂觀性規則的手段 使能回復至樂觀的程式來制定計劃 參照圖4 3 還有 在計劃時對詳細的預測有困難時 或事態是非常流動性而難於預測等時 不妨暫時保留起來 然後再來逐次的進行展開也是可能的 強制連結型 當預測會有發生重大的勞動災害 火災 事故等時 爲要防止而預測各種的可能性 制定防止對策 是防犯于未然所使用方法 1 在祇有有限的資訊 在不確定之狀況下 制定將來的可能方向 2 做爲有關人員的意思統一發揮組織的力量 3有對手的交涉等 先看出對手的作法再採取先下手的對策 4先深入的洞察問題 採取適時適當的處置 才可以進行許可權的委讓 5 藉由記錄實際的經過 就能知道適當或錯誤的處置等 可成爲將來有用的講義 在各方面都會有幫助 PDPC的一般使用方法 要顺利导入MachiningCenter 的逐次展开型PDPC 为达成车辆的耐久品质NO1 提高测试实验的效率 強制連結型PDPC 6 箭頭圖法 何謂箭頭圖 ArrowDiagram 箭頭圖是新QC七大手法之一 爲要實行工作的計劃而使用箭號和結合點表示出必要作業的順序關係的圖 箭頭圖除了明確日程管理的途徑 以製作出最適日程計劃外 也是管理計劃進度的手法 在日程計劃或日程管理所使用的PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 與使用箭號與結合點 製作出作業網 Network 這點與箭頭圖是相同的 箭頭圖的一般使用方法 1 使用在日程計劃時 會使作業的順序關係明確 2 必須實行的各作業間的關連性變得明確 3 縮短交期的功夫 日程的延遲 提早等 須計劃變更時會較容易 4 可以計算出最早結合點時刻 能開始的最早時刻 或是最遲結合點時刻 不延誤交期 最晚也可以的時刻 有寬裕的日程與沒有寬裕的日程會更明確 5 依據最短日數的計算 可以明確出工作的最短必要日程 6 有考慮人員或器材等一時性的必要數 擬定最適合的計劃 制药公司的药效试验的担当品管圈 当进行 抗生物质的力价试验 时就要加班 因而着手进行缩短所需时间的例子 此箭头图是以步骤2 课题的明确化与目标的设定 的现状水准所绘制的 作业是以何种程序