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某分公司商务管理办法 第一章 总 则一、概述建筑企业在激烈的市场经济大潮中,调整、重组企业建立和完善项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、措施费用核算;核算资料完整、真实;建立健全耗料台账,严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定。3. 项目经济活动分析,重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻,采取措施明确,分析后严格控制,措施有力。4. 项目预结算工作做到预结算无漏项,各项取费合理,结算及时。5. 及时办理项目预算外项目、增加项目、重大施工技术措施等项的签证手续,及签认相关费用。6. 控制材料采购价格和采购数量,及时办理材料价差的签证。7. 招投标管理工作,合同的管理工作。8. 资金管理:(1)组织项目相关人员制定资金使用计划。(2)按合同及时办理施工过程的月产值申报及批复,尽可能将变更洽商的费用纳 入月产值报表之中,以便及时回收资金,避免形成过程垫款。(3)按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与控制。9. 项目法务管理工作,提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障项目生产经营活动有序进行。第二章 商务管理组织机构及职责权限一、 公司商务管理体系1. 组织机构 2. 经济管理部的职责与权限:(1)贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。(2)负责公司合同管理制度的编制; 分包(专业)合同标准文本的编制; 审核项目各种经济合同的合法性和可行性; 对经济合同进行分类、登记、整理、归档,建立合同台账及档案。(3)负责各直管项目的责任目标核算,签订目标责任合同,牵头项目目标责任合同最后考核的汇总工作。(4)负责各直管项目的结算工作: 对业主的结算工作; 对分包的结算工作; 协助财务部制定分包资金分配方案。(5)建立公司劳务分包的招标; 专业分包的招标; 公司参与物资、机械、租赁的招标。(6)配合法纪监察室处理经济纠纷案件。(7)负责监督、指导分公司的经济管理工作。二、项目经理部商务管理体系1. 组织机构 2. 项目商务部的职责与权限(1)贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。(2)负责项目部合同管理工作: 项目 分包(专业)合同的起草; 对项目分包(专业)合同进行分类、归档,建立合同台账。(3)实施项目的成本管理工作: 负责与公司签订项目目标责任合同; 项目成本控制,编制施工预算,定期向公司汇报项目的收入和支出情况; 负责竣工后项目目标责任的分析工作。(4)组织完成项目结算工作: 对业主的结算工作; 对分包的结算工作; 协助财务部制定分包资金分配方案。(5)负责组织招标工作: 配合公司完成劳务分包的招标; 配合公司完成专业分包的招标; 配合物资、机械租赁的招标; 负责组织业主指定分包的招标及其他项目法律负责人(商务经理兼任)的主要职责(1)每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的法律风险月度分析报告,并随时报告项目法律风险事件情况。(2)每月上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、材料买卖合同、租赁合同等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和安全的异常情况和违约事件的报告。(3)审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料。(4)整理、收集和保管项目法律文书,建立法律工作资料档案。第三章 项目商务策划一、项目商务策划的主要阶段1. 施工阶段的商务策划:总承包合同签订后,项目对工程在施工过程中所有商务工作进行的可操作性工作计划,在施工过程中会随着工程进展及变化进行动态调整。2. 结算阶段的商务策划:施工过程中为竣工结算工作所做的准备以及竣工结算报出前的准备和策划工作。二、项目商务策划的主要工程概况,其中应该包含工程的指标情况,合同收入情况,业主指定分包和供应情况。2. 项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、人员配备及分工、项目其他职能部门同商务管理部门的业务联系和关系。3. 劳务(专业)分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订计划:根据工程进度计划、施工组织设计等编制上述人材机招标计划,劳务(专业)分包招标要策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、提供劳动力数量、分包工程的工期节点要求等条件;材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材料、招标方式等条件;大型机械招标要根据施工组织设计确定拟租赁的数量、规格型号、进场时间等条件。4. 预算成本的编制、目标责任成本的初步测算。5. 资金计划的编制。6. 针对投标报价进行盈亏风险分析,主要包含以下内容:(1)主要材料价格的分析:对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较,并对市场变动趋势进行预测,并和物资部门提出风险应对措施;(2)人工价格的分析:对报价中的人工费同市场价格进行比较,并对市场变动趋势进行预测;(3)漏项、错项的分析:对照合同清单项目和实际施工图纸,提出报价中漏项、错项的项目,会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施,尽量作为设计变更洽商或合同外项目办理,争取到重新调整的机会。7. 对合同的商务条款进行分析,进行风险识别和应对,重点针对如下条款:(1)应对合同中的洽商最低限额条款:合同中经常存在诸如:单项单次清单费用变更不超过元,或者变更幅度在 %以内,不进行造价调整的条款。在编制策划中,必须明确该项条款的应对措施。如:尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后再进行变更的申请,从而可以调整合同价款;或者与发包方相关人员接洽,通过签订补充协议或者其它方式,对不予调整价款的额度进行调整,调低此额度,从而增加调整价款的可能性;或者在对分包的合同中约定类似条款,分解自身风险。(2)材料价格变动调整合同价款的条款:合同签订后,必须对材料价格调整的条款进行梳理,明确合同中材料价格调整的方法。分清楚材料价格调整的对象范围,调整的幅度范围,调整价格的计算方法(比如:加权平均、算术平均等)。在编制策划中,必须明确对该项条款的应对措施。对于合同中明确约定材料价格包死的情况,通过对市场变动趋势的预测来进行评估;如存在较大亏损风险,要积极与甲方协调,同物资部联动,争取主材价格可调。(3)合同中工期顺延及费用补偿的条款合同签订后,必须对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理,明确合同中同意或 者禁止工期顺延、费用补偿的情况,在编制策划中,对于增加我方义务的工期条款提出应对措施,并策划好如何创造有利条件。对工期条款,若合同中规定工期包死,则积极与业主协整,争取对于非我方原因造成的工期延误进行顺延,造成的费用损失进行费用补偿的机制。协同公司经济管理部门、法律部门,充分利用相关法律法规,解决工期问题。8. 现场成本控制的策划:结算阶段的合同商务策划内容:(1)施工过程中及时收集完整有效的技术经济资料,分阶段编制工程结算,根据现场实际施工和变更情况进行策略调整,在合同约定时间内完成评审工作并按时报送业主。结算书报出前,必须与所有分包锁定结算值。完工后 1 个月内必须全面完成内部结算工作,全面核实项目发生的实际成本,所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报公司主管部门备案,所有确认后的工程成本不得随意增加。(2)在项目结算的策划中,必须明确结算可能遇到的风险,并提出应对方案。主 要包括:合同内项目是否实施完成;部分可能引起争议的洽商是否进入结算;为整体利益考虑是否应该放弃部分洽商;分包结算中是否有对总包结算不利的内容;合同内工期、质量是否达到合同约定标准等方面。(3)良好的沟通是办理好结算的有利辅助,部门主要负责和结算对口单位人员主要领导的对接,项目上负责和具体办事人员及一般领导对接。合同商务策划中必须明确项目的结算过程和结算分工,做到有的放矢。第四章 合同管理建设工程合同是指具有平等法律地位的有关法人为了实现某种建设工程特定目的,通过招标投标而签订的确定相互权利和义务关系的协议,属于经济合同范畴,适用于我国的合同法及有关法规。建设工程合同管理是反映对建设工程各类合同的依法订立和履行所作的全过程、全方位的管理。管理的合同管理的主要内容(1)建立和健全合同实施保证体系。(2)制定合同管理工作制度和工作程序,形成有序的合同管理体系,保证合同目标的实现。(3)监督业主、分承包商、供应商按合同施工和供货,达到合同约定的各项目标和要求。(4)协调工程的业主、勘察设计、分承包商、设备和材料供应商等有关各方之间的关系;协调各标段之间的关系,保证合同顺利实施。(5)跟踪合同实施情况,及时收集合同实施的信息,进行分析,找出偏差,做出判断,并采取有效措施。(6)建立合同变更管理程序;分析和处理合同变更,确认合同变更的数量;对各种合同条件和技术要求引起的争议进行商务处理。(7)审核收入、支付申请。按照合同约定做好合同价款的收支付工作。(8)其它与合同履约有关的合同文件的种类及管理(1)我公司现涉及的合同文件的主要种类有:建设工程施工合同、建设工程施工分包合同、劳务合同、购销合同、租赁合同及联营合同等。(2)合同文件的正本、副本及有关的各种资料,须由专人妥善保管,定期分类、装订,主管领导应经常检查合同文件内容的履行情况。(3)公司经理是企业的法定代表人,公司经理及公司经理的授权委托人方有权以公司名义签订合同文件。(4)分公司经公司授权后,在授权权限和有效期限范围内可以公司的名义签署合同。(5)公司物资部门所签订的购销合同、租赁合同,应由物资负责领导签署并承担责任。购货签约之前,应对货物样品进行严格检查。各项货物、产品必须要有产品合格证书,要货到验收后付款。除特殊情况外,一般不预付定金或押金。(6)分公司劳务合同的签订: 计划临时工合同由分公司与劳务输出地区(或单位)的劳动服务公司签署。(7)劳务分包工程合同文件,原则上由分公司参照公司的合同范本与外联单位直接洽谈签订。(8)在不影响各分公司经营开拓积极性的情况下,分公司签订的建设工程施工合同,在合同文件签订后报送公司合约部一份正本(或副本)备案。3. 工程施工合同应具备的主要条款(1)合同主体资格要明确合法、信用可靠;(2)工程概况(项目批准文号、工程名称、地点、结构型式、工程范围、内容、建筑面积、造价等);(3)施工期限(开竣工日期);(4)承包方式;(5)施工准备工作(物资采供、图纸会审、单位工程施工组织设计、平面布置等);(6)物资供应(双方分工及转帐结算、价差处理方式);(7)定额、价格、费用标准、预结算编审;(8)工程价款的支付、结算办法;(9)施工技术管理(开竣工报告、进度计划、统计报表、图纸资料、技术变更等);(10)质量管理、竣工验收及保修办法;(11)经济责任(违约责任、损失处理、奖罚办法);(12)其他事宜。具体以公司相关合同范本为准。二、合同管理职责划分1. 市场部在签约过程中的合同管理。签约过程中的合同管理工作的重点,是从合同管理的角度认真审查研究对承包商的投标行为、履约行为产生重要影响的相关招标文件,全面分析合同文件中的潜在风险,为决策者的投标决策和报价策略提供出正确的、有效的措施、建议。签约过程中的合同管理由市场部负责,其管理了解、掌握合同文件中各项实质性要求,以便在投标中作出正确回应。 严格遵守招标文件中对个重要事项的具体时间规定:a. 招标文件澄清的时间;b. 投标有效期的起止时间;c. 现场考察和标前会议的时间;d. 投标文件投递截止的时间;e. 开标的时间;f. 签订协议及提交履约保证的时间等。市场部必须遵守招标文件中对上述各事项所作的具体时间规定,以免错失机会或造成违约。 确定工程的实施范围与合同工期。 归纳并列出招标文件中的问题,并及时提交业主方澄清。 明确合同风险,为正确投标报价提出策略建议。详细分析合同所采用的计价方法、计量方法、合同价格范围、价格调整方法、价款支付方式及索赔的相关规定,明确合同中潜在的各种风险,提出应对的有效措施及合理的投标报价策略,必要时将合同评审提前进行。(2)力争签订合理的承包合同开标之后,须以符合企业的经营策略、满足企业的投标策略为前提,制定出谈判、签约的方案及对策,预先明确可以让步及必须坚持的问题各有哪些,设计好如何控制谈判过程和谈判气氛,尽最大努力要求采用标准的合同范本,积极争取自己的正当权益,确保签订一份公平合理的合同。总承包合同签订后,由市场部对项目经理部和经济管理部作合同交底。2. 经济管理部在履约过程中的合同管理经济管理部统筹管理公司各直属项目在履约过程中的成本控制、劳务(专业)招投标、分包合同签订及建档、付款、结算等经济管理相关公司与建设方签署的建筑施工合同、建筑施工合同的补充合同(协议)、 建设方发布的招标文件及公司与建设方往来函件。此类在对项目部进行交底时,除应明确工程的工期、质量、合同价款及专用条款外,还应明确我方的工程承包范围。在承包范围公司与项目部签定的项目目标责任合同。主要约定项目部就该工程对公司的上缴管理费用,项目部对该项目所承诺的质量、工期、安全目标,并在合同中约定项目部及公司双方的权利义务。 公司、项目部与各劳务分包、专业分包签定的合同,是项目合同的重要部分。此类合同应依据合同范本及投标预算书中的投标价格签定,尽量使合同价格低于投标价格。在合同中须明确约定合同价款及价款所包含的工作公司、项目部与机械租赁公司、活动房厂等单位签定的租赁合同。 项目部可自主签定的合同。如班车租赁、建筑垃圾清运、保安等合同。3. 项目经理部在履约过程中的合同管理(1)项目经理部合同管理体系项目经理是其合同管理工作的领导者,承担着合同履行过程中的领导责任;项目商务经理是项目部合同管理工作组织体系的直接责任者,负责合同日常组织管理领导工作;项目合同员作为日常合同管理主要工作人员负责相关资料的收集、整理、归档并协助项目商务经理作好合同管理工作;项目部人力资源、质量、安全、施工管理、技术、财务、法律、合同商务部门负责人及相关主要业务人员作为项目部合同管理工作组,承担与其部门职能工作相关的合同管理职能。(2)项目部合同管理体系的工作职责 签订项目目标责任书并具体组织落实。按照合同授权管理规定和"责任书"的工作范围组织和实施项目责任成本目标的分解、考核和合同变更的评审及合同变更评审资料的上报,即合同的履行、一般合同变更,履约过程的信息管理策划等,确保合同管理目标的兑现。 根据项目合同管理工作的相关流程,按照合同授权管理规定和"责任书"的工作范围推荐和参加并组织(考核)对合格的分包商和供应商的选择工作并具体组织实施劳务招标和物资采购招标管理。 按合同法的规定进行合同变更、索赔、转让直至合同终止,重大事项报企业管理层决策。 对合同履约期间注意收集、记录业主、相关方的特殊要求和变更指令和对方违约事实并进行有效的管理。 对合同履行实施动态管理,跟踪收集、整理合同履行中的信息,合理及时地予以调整,进行预测,解决问题,规避或减少风险。(3)项目部的合同管理策划 结合项目管理目标责任书指标体系的要求,细化分解各部门工作责任目标;编制完全具有可作性的项目施工组织方案:确定项目总工期(阶段性工期)计划、项目质量计划、安全计划、环境计划、ci 形象计划等; 制定项目材料物资采购、机械使用及租赁方案; 分包(含劳务分包)队伍的推荐及选择方案的确定; 工程款回收、资金投入和资金计划、工程成本计划的编制; 合同风险条款分析,确定规避风险的措施; 所有涉及履约信息的收集整理规定等。(4)项目过程具体管理组织协调的管理工程合同的顺利实施有赖于参与各方的共同努力。因此,在履约过程中,既需依据合同规定协调好与业主和其他承包商的关系,又须按有关规定签好分包合同、联营体合同、物资采购合同等,明确各方的权利、责任、义务,并做好组织协调的管理,督促各方履行各自的义务,完成好各自的工作,以免发生分包商、供货商、联营伙伴对业主权益造成损害而使自己承担补偿或赔偿责任。 工程范围的管理明确工作工程质量的管理根据合同中技术规范、图纸等文件对质量标准的规定进行施工,制定有效地质量保证措施及检验办法,严格进行施工质量检验、工程材料及设备检验和工序控制,按照工程师的审批意见,慎重地处理好有关质量问题,确保工程质量满足合同要求。 工程工期的管理工期的管理包括依据合同规定的日期或工程师的开工令按时开工;开工后在规定的时间内及时向工程师提交施工进度计划并根据工程变更、施工条件变化等情况及时地调整进度计划,合理地要求延长工期;按照工程师同意批准的进度计划组织施工,控制好各工种的衔接和各分包商的施工进度;督促并积极协助工程及时进行工程验收,保证按合同的规定如期完成工程。

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