第六章 决策与决策方法.ppt

第二篇决策与计划 第六章决策第七章计划与计划工作第八章计划的实施 第六章决策与决策方法 第一节决策的定义 原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策制定过程与影响因素第五节决策方法 管理就是决策 案例1 西南航空公司的决策 赫布 凯莱赫是西南航空公司的总裁 他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉 他这样做不是为了增加更多的坐位 而是为了缩短乘客上下飞机的时间 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱 放好自己的行李并选择最近的坐位坐下 当飞机着陆时 下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李 正如凯莱赫所言 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他一些为达到简化目标的决策还有 不提供餐点 不预定坐位和不设头等舱座位 不采用计算机化定票系统 不在航班间转运行李 飞机标准化 全部是波音737 以及可重复使用的登机牌 另外 当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时 凯莱赫仍坚持他的细分市场战略 他说 你必须对大量的能做什 么和不能做什么的选择做出判断 他很早就决定以极大的强度占领少数市场 西南航空公司以大量航班 轰炸 一个城市 我们不会以1个 2个航班进入一个城市市场 要进就是10个 12个航班 凯莱赫看来很清楚他应当做什么 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来 凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 年收入为12亿美元 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时 该公司将近85 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班 其他主要的航空公司平均要隔上1个小时 西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一 通常 西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时 而该行业的平均飞行时间是8小时 同时 西南航空公司每有效座位里程的成本为6 5美分 将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面 它们的成本分别为9美分和15美分 知彼知己者 百战不殆 不知彼而知己者 一胜一负 不知彼 不知己 每战必怠 管理成功的关键是明智的决策决策 管理者工作的实质 第一节决策的定义 原则与依据 一 决策的定义二 决策的原则三 决策的依据 一 决策的定义 A 从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程 杨洪兰1996B 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多等1999C 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 路易斯 古德曼和范特 决策含义的实质 1 决策的主体是管理者2 决策过程中至少需要两个备选方案3 决策是对方案的分析和判断4 决策具有目的性5 决策是一个整体性过程思考题 决策是主观判断过程还是客观判断过程 二 决策的原则 决策遵循满意原则而非最优原则思考题 最佳决策为什么不可能 决策是灰色的组织所处的内外环境总在变化 使得决策依据变幻莫测不充分的信息影响着方案的数量和质量 并不能确定和分析所有的可能方案由于人的预见能力有限 今天的理想选择不等于明天的理想选择随着目标和资源的变化 最优可能不再最优由于决策是基于不完整的信息 因此过程中的调整和协调不可避免管理者经常没有充裕的时间去收集或寻找最佳方案 三 决策的依据 在决策过程中 尤其是管理工作 人们很少能做到完全理性 1 信息的质量和数量直接影响决策水平2 适量的信息是决策的依据3 对信息的收集必须进行成本 收益分析 第二节决策的类型与特点 一 决策的类型1 长期决策与短期决策2 战略决策 战术决策 业务决策3 集体决策与个人决策的比较4 初始决策与追踪决策5 程序化决策与非程序化决策6 确定型决策 风险决策与不确定型决策 程序化决策和非程序化决策 程序化决策是指对重复性的日常事件所作的决策 它所要解决的是经营活动中经常出现的 重要的问题 并且在很大程度上依赖以前的解决方法 非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策 它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题 如新产品开发 新机构设置等 区分两种决策的意义 从数量上来看 绝大多数决策属于程序化的 但从重要性来看 非程序化决策则是最重要的决策 程序化决策因有章可循 可授权下级处理 非程序化决策需要高度的判断力和经验 应由最高管理层亲自处理 高层管理者应主要关心非程序化决策 中下层管理者应主要关心程序化决策 二 决策的特点 1 目标性2 可行性3 决策的选择性4 决策的满意性5 决策的过程性6 动态性 第三节决策理论 一 古典决策理论 完全理性决策 假定在 经济人 基础上 20世纪50s年代以前 1 从手段 目标链出发 决策可以趋于完全合理 使本组织获得最大的经济利益 2 决策者必须掌握有关决策环境的全面信息情报 3 决策者要意识到所有可能的备选方案 4 决策者有能力完成作出最优决策所需的十分复杂的计算 5 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 二 行为决策理论 有限理性决策 西蒙最满意模型 社会人 时间 20世纪50s年代1 认为人的理性介于完全理性与非完全理性之间的一种有限理性2 受知觉偏差影响 未来的判断知觉多于理性分析3 决策者选择的理性是相对的4 决策者往往厌恶风险 倾向于风险较小的方案5 决策中追求满意标准 而不是最优标准 三 回溯决策理论 1967年 彼得 索尔伯格提出1 隐含最爱方案通常只在一个或两个方面优于证实性备选方案 2 决策只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程 补充 直觉决策日益流行 直觉决策是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 以及积累的判断 决策就是选择 需要仔细思考和大量信息 但是完全的信息会造成信息超载 为避免信息超载 有赖直觉 直觉是判断的快捷方式 直觉可以改善理性的决策制定 直觉与理性可以相辅相成 管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢 存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学预测时 事实有限时 事实不足以明确指明前进道路时 分析数据用途不大时当需要从存在的几个可行方案中选择一个 每个评价都良好时 时间有限 并且存在提出正确决策的压力时 直觉决策的8种情况 第四节决策的过程与影响因素 一 决策的过程识别决策问题明确决策目标拟定方案筛选方案方案实施评估效果 一 识别问题 决策始于发现和确定需要解决的问题问题 事物的实际状况与理想状况之间的矛盾 问题的识别带有主观性对事物进行分析 找出问题找出问题发生的可能原因评价问题的重要性思考题 是否出现问题就需要考虑如何加以解决 二 明确目标 决策目标是管理者所期望达到的问题解决的程度 是决策的基本前提 对要解决的问题制定明确的目标 即明确组织想要获得结果 明确目标是探索和拟定决策方案 以及最后衡量和检验决策正确与否的依据 决策目标的内容应当明确 具体 不能含混不清 如确认决策的标准和为决策标准分配权重 三 拟定方案 霍布森决策 如果做一件事看上去只有一种方法 那么这种方法很可能就是错误的 主要是寻找达到目标的有效途径 必须制定多种可供选择的方案 反复比较 备择方案相互之间必须是相互排斥的 只有这样才有可能进行选择和必须进行选择 不要忘记 不采取任何行动也是备选方案之一 四 筛选方案 在诸行动方案中进行抉择根据决策目标的要求比较各种方案可能的执行结果 看它们对目标的满足程度 对决策方案预期结果的比较包括 结果的大小 结果的可能性 结果的重要性 管理者可采用三个基本方法 经验 实验 成本最高 研究和分析 判断原则 1 是否有助于达到决策的目标 2 是否体现了最大限度的经济效益 3 与该方案有关的不确定性和风险有多大 案例2 制造飞机的实验 制造飞机的实验飞机制造商可以从个人 其他飞机制造商和新飞机使用者那里获得经验 工程师和经济学家可以对飞机的承受力 振动 燃料消耗 速度 空间分配和其他因素进行广泛的研究 但是 所有这些研究也无法对新飞机的飞行性能和经济性能所包括的每一个问题进行详细回答 因此 在选择正确方案的过程中 几乎总要步及到某些实验 通常 首批生产出来的飞机或样机都要进行实验 然后才能在实验的基础上 按照修改后的设计进行生产 案例3 波音公司777型飞机开发中的数字化决策 视角波音公司在777型飞机的开发中推行数字化的决策 波音公司的777型飞机也许是世界上最先进的飞机 不过 它最具创新的地方在于制造飞机的方式 用计算机辅助设计 CAD 或计算机辅助制造 CAM 技术进行100 的三维数字化设计 推行数字化是波音公司的一项重大决策 通过使用新的设计方法 工程师们能够得以在屏幕上看到设计 并能够对飞机中300多万个的零部件和13 25万个构造独特的部件进行姆前组装 这种新方法是传统经营模式的转变 它要求供应商和顾客之间建立全新的关系 例如 波音公司向8家航空公司征求对777型飞机的意见 这样 在波音公司内的计划工作者 工程师和装配工人就必须作为一个团队在一起工作 以便在开发过程中共享信息 而在以前 工程师和机械工人必须在一些实体比例的模型中进行工作 以检查零部件是否合适 如果出现问题 就必然会增加成本 最近 波音公司已经开始使用先进的 智能化的计算机辅助设计 也叫做ICAD 系统 这种系统使得设计工作发生了重大改变 现在乃至未来 新技术的出现将会对决策工作提供更大的帮助 五 方案的实施 1 需要足够数量和种类的资源以支持方案执行 2 各方利益的协调需要思想工作的开展配合 3 执行方案需调动各方的积极性 目标的分解 学会授权 权责对等 合理的报酬制度 六 评价效果 评价的目的是检验决策的正确性 修正不符合实际的部分 决策在执行过程 会因原决策欠缺考虑某些重要因素 或是因客观环境的突然变化 或是受某些条件的限制 致使决策难以顺利实施 这时需要对决策作必要的调整 决策是一个循环往复的动态过程 附 杜拉克 有效决策的五个要素 1 要确实了解解决问题的实质 如果问题是经常性的 那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决2 要确实找出解决问题必须满足的界限3 仔细思考解决问题的正确方案是什么 以及这些方案必须满足解决那些条件 然后再考虑必要的妥协 适应及让步事项 以期该决策能被接受4 决策方案必须兼顾执行措施 让决策变成可以贯彻的行动5 在执行的过程重视反馈 以印证决策的有效性 二 决策的影响因素 环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素 案例 巴黎迪士尼乐园是建立在错误的假设之上的吗 对于制定有效的战略而言 假设是十分重要的 其重要性可以用修建欧洲迪士尼时的决策案例来说明 这个乐园后来被称为巴黎迪士尼乐园 这个项目的开发计划是在不确定的环境中 基于一个错误的假设所做出的 在该项目的早期 即从1992 1994年 公司损失了超过10亿美元 迪士尼公司曾拥有该项目49 的股权 但后来将股份减少到39 究竟出了什么差错 与此相反的是 迪士尼此前进入日本的项目是十分成功 可以明确地说 问题正出在将其他项目的经验看成了巴黎迪士尼项目的前提假设 在美国和日本 门票价格是在游客们将愉悦经历告知亲朋之后才逐渐提高的 相反 巴黎迪士尼一开始就索要超过40美元这个无法维持的入场价 与欧洲其他主题公园相比 这个价位相当高 因此 门票价格不得不急剧下调 后来才逐渐回升 例如在1996年 成人一天的门票价为38美元 但是这个项目最初制定的高价可能已经导致了顾客的流失 另一个简单的假设足 人们平均会在迪士尼酒店住4天 然而 1993年的平均入住天数只有2天 因为驱车而来参观巴黎迪士尼乐园的游客只有美国迪士尼世界的1 3 这些游客在一天之内就可能参观完乐园 所以 他们只需要更短的入住天数 将午餐作为正餐的欧洲传统也是公司没有考虑到的 在巴黎迪士尼乐园里 中午能够用餐的地方总是十分拥挤 而其他时间又人烟稀少 这样 游客们并不会等下去 而是到公园以外的地方去用餐 而在美国和日本 人们整天都可以用餐 因此也就避免了在餐馆排起长队 在法国 合理的商品售出组合也不同于美国 欧洲人很少购买高价位的商品 这些例子说明 迪士尼公司没有充分地检验巴黎迪士尼项目的前提 利用以前成功经验的假设可能是要付出高昂代价的 认真分析文化习惯和仔细观察其他主题公园 也许会避免根据不正确的假设制定计划 当巴黎迪士尼经营得举步维艰时 一些竟争对手正在蓬勃发展 例如位于德国的 与法国和瑞士边界毗邻的欧洲公园 是一个比巴黎迪士尼要小得多的主题公园 在巴黎迪士尼还未考虑到文化差异时 欧洲公园的管理人员已经十分了解欧洲习俗了 该公司进行了一次调查 让顾客给清洁 价格 时间 车位 特别展示等评级 这次调查表明 法国游客喜欢随身携带装有面包 奶酪和酒的篮子 所以 顾客被允许携带自己的食物进公园 这是迪士尼所不允许的 门票也一直维持在比欧洲迪士尼低的价位 欧洲公园也正在考虑建自己的酒店 但是管理人员认为这是一项有风险的投资 因为这是一种特别的业务 在管理上有别于主题公园的其他工作 一 环境因素 组织总是生活在一定的环境中 受到环境的影响1 信息的可得性2 环境的稳定3 市场的结构4 买方卖方在市场中的地位 二 组织自身的因素 1 保守型组织文化或进取型组织文化2 组织的信息化程度 影响决策效率 3 组织对环境的应变方式 三 问题的性质 一 问题的紧迫性和问题的重要性 二 问题的 需改变性 和需实现性 三 结构良好的问题和结构不良的问题 四 经常性的问题和例外的问题 紧急 不紧急 重要 不重要 B 石块型的事务 发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然 D 水型的事务 一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动 C 细沙型的事务 不速之客的接待某些信件 文件 电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议 活动 A 碎石型的事务 危机急迫的问题有期限压力的计划 补充 问题分类及决策 决策始于解决问题结构良好的问题 决策者目标明确 问题熟悉 与问题相关的信息易确定和完整的 如顾客向零售店退货 对标准的库存品的再订购 需要程序化决策结构不良的问题 新颖的 不经常发生的 有关问题的信息是含糊或不完整的 如决定是否投资于一种未经证实的技术 需要非程序化决策 西蒙把组织决策分为程序化决策和非程序化决策 四 决策主体的因素 1 个人对待风险的态度2 个人能力3 个人价值观4 决策群体的关系 第五节决策的方法 一 集体决策方法二 有关活动方向的决策方法三 有关活动方案的决策方法 一 集体决策方法 1 集体决策与个人决策的比较优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接收性 提高合法性缺点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 群体思维 责任不清 表 集体决策与个人决策的特性比较 2 常用的集体决策方法 1 头脑风暴法为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 1 利用思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想2 禁止对各种方案的任何批评3 围桌而坐 领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题 4 所有的方案当场记录 稍后讨论分析 2 名义群体法名义群体法是指名义群体在决策过程中限制讨论 但群体成员是独立思考的 一般来说 它遵循以下步骤 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完并记录下来为止 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 群体现在开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并做出评价 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 3 德尔菲法德尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的代表性 较为可靠 德尔菲法的实施步骤1 组成专家小组 按照课题所需要的知识范围 确定专家及人数 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的4 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或请身份更高的其他专家加紧评论 然后把这些意见再分送给各位专家 以便他们参考后修改自己的意见5 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节 收集意见和信息反馈一般要经过三 四轮 在向专家进行反馈的时候 只给出各种意见 但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名 这一过程重复进行 直到每一个专家不再改变自己的意见为止6 对专家的意见进行综合处理 德尔菲法的优势 优点1 迅速达成共识 2 参加人员不受地域限制 3 覆盖众多领域的专家 4 避免团体迷思 5 对于预测特定 单一维度的问题效果明显 缺点 1 过于耗费时间 无法快速决策2 无法像名义群体法那样有丰富的设想和方案 二 有关活动方向的决策方法 1 波士顿矩阵 2 公司业务组合 政策指导 矩阵 资产组合矩阵是由荷兰皇家壳牌公司创立的 资产组合矩阵表明行业的增长率 市场前景 和公司以市场份额表示的相对竞争地位之间的联系 资产组合矩阵是为那些拥有若干个战略性事业单位的大型组织而设计的 政策指导矩阵 三 有关活动方案的决策方法 所有的决策都是在至少存在某些不确定因素的环境下制定的 不确定性可能有高有低 在制定决策时也存在风险 一 确定型决策方法 确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确 在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果 就能作出精确估计的决策 如银行定期存款 活期存款利率等 1 分析与建模2 模型求解如线性规划或量本利分析法 二 不确定型决策方法 不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计 决策过程充满不确定性 受决策者心理导向的影响 乐观的管理