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创新企业过程管理促进企业持续发展郑州市第一建筑工程集团有限公司郑州一建集团自 2004 年改制完成后，以创新企业过程管理为目标，不断增强企业活力和凝聚力，保持了企业快速、和谐、健康发展的良好势头。产值自 2003 年完 成 2 亿元到 2010 年完成产值 30 亿，郑州一建集团成为郑州市跨越式发展最具活力企 业，是河南省施工企业 50 强，郑州市施工企业 30 强。随着市场的不断扩大及经营体制的深入改革，集团董事会和经营层提出了创新企 业过程管理的理念，从企业自身实际出发，结合建筑企业管理最新成果，从市场营销 过程管理、采购过程管理、施工生产管理、回访及保修服务过程的设计、实施与改进、 制度管理、人力资源管理、企业文化与精神文明建设管理、科技创新管理等八个方面 创新企业管理思路，取得了明显成效。项目管理水平和人员队伍素质得到了提高，公 司的市场竞争能力明显增强，主要经济技术指标呈现连续快速上升趋势。集团秉承“诚 信、创新永恒，精品、人品同在”的核心价值观进行诚信建设，取得丰硕成果，社会 效益稳步提升。坚持绿色施工，生态效益逐步改善；坚持走制度化、程序化、规范化 之路，集团集约化管理水平不断提高；企业文化建设丰富多彩，企业形象和信誉进步 提升。成为河南省内发展最快的中型特级资质建筑企业。特别是 2008 年以来，企业 营业额每年以 20%以上的幅度提升，为企业做大做强奠定了扎实的基础。成果主创人：段利民 董事长郑州市第一建筑工程集团有限公司（简称郑州一建集团）为集房屋建筑、市政、桥梁、道路、地 铁施工、安装、房屋开发、物业管理、经济担保、 商品混凝土、建筑设计于一体的国家房屋建筑施工 总承包特级资质企业，1951 年成立，至今已走过60 年的发展历程，目前旗下拥有十几个专业子分公 司和近百个项目部。公司自 2004 年改制完成后，以创新企业过程管理为目标，不断增强企业活力和凝聚力，保持了企业快速、和谐、健康发展的良好 势头。产值自 2003 年完成 2 亿元到 2010 年完成产 值 30 亿，是郑州市跨越式发展最具活力企业，是 河南省施工企业 50 强，郑州市施工企业 30 强。郑州一建集团具有先进的技术和设备资源。公 司建有省级企业技术中心，获省级科技进步奖 1 项、厅市级科技进步奖 6 项，创出国家级工法 5 项，国 家标准 1 项，并拥有各类专利 9 项，技术研发能力居于河南省建筑行业之首。郑州一建集团获得国家、省、市级荣誉多项，2010 年获国家“安康杯” 竞赛优胜企业。连续 10 年获河南省“安康杯”竞 赛优胜单位和市“安康杯”先进单位，连续 12 年 被评为省建筑安装质量、安全先进企业、省、市建 筑业施工先进企业，先后获得全国“首批政府放心、用户满意优秀施工示范企业”，河南省“守合同、重信用企业”、“郑州市跨越式发展最具活力企业”、 “中国科学技术奖技术创新先进企业”、“全国质量 安全管理先进企业”、“新中国成立 60 周年经典暨 精品工程奖”，“全国工程建设质量管理优秀企业”， “河南省科学技术进步奖”，“郑州市地方税诚信纳 税一百强”、“河南省五好基层党组织”、“河南 省地方税纳税百强企业”等荣誉称号。多项工程被 评为河南省“中州杯”工程。所建工程遍布全省及 海南、四川、广西等地。所建项目涉及市政工程、 地铁、道路、学校、医院、部队、电力、工厂等各 个领域。郑州一建集团当前承建郑州地铁一号线 06 标段、2012 年全国农民运动会新闻中心工程、郑州 市京沙快速通道、富士康科技园区、郑州市南三环 东段工程等多项省、市重点工程。所施工的河南科 技大学图书馆工程被列为全国首批绿色示范工程。1创新企业过程管理的背景郑州一建集团原为国有中型建筑施工企业，思 想观念陈旧，冗员多，底子薄，负担重，经营举步 维艰，困难重重。2004 年，改制成功，成为河南省 首家退出国有的建筑施工企业。改制后，郑州一建集团积极推进现代企业制度，经济效益逐步提高。随着市场的不断扩大及经营体制的深入改革，对在 项目过程管理价值识别、价值创造过程的设计、实 施及改进等方面又提出了一系列新的挑战。郑州一 建集团董事会和经营层提出了创新企业过程管理 的理念，这些就是针对该企业实际问题，进行有步 骤的、有针对性地来解决，从而提升企业的管理水 平，与市场接轨，促进企业的发展。1.1建筑市场的残酷竞争需要创新企业过程管理 体系 当前我国建筑市场环境并不宽松，不少现象已经直接影响到企业的生存发展。尽管我国建筑市场 的整治已经进行了不少年，但建筑市场的积弊似乎 有些积重难返的态势。诸如：最低价中标、建筑施 工企业赋税过重、名目繁多的各类保证金等问题都 压得建筑企业喘不过气。家底薄、利润低、资金不 足、融资困难是当前建筑企业普遍存在的问题，也 是制约建筑业做大做强的一大难题。但是由于企业 的经营管理模式是项目经理承包制，企业靠收管理 费过日子，企业积累明显不足。遇到需要保函或要 垫资的工程项目，项目经理个人力量不够，企业又 不能支撑，许多项目失之交臂。另外，银行对建筑 企业的扶持有限，没有形成互相信任、相互制约的 一种机制。建筑企业的资金实力既是参与市场竞争 的本钱，更是企业自我改造、自我发展的基石。由 于资金不足，企业不仅错过了许多承建大工程好项 目的机会，而且束缚了自身发展的手脚，难以跳出 “小敲小打”的圈子。建筑企业作为建设市场上的 活力细胞，无力改变大的市场环境，只能从自身的 适应性、竞争力、管理创新等方面提高企业的存活 几率。创新企业管理过程的理念就是在此背景下提 出的。1.2推动郑州一建集团品牌发展需要创新企业过 程管理体系 郑州一建集团坚持科学发展观，逐步培育形成了具有郑州一建集团特色的品牌文化。公司高层领 导始终关注社会发展趋势，从公司实际出发，确定 了企业的价值观、发展方向和绩效目标，为公司在 激烈的市场竞争中保持快速健康发展奠定了基础； 密切关注市场的变化、顾客的需求及相关方的期 望，以追求顾客满意、追求卓越、追求一流的精神 自我鞭策，不断调整经营方略，改进管理体系；努 力构建授权经营、职工积极参与、工作不断创新、 应变反应迅速的管理机制和发展环境；不断完善组织的治理，评审和改进；自觉承担和履行社会责任，在实现企业跨越式发展同时，为整个社会做贡献。1.3实现郑州一建集团做大做强的目标需要创新企业过程管理体系做大做强企业要靠管理，这是企业战略性的问题。企业发展到一定规模、一定时期时，在最后的竞争结局中竞争的概念上最终还是管理的竞争。在 所有有影响力的企业里，都是不断适应市场竞争环 境进行创新管理的企业。一是加快人才建设和科技 进步步伐。既要面向社会引进人才，更要加大自我 培训力度；要深化改革用人制度和分配机制，用好 人才、留住人才，经过 35 年的努力，培养和造就 一大批高素质建筑业人才。二是加快装备更新步 伐。先进装备不仅可提高效率，改进工程质量，而 且也是企业施工能力体现、综合实力的象征。三是 主动开展“创名牌、创优质”活动，牢固树立“以 质量求生存、以质量促发展”观念。2创新建筑企业过程管理体系的主要做法郑州一建集团根据其产品（房屋建筑施工、市 政公用工程施工及城市轨道交通工程施工）特点， 为顾客和企业经营创造收益的过程均是通过“施工 项目”来实现的。郑州一建集团高度重视项目管理 工作，在企业发展纲要和战略规划中明确提出：重 视和规范项目管理，坚持企业是利润中心、项目是 成本中心的定位，强化企业对项目的服务和控制能 力等要求。根据企业战略目标的规划、建筑市场及行业发 展状况的分析、持续满足顾客需求的理念，结合建 筑产品的特点，郑州一建集团确定四个主要价值创 造过程：市场营销过程、采购管理过程、施工生产 管理过程、回访及保修服务过程见图 1。郑州一建集团依据顾客需求信息、结合企业项 目管理状况和技术实力，确定价值创造过程的主要要求及测量指标，以最终实现顾客满意、员工受益、 企业获得良好的经济和社会信誉的目标。见表 1。2.1市场营销过程管理为有效和高效的实施，规范市场营销工作，满 足市场营销过程的要求，郑州一建集团通过建立有效、灵敏的营销系统，不断开拓市场，提高营销业绩。根据市场营销过程要求，设计如图 2 所示流程。 通过建立信息网络，对搜集信息进行整理、筛选后 分级追踪管理。对标志性、重大工程的信息确定主 跟踪人，势在必得的项目由董事长、总经理亲自负责跟踪，对在建项目由项目经理负责跟踪，跟踪信息及时反馈，每周上报经营部。 招投标是市场营销过程的重要环节，为了提高中标率，公司组成强有力的编制小组，确定责任人 并严格按照经营工作管理程序执行。2.1.1标前策划 投标策划考虑到方方面面，从组织分工到进度安排；从技术标、经济标、商务标的亮点、到有针对性地分析并制定应急预案；从投标人员的后勤保 障到封标的全部工作，都在策划书中详尽的进行了 安排。“标前策划”不仅为投标团队从一开始就指 明了方向，而且在整个投标过程中起到指导性作 用。要考虑到投标过程中的每一个细节，对招标文图 1 创新企业过程管理体系表 1 价值创造过程的需求及测量指标过程子过程主要内容及控制环节要求的确定主要测量指标测量方法市场营销资格预审投标 中标及合同签订 物资采购 劳务采购 专业分包采购 项目策划编制并提交预审文件技术标、经济标编制标书评审 中标或未中标分析评价 采购计划供方管理 验证 施工组织设计 项目质量计划 生产计划的制定计划实施过程控制 质量策划、过程控制 阶段性检验、评定与验收 责任目标成本、施工预算、成本规 划、成本核算、成本分析 推广计划制定、 过程实施、成果总结 竣工验收，工程移交响应顾客要求，技术标先进，经济标报价合理中标率，新签合同额，市场占有率每月统计每月进行中标 或未中标分析 随时监控 月度考核 月度考核采购满足顾客和施工过程的 质量合格率 100%要求、保质保量、供应及时、降低成本 满足合同及施工要求，及 时完成成本采购价格不高于预算价格采购计划完成率 编制率、审批率施工生产 管理生产过程进度控制计划可行、资源配置合 工期指标理、施工组织科学、管理质量控制手段先进分部、分项工程合格率、优良月度考核不定期抽查工期、质量达到合同目 率，创优目标完成情况成本控制标、降低成本、企业获得最大效益成本费用利润率，主营业务利润率四新技术（建设部 10 项新技 术）应用比率合同履约率 100%完成总工期 目标，工程合格率 100%，完成 优良率指标和创优目标 工程回访率顾客满意度新技术推广应用竣工交付实现合同履约竣工考核回访保修服务工程回访保修服务回访计划，计划实施保修期内服务，超值服务回访及时有效，服务周到、顾客满意随时监控件进行会审，明确专人负责阅读，对重要条款彩笔标注并打印上墙，以使全体编标人员明确分工、责 任到人。利用客户信息库查找、提取与本次报价相关 的资料，包括竞争对手的投标攻关、投标策略、报 价手段、报价分析，总结以往投标成功的经验和失 败的教训，为本次投标提供依据。2.1.2建立“四审”、“四控”审核体系（1）招标文件评审。在领取招标文件后组织 经营部、工程管理部、企管人事部、财务会计部等 部门对招标文件进行会审、分析顾客潜在需求和明示需求及郑州一建集团的优势和劣势，并将顾客关注及需求的问题以及采取措施在投标文件中体现，达到顾客满意。如：合同条款、顾客对资金寻求支 持等。（2）技术标评审。技术标的编制由总工程师 亲自主持，充分利用郑州一建集团评选出的优秀标 书，这些标书凝聚郑州一建集团的集体智慧，体现 郑州一建集团在技术上的优势，具有高技术含量， 在同行业中具有领先水平。抓住工程的特点、难点、 对顾客关注的问题有针对性的进行研究，对技术难 点组织专题研讨，聘请知名、资深专家点评、论证。 同时以一个有经验的承包商为顾客提出一些合理 化的建议。顾客满意、员工受益、社会信誉、企业盈利价 值 创 造 过 程支 持 过 程安全、职业健康 与环境管理设备 管理财务 管理人力资源 管理工程回访、保修服务回访及保修服务项目策划、生产过程、竣工交付施工生产管理劳务管理、专业分承包方管理、物资管理采购管理过程信息收集分析、招投标、签定合同市场营销战略目标、顾客要求、行业情况、市场环境经理陈述答辩工作，投标编制人员模拟评标委员出题组织内部演练，对项目经理参加答辩会从服饰、 语言、声音等都提出要求，做到答辩高水平，赢得 评标委员的好评。标志性、重要工程在经济标、技 术标编制的同时就组织制作光盘，对新技术、新工 艺以及工程的难点、重要部位的节点、隐蔽工程等 作动画演示，同时为项目经理答辩起到支撑作用。 中标后签订合同并对相关部门进行交底，将合同移交履行部门。未中标工程进行分析、查找原因， 对关注项目未中标工程组织研讨会，经营副总经理 亲自参加，为今后投标工作积累经验。在招投标中应用新技术，如 PKPM 三维图形编 辑软件、工程造价系列软件、梦龙双代号工程进度 网络图软件、价格在线软件、“法律之星”法律法 规检索系统软件等。2.1.4市场营销过程的改进 以设备能力促进营销的发展。2009 年 9 月，郑州一建集团结合公司战略署，投资近 1 亿元，购进2 台具有世界先进水平的德国艾瑞克盾构机，也是 目前河南省建筑业唯一的 2 台盾构机，有力地支持了公司在城市轨道交通项目的承接能力，为下一步 扩大公司在城市轨道交通方面的任务量打下了坚实的基础。郑州一建集团不断加强对营销过程的改进，每 年召开一至两次营销工作会、定期或不定期召开经 营周例会，除了总结营销成果和指标完成情况，评 价营销过程的效率和有效性，寻找营销过程的改进 空间。2009 年初，根据 2008 年营销情况，对公司 营销流程进行梳理，重新整理印制了经营工作管 理程序，该程序基本上覆盖了营销工作的全 过程，进一步规范了营销工作程序，成为营销工作 的“宝典”。该程序使得营销工作更加系统化、 规范化、流程化和制度化。经营部定期进行交流信息，加强培训工作，使 各级投标人员对团队的执行力有了比较全面地认 识。经营部每季度出一期经营简报，同时采用 通报、会议、文件形式，用各类形式推广“经营无 小事”的工作理念，培养职业精神。2.2采购过程管理2.2.1科学设计采购过程，积极应用先进技术（1）郑州一建集团在设计采购过程时，考虑 降低成本、保证产品质量与供应及时性等因素，明 确以大宗采购控制源头，以合同评审控制过程，达到采购过程管理的要求。在采购材料中，对大宗同否否是否中标图 2市场营销过程管理流程技术标的评审由总工程师主持，技术开发部、工程管理部、各专业编标人员、内部专家及外部专 家参加，技术标的评审注重施工技术的可行性和先 进性，施工方案的先进性为经济标报价奠定基础、 提供依据。（3）经济标评审。利用郑州一建集团投标报 价经济分析信息平台，根据顾客对工程造价的不同 需求制定相应的投标报价策略，进行两算对比 投标报价与制造成本比较，做到心中有数。编制出 合理的、具有竞争力投标报价。经济标的评审由总经济师主持，经营部、各专 业经济标编标人员参加，为保守秘密，最终报价数 字由主管领导及相关人员确定。经济标的评审采用 模拟排名法。（4）投标文件最终稿的评审。由主管经营的 副总经理主持，经营部、技术开发部、企管人事部、 工程管理部、财务会计部及编标组负责人参加，投 标文件最终稿的评审从“四控”即工期、质量、造 价、安全施工是否满足和高于招标文件规定及郑州 一建集团制定的管理目标能否实现进行评审。2.1.3认真做好投标准备工作 项目经理在编标过程中全程参与，为做好项目未中标原因分析经济评审查招标文件和图纸资格预审编制资格预审文件是否通过 是招标文件会审、信息投标决策书 分析、投标决策策划、组织投标工作技术标研讨、论证 招标文件评审是移交合同履行职责签订合同中标通知及办理手续与顾客建立沟通渠道顾客满意度调查客户资信评估数据库细分市场确定顾客群市场分析调研信息收集、整理、汇总信息资料数据库类物资进行集中采购，形成稳定的供应商，这些供应商由于其产品供应量能力强、供应及时以及产品 供应质量有保证，与郑州一建集团形成了长期的战 略合作关系。在合同评审过程中，造价管理部与工 程部作为终审部门，通过收集到市场最新供应商和 价格信息，每季度整理制定主要材料价格表， 对各项目部采购合同进行成本评审，杜绝了暗箱操 作，大幅度降低了成本。采购过程管理程序，见图 3。材料入库合格率达到 100%，降低采购价格，同时保证采购合同履约。对于不在合格供方名录的新增 供应商，工程部负责对其进行跟踪评价，评价合格 的供应商纳入公司合格供方名录。对于合格供方名录中的供应商在进行跟踪评价后，如发现评价差或供方有严重违约现象的立即停止采购，并收集整理 有关资料经公司工程部确认，公司工程总监批准后 从合格供方名录中删除，保证合格供方名录的真实 有效。这种动态管理方式，保证了信息公开和操作 的可视化，大幅度节约成本。（3）为达到与供应商以及利益相关方“共赢” 的局面，保证采购过程高效运行，积极收集、虚心 采纳各方建议，特别是与公司形成长期战略伙伴关 系的供应商的意见。2007 年公司召开与优秀供应商 座谈会后，供应商建议在结构施工中采取结构主体 与水、电专业专项承包，选择有专项承包资质的专 业队伍进行施工，充分利用专业队伍的管理能力以 减轻项目部管理压力，减少现场经费的重复浪费 等。从 2008 年以来，郑州一建集团大力推行这种 承包模式，目前 50%以上的项目部采取这种分包模 式，取得了很好的成效。（4）在采购过程管理的环节上，影响整体成 本的因素包括建立长期合作伙伴与采购物资管理。 郑州一建集团将供应商按合作时间、任务量、忠诚 度等分为核心层、紧密层与合作层，大力发展核心 层与紧密层，提高采购物资的透明度，降低采购价 格，保证采购质量。同时，郑州一建集团坚持 “统 一领导、分级管理”的原则，由技术负责人根据生 产计划编制材料需用计划，经项目经理审批后由材 料员制定材料采购计划并组织实施，坚持“限额发 料”制度，减少了收、发料中的“缺斤短两”和防 止出现次品废品的现象，降低成本。这样，通过过 程质量分析，实行制度化操作，减少过程损失，使 整体成本最小化。2.2.3 改进合同示范文本的管理，减少合同评审失 误，大力推广应用采购过程管理为集团搭建了充分利用外部资 源的平台，供货的质量与及时性得到了保证，成本反而降低，但在过程管理中，也发现与部分供应商在合同条款上发生一些歧义，产生一些纠纷。为减 少过程波动，郑州一建集团于 2008 年编制了工 程劳务分包合同示范文本、工程专业分包合同示 范文本及钢材、水泥、砼等按不同材料分类的XX 材料采购合同示范文本，示范文本基本涵盖了市场信息政策法规图 3 采购过程管理程序（2）在采购过程管理中积极利用公司建立的信息化平台，完善物资价格管理信息系统。2008 年 以来，郑州一建集团逐步编制了自己的物资编码、资源总库、供应商库和信息检索系统，涵盖了多种常用建材和 200 余家供应商的详细信息。（3）在采购过程管理的试运行过程中，部分 供应商因信誉不佳，影响产品质量与供应及时性。郑州一建集团在设计采购过程时，明确每年年底对 所有供应商进行一次评价，建立合格供应商名册，实行动态更新。2.2.2科学应用采购过程管理，严控过程，降低成 本，与相关方共赢（1）在采购过程管理中，与供应商形成长期合作伙伴关系能保证供货的及时与质量，用准时达 交率和材料合格率衡量，合同评审流程能降低成本，用成本降低率表示，主要绩效测量方法和指标如表 1。通过关键绩效的考核，确保实际成本控制 在目标成本以内。（2）大宗采购过程中，原则上从公司发布的合格供方名录中确定 3 家以上长期合作的供应商实 行公开招标。采购过程应用采购核算法，实行月度核算、季度核算、年度核算及工程竣工核算制度，成本分析会合同评审流程（公司总部）流程终审评审流程合同文本大宗采购管理建立战略伙伴关系联合考察招投标选用少量优质供应商劳务合同及料具采购涉及的所有方面内容，内容详尽，重点将总包合同的责任与义务通过合同形式与 分包单位共担，特别针对劳务纠纷，设置了有针对 性的预防条款。这项工作，规范了合同评审通用性 与专用性，在评审时减少了评审的周期与失误率。 郑州一建集团将标准化、规范化的管理及时推广，以文件的形式下发，要求所有项目部严格执行， 避免了纠纷和重复劳动。2.3施工生产管理2.3.1施工生产管理过程的设计 为实现项目管理目标要求，根据施工生产过程要求，设计施工生产过程的流程见图 4。场安全防护标准、建筑工程分项施工工艺标准 16项、工法 12 项、专利技术 8 项等企业标准共 36 项。 通过狠抓标准规定的贯彻实施，规范了项目的管理 行为。使项目管理水平显著提高，技术实力明显增强，产品生产能力和质量水平领先优势越来越突出。项目管理手段先进，不断更新。计算机管理技 术已经在项目部得到普及。当前项目部已普遍应用 计划管理软件、统计管理软件、预算管理软件、设 计管理软件、施工设施安全计算软件、合约管理软 件、工程资料管理软件、项目综合管理软件等，此 外目前代表国内先进水平的项目远程监控系统及 信息化平台，已在 95%的工程项目中得到应用，并 计划再通过一年的时间全部应用。通过远程监控系 统和信息化平台的有效使用，使公司相关人员在办 公室就能及时看到工程现场的重点部位情况，及时 了解现场情况，增加了沟通的效率和效果。通过先 进管理方式的推广应用，使得项目管理过程更加科 学合理。2.3.2.1项目策划 工程合同签定后，由经营部将工程情况对相关部门及项目部进行合同交底，由工程总监及总工程师，组织相关管理部门及项目经理部进行施工项目 前期策划，依据合同交底、施工合同、设计图纸、 地质勘探报告、相关法律、法规、工程现场踏勘情 况及企业自身要求，充分考虑施工项目可能存在的 各种风险，利用信息化管理手段，确定施工项目的 主要经济技术指标、资源配置、生产计划方案、主 要施工方法及新技术应用计划等，编制有针对性的项目施工组织设计、项目质量计划及专项施 工方案等项目指导文件。2.3.2.2 生产过程控制（1）进度控制。根据每年发展纲要的要求， 编制企业年度生产计划，并将指标分解到项目经理 部。项目经理部并要根据工程情况制定旬（或周）计划，并按照生产过程控制文件和计划组织好连续施工和均衡施工。施工中运用网络图、甘特图等统 计技术进行控制。各有关部门定期和不定期对项目 经理部的计划执行情况进行检查控制。具体控制措 施包括：集团公司每月召开一次生产计划、生产进度调 度会，对所属企业生产计划完成情况进行跟踪检 查。并重点控制省、市重点工程的进度计划，定期 组织现场调度会协调解决总包方、设计单位及各项目策划质量目标策划、生产过程责任目标成本、竣工交付图 4 施工生产过程流程2.3.2施工生产管理过程的实施根据战略发展的需要，2007 年成立了“项目管 理领导小组”，2008 年制定出台了施工过程控制 程序和 12 个配套办法，形成了完整的测量管理办法和监视测量指标体系。在施工生产管理过程中坚持“过程精品”的管 理理念。认真做到“四精、一严”。“四精”：即“精 心策划、精心组织和管理、精心施工、精心保护成 品”；“一严”即严格的检查验收，认真进行工程的 隐检、预检，做好检验批、分项、分部及单位工程 的验收。项目实施标准化、规范化管理。在严格贯彻 ISO9001 质量管理体系标准基础上，大力推行规范 化、标准化管理工作。在严格贯彻质量、环境、职 业健康安全一体化管理体系标准基础上，大力推行 规范化、标准化管理工作。先后制定并推广了从项 目策划至交付后服务，项目管理过程主要环节的管 理流程 20 多项；颁发了企业规章制度汇编包括施 工组织设计编制大纲、计划统计工作管理制度、成 本核算实施办法、工程质量管理制度等项目管理规 定 17 余项；包括企业形象识别规范手册、施工现施工组织设计质量控制： 质量过程控制、阶段性质量检验、评定与验收项目部新技术推广引用： 推广计划制定、过程实施 成果总结项目质量计划进度控制：编制生产计 划、召开生产例会落实生产计划成本控制： 施工预算、成本规划、成本核算、成本分析施工单位的协调配合问题。工程经理部根据合同要求合理安排工期，并对 生产进度实施情况进行自查，使生产进度在受控状 态下，保证施工合理有序进行。（2）质量控制。具体流程见图 5。项目质量目 标策划。根据企业发展总体战略及每年战略目标分 解要求，每年年初下达质量指标和创优目标，并将 指标分解至各部门及项目部。质量控制的指标体系 包括：证了施工质量，优质工程数量逐年上升。质量控制过程主要测量指标见表 1。（3）成本控制。成本控制的流程，见图 6。图 6 成本控制流程根据企业总体目标要求，制定并下达项目成本控制目标，并按照要素进行分解。 成本控制过程按照企业成本、费用管理及核算办法、成本工作规范和成本管理办法等 规定执行。实施季度成本报表制，通过对项目成本的收支 对比，找出薄弱环节，为下一阶段工作的改进提供 依据。每半年开展经济活动分析工作，由财务、生产、 物资、质量等相关部门参加，查找问题，拟订措施。采购成本的控制。见采购过程。 质量成本控制。适当加大质量控制成本，尽量减少质量损失成本，减少返工返修造成的浪费。 资金成本控制。见财务管理过程。（4）新技术推广应用。郑州一建集团十分重 视在项目实施过程中，大力推广和应用“四新”技 术，每个项目部十项新技术应用率均在 90%以上。 在广泛应用十项新技术基础上，根据市场需求和集 团整体发展的需要，重点以国际国内先进水平为目 标，不断进行创新。结合公司城市轨道交通建设领 域的实际情况，研究隧道工程中采用国际先进的盾 构施工和辅助暗挖法施工，结合在市政建设领域的 实际情况，开展清水混凝土施工技术及桥梁模架系 统施工技术研究。2.3.2.3竣工交付 竣工交付工作流程，见图 7。图 5 质量控制流程合格工程：合格工程标准采用国家标准，并确定在公司范围内，工程竣工一次验收合格率 100%， 部分项目尝试把合格工程质量目标定为分部或分 项工程一次验收合格率 100%，在合格工程的基础 上，提高了工程的质量标准，为顾客创造更大的价 值和满意。优质工程：创省、市优质工程（河南省结构中 州杯、中州杯、省优质工程、郑州市商鼎杯及各地 市优质工程）及国家级优质工程目标（鲁班奖、国 家优质工程、詹天佑奖等），一律按河南省优质 工程（中州杯）评审标准做为上述工程的合格标 准进行控制，从根本上解决创优，力争做到一次成 优。施工过程的技术管理与质量控制。项目在施工 过程严格按照目标要求及质量验收标准进行控制， 并坚持贯彻“三检制（自检、互检、专职检）”、“样 板制（首件样板、样板分项、样板间、样板层）”、 “挂牌制”、“三工序管理（检查上道工序的质量情 况、做好本道工序的工作、为下道工序施工创造条 件）”、“质量例会制”、“质量奖罚制度”、“质量事 故报告和处理制度”等一系列长期行之有效的管理 制度。分阶段质量检验、评定与验收。在进行施工 组织设计编制时，依据工程进度情况，编制检 验和试验计划，进行严格的检验。运用先进的检 测工具和试验手段，通过因果图、排列图、直方图 等统计技术进行过程分析与控制。确保每道工序应 做的检验和试验未完成前，不进入下道工序施工， 确保不合格品均得到识别，未经整改或批准，不进 入下道工序施工。通过上述严格控制手段，有力保图 7 竣工交付工作流程纠正进行竣 工结算具 备竣 工的条 件办 理 交 工 手续移 交 竣 工 资料竣 工 验 收 阶段组织现 场验收设计文件和施工合同 约定的各项内容已经 施工完毕，自检合格有完整的工程竣工资 料，符合验收规定有勘探、设计、施工、 监理等单位签署确认的工程质量合格文件工程达到使用条件或 满足生产要求最终质 量检验分阶段质量 检验过程质量管 理与控制进行质量 目标策划制定并下达项 目质量目标进行考 核成本分析成 本状况分解成 本目标下达成本 目标计划按时间或部 位进行成本核算对各种消耗 和费用进行成本控制按照 ISO9001 标准制定了竣工验收管理办法、项目交付与服务管理程序并严格执行。使 施工项目竣工一次验收合格率为 100%，超额完成 创优目标。2.3.2.4 施工生产管理过程的监视和测量按照施工过程控制程序及配套办法中规定 的测量办法和监视测量指标进行监视和测量，对项目部的考核包括以下过程：（1）与项目经理签定项目管理目标责任书 内容包括：成本目标、进度目标、质量目标、安全 及环保目标、新技术推广目标等；（2）制定项目管理检查考核年度计划并组织 实施。根据年度计划，按照分别月度、季度、年度、 工程施工阶段及工程竣工等阶段，以现场实地检查 及资料审查等方式对项目目标完成情况进行考核；（3）考核结果作为项目经理绩效结果，对其 实施奖罚，必要时岗位调整。管理层日常指导、监控，主要按照各企业贯彻ISO9001 质量管理体系所制定的程序文件进行管理 与控制，每年初策划对公司所有项目部的内部审核计划，并按计划严格执行。对项目管理的各主要过程采取月度、季度及随机抽查的方式，工程覆盖面100%。对存在的问题根据其性质及程度，分别采取 口头通知立即纠正、发不合格通知书责令整改及停 工整顿等方式，并由发生区域进行纠正或采取纠正 措施，并验证其整改的有效性。每季度对内审及检 查情况汇总分析，在公司的网站上公布，以利于在 全公司范围内对存在的问题进行整改，扩大检查的 效果。2.3.3施工生产管理过程的改进 施工生产管理过程是一个持续改进的过程，其改进流程如图 8 所示，改进途径及方法见表 2。图 8 施工生产管理过程改进流程表 2 施工生产管理过程管理改进途径及方法改进途径改进方法改进结果项目内外审、管理评审采用统计技术（因果分析图、排列图），进行分 制定纠正措施，必要时修改施工组织设计类，找出主要问题，以决定是否采取纠正措施。 及相关文件，实施并验证项目日常管理与监督检查过程中发现的问题接受上级及主管部门的定期检查和随机抽查 工程实施过程中相关方（建设、监理、设计单位 及其他相关方）的意见和建议 创优工程接受专家评审根据存在的质量通病或疑难问题，成立攻关小组，项目开展 QC 小组活动。纠正或制定纠正措施，实施并验证措施的有效性解决难题，并形成 QC 成果，在全公司范围内变 成知识积累，用于改进。 制定创优工程整改报告，实施整改并验证。针对检查时发现的问题，分析原因，制定纠正措施，落实整改责任人及完成时间。具体措施包括：（1）成本分析与全额承包的考核。项目按月 进行成本分析，并且根据分析的结果找出影响成本 的关键因素，提出成本改进计划。公司按月对项目 进行成本考核，包括组成考评小组或检查组到施工 现场进行检查；针对掌握的情况，派遣专业人员到 项目核实、检查情况，然后进行考评。考核阶段包 括月度考核、年度考核与完工后的考核。（2）开展项目计划的检查，重点是生产要素 的落实情况，关键工序和实物工程量的完成情况。 通过计划的检查，找出关键问题，采取对策。（3）按月对原材料、工序质量进行统计分析， 提出现场质量改进计划。施工过程中出现的不合格 品，除进行整改外，还要分析原因，制定纠正措施。（4）开展安全检查与安全巡视。项目应每半月由主管安全生产的项目经理组织有关施工员、安全员、机电设备管理员进行定期安全检查，并记录 备查，对查出来的安全隐患，要制订整改方案，限 期整改。项目安全员每天要对施工现场安全生产情 况进行巡视，遇有严重险情，有权暂停生产，并报 项目领导处理。安全巡视情况记录于施工日志备 查。（5）进行项目的技术试验、技术分析与总结， 对工艺及时作出改进，推广好的工艺操作方法总结 提炼为企业工法。（6）公司每年对在建及完工工程进行抽样调 查，根据调查的结果，识别在工艺操作、技术规程、 现场控制方面的改进机会。同时，通过工程回访， 通过对顾客主动提供信息的分析，也相应识别改进 的机会。评审所采取 的纠正措施纠正措施 的验证纠正措施的 确定和实施纠正措施 评价日常监督检查 内外审管理评审创优评审上级检查 相关方意见建议收 集 不 合 格 信 息纠正措施 制定确定不 合格原因不合格 信息评审过保修期的房屋，每当用户提出意见时，均能认真为用户提供修理服务。 保修结束后，征求用户意见，对服务满意情况作出评价。保修服务以达到用户的满意为最终结 果。妥善处理顾客投诉，详见图 10 所示的顾客服 务体系。2.4回访及保修服务过程的设计、实施与改进2.4.1回访及保修服务过程的设计 根据回访及保修服务过程要求，设计其流程为图 9。图 9 回访及保修服务过程2.4.2回访及保修服务过程的实施工程交付后服务按照工程交付与交付后服务 程序进行。（1）工程回访过程内容及方式。见表 3。 表 3 工程回访过程内容及方式 回访过程 内容及方式 制定回访 站在业主的立场上，确定回访时间、配备人员和回访保修计划现场成立 保驾小组 按照回访 计划组织 工程阶段 性回访所需的资源。及时解决业主在迁入时的问题，同时为业主提供工程使用 说明。回访阶段一般考虑以下方面： 工程使用初期回访。解决使用后一个月至六个月期间发生 的问题 季节性回访。安排在冬季、雨季等房屋易出现质量和使用 功能等问题的时间段。 定期回访。对已交付的工程，在保修期内至少进行一至两 次回访。一般分别安排在交付后的第一年和第三年。 突发事件回访。当顾客发现问题并通知主管部门后，立即 组织回访，反映时间一般不超过 2 天。图 10 顾客服务体系2.4.3 回访及保修服务过程的改进服务过程的改进主要体现在以下方面：（1）通过先进的技术及信息手段，改进服务 质量，实现服务手段的更新。例如：2008 年通过公 司信息平台调查工程质量情况，发现问题及时解 决。（2）用户满意度的分析与纠正。通过对用户 满意度进行分析，找出存在的主要问题，制定纠正 措施，以最终达到用户满意。2.5 制度管理2.5.1组织行为管理责任 公司的高层领导每年向董事会汇报公司运作管理情况，接受内外部的监督。 公司按照公司法，建立了股东会、董事会、监事会和经理层的治理结构，从机制上保证高层领导正确决策，并制订了股东会议事规则、董事 会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细 则、职工董事、职工监事制度等相应规范决策（2）保修服务。具体按如下操作：工程交付前与建设单位签订保修合同，同时向 业主提供工程使用说明书及保修说明，其中标有联络方式、联络人和企业服务管理部门联系电话及联系人，便于用户反映工程使用情况。 按照保修期限的要求，在保修期内对房屋出现的质量问题，进行及时修复。其中，一般房屋保修 期限按照建筑法执行，当业主有特殊要求时， 在不低于建筑法规定的保修期前提，满足业主 特殊的要求。在严格执行保修合同的基础上，郑州一建集团 多年来，坚持从顾客利益出发，尽可能地为用户提 供超值服务。例如，从顾客提出的局部问题进行普 遍寻查，以最大限度地发现和处理潜在问题。对超目标：顾客满意 分析顾客投诉、建议，顾客指标，改进与顾客的关系、服务过程、投诉处理等程序顾客服务体系： 接收顾客咨询收集顾客意见建议接收顾客投诉顾 客 投诉处 理程序顾 客 满 意 度 调 查 与 测量过程管理体系： 在工程过程中提供 服务等资源保障体系资金保障体系质量保障体系技术保障体系安全保障体系生产保障体系经营系统： 根据顾客需求制定 顾客关系模集 团与 业主双 赢模式集 团与 业主合 作模式顾客满意公司领导和管理层以顾客满意为中心的服务理念用户意见保修服务顾客与市场需求调查分析按计划组织工程回访历史顾客现有顾客潜在顾客对手顾客工程使用初期回访 季节性回访（冬季、雨季） 定期回访突发事件回访现场成立保驾小组制定回访计划制度。董事会聘任经理层时充分考虑高管人员的知识、技能和素质，并每年对总经理进行考核、评价。 “老三会”仍然发挥重要监督作用。党代会、职工代表大会、工代会对公司每年总经理报告及重 大改制、改革方案和重要规章制度进行讨论、审议。 以确保公司决策公正、合理。同时，公司高层领导也接受国家有关部门和上 级主管单位以及员工的监督。2.5.2发挥财务监督责任，规范管理行为 郑州一建集团加强财务内控机制，制定了财务会计制度、成本核算实施办法、财务开支审批权限规定、财务稽核制度等明确各级领导和 各职能部门的批准权限，预算内的资金按批准权限 使用。建立重大投资专家论证、集体决策机制。率 先在行业内实行内部银行管理制度，制定内部银 行管理办法，通过内部银行贷款、审核款项使用、 票据合法性等方式规范项目部的资金使用和费用 管理，提高了资金利用率，降低了资金使用成本， 实现了授权与成本管理的有效平衡，保证财务信息 的真实、完整。公司建立财务责任追究制度，进一 步完善了财务监督监控机制，确保资产的保值增 值。2.5.3内、外部审计独立，体现审计效能 强化内部审计机构职能，严格监督日常经济活动，公司设有专门的“审计监督部”，并通过建立审计监察工作管理办法，确保内部审计工作的 独立性。内部审计受公司董事会及监事会双重领 导，审计过程不受其他部门或领导干预。审计结果 形成报告，对违纪违法行为严肃查处。同时，每年 接受外部审计机构对公司的年度决算等会计信息 进行独立审计，内外结合，合理保证经营结果真实、 可靠。2.5.4健全规章，维护员工、股东和受益者权益 公司按法规要求进行年度绩效审计，严格监督企业日常经济活动，避免效益流失，确保员工和各相关方的利益。股东会有职工股股东代表，同时分 配方案接受职代会监督。员工薪酬按公司薪酬管理 办法执行，维护了股东和受益者的合法权益。2.6人力资源管理郑州一建集团实施“以人为本、人才兴企”的 人才发展战略，提出“全社会人才为我所用”的新的人力资源管理理念；建立以岗位管理为基础、绩 效管理为核心的员工管理体系；建立适应市场的薪酬体系、员工培训和绩效考核制度；坚持开展内容丰富、形式多样的员工参与活动；不断改善工作环境，充分调动和发挥员工的潜能和积极性，在为企 业忠诚服务的同时，个人价值也得到最大程度的实 现。2.7 企业文化与精神文明建设管理郑州一建集团建立多渠道、多方位的沟通机 制。其董事会和经营管理层历来强调文化和价值观的重要性，并通过完整、系统的机制传递，将公司的发展方向和绩效期望逐层传达。具体沟通对象、 沟通方式和沟通内容，见表 4。2.8 科技创新管理郑州一建集团把科技进步和科技创新作为企 业持续发展的重要支撑。经过 60 年的不懈努力，积聚了一大批国内领先的科技成果、领先技术及具有雄厚实力的研发体系，构成了郑州一建集团在建 筑工程建设及大型公共设施建设等领域强大的技 术优势，也带动和推进了省内工程建设行业的技术 进步，详见表 5。3 实施创新建筑企业过程管理体系的实效公司自实施过程管理体系以来，取得了明显的 成效，项目管理的水平和人员队伍基本素质明显得 到了提高，公司的市场竞争能力明显增强，主要经 济技术指标呈现连续快速上升趋势，成为河南省内 发展最快的中型特级资质建筑企业。3.1 管理水平和经济效益稳步提高工程交验合格率均达到 100%，工程优良率稳 步上升，工程质量水平明显提高。在接受河南省、郑州市各种质量检查和突查中，工程质量全部合 格，多次受到好评。连续多年未发生影响企业形象的质量、安全事故。多次代表行业及郑州市接待各级领导的检查，组织建筑行业专家的工程质量观摩 交流。“郑州一建集团”已成为郑州地区对外展示 的窗口。郑州一建集团所具有的服务特色在不同建筑 企业同台竞技的工地中，表现尤为突出，如河南中 医学院教师公寓工程施工中，郑州一建集团施工栋 号历次检查各项指标均领先于群体工程其他施工 企业，获业主好评；目前正在承建的郑州地铁一号 线 6 标段工程被评为郑州市城市轨道交通线路的示 范工地。近 3 年主要财务绩效指标有较大幅度提高，多 数指标居同行业前列