物流企业的成本管理.doc

物流企业的成本管理一、序言随着科技进步和经济发展，物流市场竞争的不断深化和加剧，物流企业为了赢得竞争的主动权，就必须关注自身的核心能力建设，提高资源配置的效率，拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度、更好的服务。在这种环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，这就需要我们寻求新的成本管理思想，技术和方法来改变这些缺陷，使企业在当今高速发展的经济浪潮中立于不败之地。我国加入WTO后，国际上跨国物流企业纷纷进军中国物流市场。作为一个新兴产业，物流业在我国蕴涵巨大的市场潜力，呈现出较好发展前景，但与世界发达国家的物流发展水平有一定差距。其中物流成本就是影响我国物流业发展的巨大因素之一，因此改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。物流企业自身也必须不断提高成本控制质量，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。本文将在对上海交运国际物流有限公司的现状进行分析的基础上，提出其成本管理的改进方案，使其成本管理手段更加丰富、效果更加显著。针对其中的一些典型问题，试图找到标准化的成本管理方法。本文主要分为以下几个部分：上述部分是对本文研究的内容、目的、意义的介绍；其次是对国内外模型、文献的回顾；第三部分是对一些基本概念的介绍；第四部分介绍了上海交运国际物流有限公司现状；第五是分析并提出的改进成本管理的方法；最后是结论和对其他国内物流企业成本管理的一些建议。二、文献回顾日本提出了物流发展的四阶段划分并对物流成本作了严格的划分。物流技术20世纪50年代在日本兴起，发展至今己形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段：即了解物流成本的实际状况阶段、采购预算管理阶段、设定基准值或标准值以及与会计制度接轨阶段，见图2-1.目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。图2-1日本物流成本管理的历程日本运输省流通对策本部物流成本推算统一标准对物流成本作了如下三个种划分。一是按物流领域分为：供应物流成本，公司内物流成本，销售物流成本，退货物流成本，废弃物流成本；二是按支付形式分：材料费，人工费，公用事业费，维持费，一般经费，委托物流费；三是按物流机能分：包装费，运输费，保管费，装卸费，流通加工费，情报加工费，物流管理费。日本物流成本的划分具有深远的影响意义，至今一直被许多国家沿用或在此基础上进行的改进。美国对物流及物流成本的研究是比较早的，已经研究出了一大批物流成本测算模型。在我国尽管作业成本法在我国生产制造企业领域中的应用研究己经取得一定的进展，但在物流领域尤其是专注于物流企业的应用研究还显得比较缺乏。三、相关概念（一）物流与成本的概念综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。物流企业则是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。成本是一个发展的概念。随着社会经济的发展，企业管理要求的提高，成本概念和内涵都在不断地发展、变化，人们所能感受到的成本范围逐渐地扩大。成本的形成是以某种目标为对象的，是为实现一定的目标而发生的耗费。在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。例如，固定资产的成本是指取得该资产的买价，运输和保险相关支出。取得资产的方式可以分为两种：一种资产是企业外部购置的；另一种资产是企业自己生产的。在外购场合下，资产的取得成本是买价加上有关支出的全部或部分，可称之为“购置成本”在自己生产的场合下，资产的取得成本是在生产经营过程中提供产品或劳务所发生的支出，包括生产成本，营业成本和管理成本等，可称之为“生产经营成本”。购置成本是对投入物的计价，而生产经营成本是对产出物得计价。成本具有以下特征：一、成本是经济资源的耗费；二、成本是以货币计量的耗费；三、成本是特定对象的耗费；四、成本是正常生产经营活动的耗费。（二）物流成本与物流企业的成本管理物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品试题与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、陪送、废品回收等发生的所有成本。对物流企业来说，物流成本就成了该企业最主要发生的成本，即为了提供物流服务而发生的各项支出。物流企业的成本，顾名思义就是物流企业在日常的经营活动中所产生的资源的耗费。而由于物流企业的主营业务是物流，因此物流成本占据了物流企业的绝大部分成本。但并非所有的成本都是物流成本，也并非所有的物流成本是物流企业的成本，这得具体视物流企业所从事的日常经营活动而定。成本管理主要有以下几个环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中成本成本核算是最基本的环节，它提供企业管理所需的成本信息资料。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。在企业的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。对物流企业的成本管理必须在充分了解物流企业的日常经营活动的基础上展开。在新的成本理念、新的管理方式与管理观念的推动下，产生了许多成本管理新模式，如：目标成本管理、全面成本管理、作业成本管理等。这些管理模式，各有各的特点，各企业可以根据自己不同的情况选择使用适合自己的成本管理模式。四、上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题（一）上海交运国际物流有限公司概况由于我国物流企业的起步比较晚，在成本管理方面存在着很多问题，为了更好的说明这些存在的问题，以下就以上海交运国际物流有限公司为例，进行分析和说明。上海交运国际物流有限公司所反映出的问题都具有普遍性，能比较好的反映出现在我国物流企业的存在的问题。上海交运物流有限公司是上海交运（集团）有限公司下属的物流企业。公司的使命：以公路快运、物流配送为主体，通过完整高效的国内运输网络，使客户在商业竞争中获得优势。主要经营项目：公路零担快运、公路整车运输、物流配送、仓储、铁路航空运输代理等。现主要服务领域：医药、服装、电子、化妆品等各种消费品的外地分送及综合物流管理。公司经营规模：目前已为二千余家客户提供多种运输服务，年受理跨省运输货物达百万件。在国内拥有快运专线119条，直达267个国内重要城市及更多的中转城市。在上海市区拥有8个营业分公司，在北京、广州、南京、杭州设有分公司。投入专用厢式车辆从事专线运输。此外航空铁路受理面覆盖全国各地。公司的优势：公司使用物流信息化系统，致力于把传统运输转换为具有增值能力的物流服务，向客户提供完善的售前和售后服务。进行全面精细的项目规划，提供最合理、最经济的运输方案。同时公司使用的车载卫星定位系统为客户服务提供了强大的技术支持，提供货物全程跟踪和实时查询。图4-1 上海交运国际物流有限公司物流信息化系统实际使用（二）上海交运国际物流有限公司成本管理现状虽然目前公司的发展势头呈现出一副非常蓬勃的景象，并且起用了物流信息化系统，但是由于缺少准确成本信息而造成的物流成本管理能力低下仍然是阻碍公司发展的重要因素。由于运输和仓储的过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素，当完成一个订单的时候，往往无法确定其是盈利的还是亏损的。应该说，成本管理已经成为公司发展过程中最需要解决的问题，它已经跟不上公司本身的快速发展。公司目前根据自身对物流企业营运活动和物流成本的理解对企业营运成本进行分类和核算。从目前看来，是按照物流作业环节来对成本进行分类和计算的，也就是根据实际发生的物流作业将企业营运成本划分为市内和市外两个成本中心来归集费用。下表所示为公司为管理企业物流成本所作的一个分类统计。表4-1 上海交运国际物流有限公司20xx年x月成本统计表从上表可以看出，公司在将企业的运营成本划分为市内和市外两个成本中心来归集成本的基础上，它又将各项成本费用按成本性态划分为变动成本和固定成本两类。（三）上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题由前表可以看出，企业内部实际发生的各类物流费用五花八门、名目杂多，而公司所做的只是事无巨细，单纯地将这些费用记录下来。这样的分类和记录也看不出任何有利于企业成本管理的好处。且公司也没有按照单个物流服务合同来核算成本。比如企业在完成一个物流服务合同时，仍然无法清楚地了解它们所提供的每一项物流服务耗费了多少成本，是盈利的还是亏损的，什么样的物流服务带来的利润更高，什么样的物流服务无利可图，在这种情况下，企业成本管理自然无从着手。综合起来，公司的成本管理具有以下几个问题：1.企业无物流服务产品成本计算意识。物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。这种物流服务不但成本高、耗时也很长。正如打造一艘船舶要计算船舶的成本一样，物流企业也应该把物流服务作为一种产品来计算其成本。这样才有利于物流服务的分类管理，有利于成本控制与分析，有利于通过成本来改善物流，还可以为物流服务产品定价提供可靠的依据。然而目前企业没有这种意识。2.企业目前采用的传统成本管理方法不适用。目前企业没有按物流服务产品来核算成本，而是采用传统的成本核算方法来核算成本的。传统的成本管理体系不能为企业管理者提供有用的用来诊断业务流程的成本数据，无法满足管理者的要求。因为传统的成本管理体系最大的弱点就是成本分配与消耗的资源无关。对于营运间接费用比重较高的物流企业来说，这种单一的成本分配标准大大地扭曲了物流企业的成本信息，进而直接影响到企业的成本分析与控制等。3.企业成本管理混乱。企业尚无一套专门的成本管理模式和方法用来管理企业的成本，只是将实际发生的成本费用单纯地分类记录，为了管理成本而管理成本，而没有思考为什么要管理，怎样管理。更重要的原因还是没有对单个物流服务产品进行成本计算，使得企业没有一套准确、明晰的成本资料，而成本计算都没有做好，就更谈不上成本的预算、分析、还有控制了。因为成本管理的方方面面都有赖于成本计算，都要以成本计算为基础。公司只是试图将财务会计中的成本计算与成本管理合为一体，严格上说，这只能算是成本计算，并不是成本管理。4.物流成本会计信息的失真与缺失。首先，由于我国现行的企业财务会计制度没有单独设置科目来核算物流成本，这使得物流成本的核算没有标准可寻。其次，由于缺乏统一的物流成本计算方法引发了企业物流成本计算标准的不同和计算口径不同。这使得企业难与同行业的企业进行比较，了解差距。最后，公司所采用的成本分类计算方法提供的成本信息很粗糙。公司只划分了两个成本中心，分别是市内和市外。而这两个成本中心所囊括的范围非常广泛，并不利于具体的成本分析和控制。事实上，企业在对营运成本分类时可以更细致一些。（四）上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析与物流企业成本核算和物流成本管理制度配套的会计制度的缺失是公司存在问题的环境原因。由于我国企业现行的财务会计制度中，没有单独的科日来核算物流成本，一般所有的成本都列在费用一栏中，无法分离，而且我国现有会计制度的不完善以及缺失导致物流成本的会计信息严重失真或严重缺失。公司处于国内的大环境中，不可避免地受到环境的影响。但公司并没有能独善其身，没有更深层次地想到如何去改进成本管理的方法，只注重于物流系统的改进和服务的改进。由此，才产生了诸多的问题。甚至于成本控制失灵，以至接受了一笔合同，却不知道此笔合同究竟是盈利的还是亏损的。五、上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议（一）树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想在市场经济环境下，物流企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究，构建出系统的成本管理方法体系，形成战略成本管理。战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致服务质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。1. 战略成本管理的基本框架（1）价值链分析。通过行业价值链分析与企业的价值链分析，了解企业自身的成本优势与劣势。（2）成本动因分析。作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。分析成本动因，能使我们更好地了解已发生的成本，为更好的控制成本打下基础，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。（3）战略定位分析。对企业进行战略定位分析，在成本领先战略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略和整合战略等各种战略中选择最合适企业的一种战略。2. 战略成本管理的基本步骤（1） 战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。（2） 战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。（3） 战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现，如下图。（4） 战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。所以本文认为上海交运国际物流有限公司应适应时代的发展引入战略成本管理的思想，为其更好的发展打下坚实的基础。（二）引入先进的成本管理方法时代在发展，成本管理方法也在不断的发展，各种先进的成本管理方法也在不断地涌现，如目标成本法、作业成本法等。在物流这个新兴领域，传统的成本管理方法显然不十分使用，这就更应该引入先进的成本管理方法对企业的成本加以管理。本文以作业成本法为例。1.确定成本对象与作业中心。作业成本法的基本原理是：产品（服务）消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次。它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品（服务）。对物流企业这个实体而一言，它与客户签订的物流业务合同可视为物流企业所产出的一种特殊的产品，这种产品的属性是劳务而非实体，同时物流企业所签订的合同具有唯一性，因而可以将物流企业业务合同作为物流企业的一级成本核算对象。物流企业在采用作业成本法对企业成本进行计算后，作业也将成为物流企业的成本计算对象，并且物流企业是在先计算作业的成本之后，再计算物流业务合同成本的，因而作业是物流企业的二级成本计算对象。如上海交运国际物流有限公司与上海通运国际有限公司签订的“关于悠哈糖果项目的市内配送及外地运输配送业务”合同就可以作为公司的一级成本核算对象，而具体的运输、装卸等作业就可以作为二级成本计算对象。对于大量的作业，为了建立合理可行的系统，需要把这些大量作业按一定的原则进行合并，成为作业中心。作业中心是负责完成某一项特定产品制造或服务功能的一系列作业的集合。物流企业一般可以分为采购、配送、仓储、流通加工和客户服务五个作业中心，具体企业可根据自己不同的情况来增加或减少作业中心。上海交运国际物流有限公司就可以分为采购、装卸、运输、仓储和信息中心五个信息中心来归结成本。2.归结作业中心成本库费用。作业中心是一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。把相关的一系列作业（或任务）所消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），构成各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。比如在运输中发生的油耗、过境费、过桥费等就要归结入运输作业。3.确定成本动因，计算成本动因率。成本动因是作业成本法的核心概念之一，它表示某一特定作业与特定资源、特定成本标的与特定作业之间的因果关系，是推动资源和作业发生的最直接、最根本的驱动力量。揭示和科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量，从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平。成本动因的选择存在于作业成本法中的两个环节。一是在资源一一作业环节选择资源动因；二是在作业一一成本标的环节选择作业动因。这一步是在第一步的基础上通过科学地合并作业，成立作业中心，建立作业成本库之后的选择。对最终成本核算结果精确度产生直接影响的是第二环节，但是第二环节是建立在第一环节基础之上的。此外，每一个环节都需要解决两个问题：选择哪一个成本动因，选择多少个成本动因。为作业成本库选择合适的成本动因后，确定成本库成本动因消耗量，计算成本动因率。成本动因率等于作业中心成本库的成本除以成本动因量。如上海交运国际物流有限公司本月运输作业所归集的总成本为340，000，动因发生数即运输作业产生的路程为170，000公里，则可以计算出成本动因率为1. 4.计算各成本对象的成本。即根据各个合同或服务所产生的动因数乘以动因率而得到各个作业的成本的加总。如上海交运国际物流有限公司的“关于悠哈糖果项目的市内配送及外地运输配送业务”合同，本月发生运输作业动因数17，000公里，则运输作业成本等于17，000元。再加上合同产生的其他作业成本，就可以得到该合同的总成本。作业成本法给企业提供了许多增加价值的机会，使得产品（服务）的成本信息更加客观、准确；拓宽了成本核算的范围，揭示了资源耗用、成本发生的前因后果，使得企业也可以根据所发生的作业进行管理，去处不必要的作业，增加具有价值的作业；有利于建立新的责任会计系统， 调动各部门挖掘盈利潜力的积极性。但作业成本法并不是唯一的成本管理方法，因为它也有它的局限性，特别是它的计算远远比传统成本管理方法要复杂，应用的成本要远远比传统成本管理方法要高出许多。因此，刻意地去追求某一个方法是很不明智的行为，要结合企业自身特点，选择最合适的成本管理方法才是最好的成本管理方法。（三） 加强对隐性成本的控制1.加强对空载的控制。在我国现行的物流运输中隐性成本占据了很重要的地位，其中最主要的就是空载。空载是指交通工具并没有达到其额定的载重量的运输，即运输能力的使用率并没有达到100%，只达到70%80%，甚至是50%以下，以至于0%.空载的最主要原因就是物流中心调度的不合理。要了解企业空载的情况，首先就要把空载进行量化。空载率就是描述空载的一个量化指标。空载率 = （额定载重量 - 实际载重量） / 额定载重量 100% .运输能力的使用率等于1减空载率。比如一量汽车，额定载重量为10吨，实际载重7吨，则空载率为30%，它的运输能力使用率就为70%.空载率只是一个描述空载程度的指标，但实际生活中不可能不发生空载，这就需要物流企业的调度中心加强控制。其实不仅仅是空载的控制，运力控制、路程选择控制都是