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天 津 财 经 大 学 商 学 院本 科 毕 业 论 文天津正天有限公司人员流失问题及对策研究 院系名称： 商学院企业管理系 专业班级： 人力0801 学 号： 2008113007 姓 名： 殷忠建 指导教师： 郭晓彤内容摘要改革开放以来，随着国家政策环境的日益优化，我国的民营企业得到了迅猛的发展，成为我国市场经济的重要组成部分。然而，民营企业增长方式简单、科技含量较低、管理模式粗放等民营企业自身的问题也开始成为制约其发展的重要瓶颈。同时，民营企业又面临着新的危机人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还很不规范和系统。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。民营企业必须建立现代企业制度，搞好人力资源规划，充分发挥激励效果，以吸纳更多的优秀人才，这样才能做大做强。本文即以正天有限公司为例，在充分了解企业组织结构和人员现状的基础上，剖析该企业管理存在的问题，结合所学的理论知识提出相应的对策，旨在给其他类似的企业提供一些借鉴。关键词：民营企业；人员流失；成本分析；激励AbstractSince the reform and opening up, along with the national policy environment and the increasingly optimization, the private enterprises in our country has developed rapidly, become our country market economy important component. However, the private enterprise growth mode is simple, science and technology content is low, management mode and extensive private enterprise of its own problems began to be an obstacle to the development of the important bottleneck. Meanwhile, private enterprise faces the new crisis-talents crisis. The development of the private sector in the largely because of the lack of talent and was hampered. Congenital deficiency of the development of private enterprise, is in the management of human resources is not standard and system. Human resource strategy planning of the shortcomings of the development of small and medium-sized private enterprises inhibition become one of the important factors. The private enterprise must establish modern enterprise system, does well the human resource planning, give full play to the incentive effect, to absorb more and more excellent talents, such ability do bigger and stronger.This paper based on the companys situation of staff loss, and the problems through investigating. At last the paper puts forward the solution and countermeasures.Key words： Private Enterprise； Personnel loss；Cost Analysis； Incentive 目 录一、绪论1（一）研究背景1（二）研究意义1（三）研究的主要内容与方法2二、相关理论概述4（一）人际关系理论4（二）马斯洛需求理论5（三）公平理论6三、正天公司概况6（一）公司简介6（二）正天公司员工现状7四、正天公司员工流失问题原因分析10（一）企业方面的原因10（二）员工自身方面原因11五解决员工流失的对策12（一）树立以人为本的管理理念，给予员工发展空间12（二）建立制度化约束机制13（三）做好普通员工的激励工作13（四）培养企业的文化凝聚力15六、结论15天津正天有限公司人员流失问题及对策研究一、绪论（一）研究背景人才流失是目前我国企业面临的普遍问题，而对民营企业来说，人才流失的现象则更加突出。当今许多民营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有没有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。因此，如何改变人才流失严重的现状已成为我国民营企业在发展过程中亟待解决的问题。（二）研究意义很多企业对于企业中高管理层或企业的关键技术人员的流失比较重视，而对于普通员工的流失不以为然，其实不仅高层和关键技术人员的流动会给企业带来经济损失，普通员工的流失也会给企业带来巨大损失。下面从以下几方面分析普通员工流失的成本。1.人才交替成本增加人才交替成本是指由于重新招聘，考察和培训周期内的销售量下降导致的损失 姜国祥核心竞争力北京：中国商业出版社，2006，56。一般来说，任何普通员工都有一些固定的客户关系，这些老客户对企业产品的需求是很重要的，如果这些普通员工离开企业，很有可能就中断甚至带走了企业和这些老客户的关系，这一损失对企业来说是巨大的，而且由于普通员工的流动，企业总要花上人力物力财力去招聘新员工，并对其培训和工作进行考察。对于新聘任的员工，由于对企业产品，销售技巧和流程不熟悉，对于他们来说寻找新客户是困难的，如果这些新聘任的员工没有过销售经验，那么势必造成企业销售量的大大降低，使企业损失更大。据美国ABT协会的调查，用一个工作经验不足1年的普通员工来代替一个有5月至8年工作经验的销售代表，给公司造成的月平均损失高达3.6万美元。2.人才风险成本增加企业对于新聘任的普通员工，一般都是通过面试等程序而招进企业，对于每个人员的具体信息可能不能通过这些程序而充分了解，也许他们以前存在一些不良记录，但是企业不可能对于这些人员的背景进行调查，所以企业在使用这些新人方面可能也会面临一定的风险。表 人员离职成本表离职成本员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本，其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。岗位空缺成本内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。替换成本招聘准备工作、培训资料、培训管理成本等。损失的生产率成本离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。节省的成本新员工工资低于流失员工的工资差异，新员工绩效又与流失人员的绩效差异，但节省的成本通常都是负数。资料来源：作者3.“无形资产”流失员工在本企业学到的销售技术和人文知识，客户关系信息以及员工在本企业受到的企业文化的影响而形成的良好的职业习惯和作风，比如强烈的团队精神，责任感等等，都是企业在培养普通员工过程中逐渐积累和形成的，对于新雇用的普通员工，企业可能都要重新培养，这都需要时间和精力，增加了企业的一种无形成本。4.企业的声望降低在当今信息时代，一个企业的人员流失现象，不管是什么人员由于什么原因而离开，尤其是人员离开给企业发展带来影响的情况下，很快就会被传开，这些会给企业精心塑造的形象带来损失；同时离开企业的员工离开企业时一定是带着或多或少的不满，可能他们在对外交往中，自觉或不自觉的损害企业的声望，在这种情况下，还会提高企业招聘与维护人才的成本。（三）研究的主要内容与方法发现问题分析问题解决问题解决人员流失的对策结论公司简介员工现状人员流失的原因分析企业方面员工自身正天公司概况人际关系学马斯洛理论相关理论概述天津正天有限公司人员流失问题及对策研究yiojuifhklfhdkhkjlyiyiyi题及对策研究绪论研究背景研究意义研究内容和方法公平理论图1文章结构图资料来源：作者本文在充分肯定人力资源以及人力资源管理重要性的基础上，对正天公司人才流失的现状及原因进行了分析，并指出了企业在人力资源管理过程中，如何采取有效措施，以解决人才流失问题。其中在原因分析中使用了问卷调查法，针对员工的薪酬，工作环境等进行了调查，对调查数据进行了分析。二、相关理论概述（一）人际关系理论梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要关淑润人力资源管理北京：对外经济贸易大学出版，2001，56。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。梅奥的观点。工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。企业中存在着非正式组织企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的题组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念，价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别，在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范，如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人蜗与工人之间能够充分协作。（二）马斯洛需求理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。1. 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。2. 需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。3. 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。4. 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用张德人力资源开发与管理北京：清华大学出版社，2007，1213。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小（如图2所示）。图2 马斯洛需求理论资料来源：动机和人格，马斯洛（三）公平理论公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性和公平性对员工生产积极性和工作态度的影响。（1）亚当斯认为职工的工作态度和积极性不仅受到其所得到的绝对报酬（实际收入）的影响，而且还受到其所得到的相对报酬（即所得和付出之比）的影响。（2）职工还会进行横向比较，即将自己的所得和付出的比值与他人所得和付出的比值进行比较。若比值相等，就认为公平，若不等就产生不公平感。（3）职工也会进行纵向比较，即用自己现在的所得和付出的比值，同自己过去所得与付出的比值进行比较。若比值相等，就认为公平，若不等就产生不公平感。（4）当人们面临不公平时，就会采取措施，以减少不公平感。如：自我安慰；改变比较对象；采取行动改变自己的付出或所得；辞去工作等。（5）公平理论的模式（即方程式）：QP/IP=QO/IO三、正天公司概况（一）公司简介该公司是一家自行车轮胎制造企业，员工在125人左右，总经理1人，副总经理2人，由于正天公司并未设人事部门，该公司的人事安排均由经理层人员决定；中层管理人员6人，分别负责财务、营销、采购三个部门；技术岗现有保全工9人，高级操作工20人；一线员工90人。该公司组织结构图如下图3所示：总经理副总经理财务部营销部生产部采购部后勤部图3 正天公司组织结构图资料来源：作者通过查阅正天的员工流动情况，发现2011年正天公司一线员工主动流失率超过30%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为正天公司亟需解决的问题。（二）正天公司员工现状为了了解正天公司员工现状，此次调研采取了发放调查问卷的形式，共发放问卷100份，收回96份，其中有效份数为80份。1. 在薪酬水平的调查中显示，目前正天公司薪酬水平主要集中于15002000元之间，其所占比例为45%，而高工资的比例与其相差甚多，仅为该比例的1/9。值得我们注意的是仍有20%的员工工资处于1500元以下，这说明正天公司工资水平普遍中等偏下，有近一半员工工资处于2000元以下。如下图4所示：图4 薪酬水平分统计资料来源：作者2. 在调查中发现，正天公司的员工对薪酬满意度普遍偏低，无论何种职位的员工，在被问及“对自己目前薪酬是否满意”时，回答“非常不满意”的员工已过半达到了62.5%，回答“不太满意”的员工也有20%，对薪酬满意的比例总共只有10%，而回答“非常满意”的员工仅占所有员工的2.5%，另有2.5%对自己工资的满意程度表示不确定（如表2所示）。表2 员工薪酬满意度统计表薪酬满意度频率百分比有效百分比累计百分比有效非常满意42.52.52.5比较满意67.57.510.0不确定42.52.512.5不太满意1620.020.032.5非常不满意5062.562.5100.0合计80100.0100.0资料来源：作者针对员工薪酬满意度情况，有作进一步统计分析发现，对薪酬表示满意的员工类型为薪酬水平较高的管理类、部分销售类。而对薪酬非常不满意的，大部分为普通员工，其累计已达到调查的59%（如图5所示）。图5 对薪酬非常不满意岗位分布资料来源：作者3. 调查显示一线员工的工作压力较大，63%的员工对于加班情况不满意，尤其是到了夏天，正是订单的旺季，频繁的加班严重影响了员工的积极性，其中52%的员工将之作为离职的原因。4. 对于工作环境的调查中，43%的员工认为工作环境恶劣，高温、粉尘严重影响了个人身体健康。5. 关于职业生涯的发展情况，65%的一线员工觉得前途渺茫，没有工作动力。也有33%的员工以此作为离职的原因。归纳以上调查结果并结合与企业的管理层和员工的访谈，总结出以下几个现状：首先，该公司属于家族式管理，用人理念不科学。企业的管理岗位甚至生产员工都来自企业主的家庭成员、亲戚和家乡人。这在创业期有利于形成较强的向心力和凝聚力，加快企业对市场的反应速度；但在企业上了一定规模后，却产生了明显的弊端，如一些“元老”自身素质已经无法满足企业发展需要，但仍占据重要岗位，影响人才的引进，或居功自傲，增加管理的难度。其次，正天公司没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。导致正天公司吸引不到真正的人才，原有的优秀人才流失严重。再次，管理理念与方法落后。正天忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的怪现象。主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，正天公司原带班主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。最后，培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，正天对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。四、正天公司员工流失问题原因分析（一）企业方面的原因1.薪酬水平偏低在当今条件下对普通员工来讲，薪酬还是吸引普通员工的关键因素。由于普通员工这一工作的特殊性，很多企业都会把普通员工的业绩和薪酬直接挂钩。然而现实中管理者在确定薪酬时只注重企业内部比较与“平衡”，没有进行跨企业、跨行业的横向分析比较。在这种情况下，如果所定的薪酬偏低于人力资源市场的“通行”价格，就会导致人员的流失，特别是那些已在企业中得到一定的实践锻炼与提升，“身价”已经提高的销售高手就更容易流失孙健管理核心员工的艺术北京：企业管理出版社，2003，2527。薪酬水平低是正天一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。正天公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。2.生产订单压力大，加班时间长需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，正天公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，正天两条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。3.工作与发展环境不完善一是劳动条件差。正天公司有两个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以硫化车间为例，该车间的一项工作是通过高温加热对车胎硫化，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前正天基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。4.员工的职业发展空间有限正天缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。正天公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、带班主任、车间主任构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。5.管理理念与方法落后忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的现象。主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，正天公司原带班主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。（二）员工自身方面原因很多普通员工对自己定位不准，没能认真衡量眼前利益与个人长远发展的关系，过份追求短期利益，谁给的钱多就为谁“打工”，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业或稳定，熟悉的职位去谋求暂时的高薪、高职位；另外还有一部分普通员工总是对自己估价过高，认为自己能够凭借自己的实力得到更高的工资和待遇而轻易离开原有企业。另外一个原因是人际关系紧张。良好的人际关系是普通员工开展工作的重要条件。但是有的普通员工由于性格急躁，脾气暴躁，锋芒毕露，这样就容易得罪领导和同事，使自己工作非常被动，从而萌生离职念头。五解决员工流失的对策从以上分析的原因可以看出，员工的流动有企业和员工双方面的原因，其中企业是最主要的方面。企业应该在认真分析员工流失原因的基础上，对员工的工作给予重视，加强对员工的培养和管理，利用各种手段，创造各种条件，留住员工下面主要从四个方面论述留住普通员工的具体对策：（一）树立以人为本的管理理念，给予员工发展空间1.人本主义思想，在西方早已付诸实践，在梅奥的人际关系学中，强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作工具，而是强调人是有多种需求的“社会人”。从上面原因分析可以看出，对员工需求的不够重视，不注意员工的个人发展，是造成员工流失的重要原因。企业把员工当作“物”，以为是招之即来，呼之即去，企业迟早会付出代价，所以企业管理应该“树立以人为本”的思想，一切以人为中心，重视每一位员工的需要和发展。事实上，只有基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。2.加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同；要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会；要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来；要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势；要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。（二）建立制度化约束机制正天应为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力同时，也必须制定相关的制度，企业要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外；在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。对员工流失进行管理和控制，尤其是对普通员工更是如此，一方面由于普通员工的通用性，另一方面普通员工所获收益直接与员工贡献相关，很多优秀员工可能过分追逐短期利益而容易发生跳槽。所以企业人力资源部门可对普通员工实行预替管理机制。首先，对有离职倾向的员工动向作出及时的了解与反馈，离职过程做出及时的替补与安排，离职后注意后备团队的培养，这样事前、事中、事后的程序监控管理，有助于减小企业人才战略受损的不良影响；其次，实行培训赔偿制度，企业可建立员工培训档案，在记录员工培训情况的基础上，对员工的教育培训进行投人、产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿，从而避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。实行这种合同制度，会对普通员工的流动产生抑制。（三）做好普通员工的激励工作对员工的激励是企业管理过程中十分关键的一环。普通员工的激励要考虑工作的具体特点，根据普通员工所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合普通员工自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。同时遵循公平性原则旨在通过两个层面提高员工薪酬满意度。第一，内部公平性，企业通过岗位评价来制定相应岗位的工资水平，使员工通过比较仍认为自己的薪酬是公平合理的。第二，外部公平性，集中于对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察 王博，白晓鸽最新企业薪酬体系M北京：中国纺织出版社，2008，76。企业须通过充分的工资市场调查，来保证本企业员工对自己薪酬水平的认可与满意。依据马斯洛的层次需要理论，人的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。正天公司可据此采用区别对待方法，对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励，满足其生理、安全和部分社交的需要。对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，因为他们的生理和安全需要已基本满足，不再具有激励作用，他们所追求的是更高的尚未满足的尊重和自我实现的需要，所以晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，因为安全需要更为迫切，所以劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。运用马斯洛需求理论可以从以下几层次进行激励，其中薪酬激励是重点：可以通过提高薪水和激励性报酬满足员工的生理需求。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平；其次，核算每月每项产品的报废产品成本；最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能 黄其坤浅谈企业管理中的激励原则和激励措施时代经贸，2008，7。另外企业可以推行股份合作制合作，可以让普通员工中有发展潜能的参与股份，不停给业务员强调他自己就是老板，是在为自己打工，感到在做自己的事业。员工持股是培养业务员忠诚，减少人才流失的绝招。（四）培养企业的文化凝聚力注重企业文化的建设，所谓企业文化，是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和 刘