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决策思维 香港科技大学王嘉陵教授 一 高质量的决策思维 能力 知识 经验课程安排 讲座 课内活动用案例模拟角色扮演用案例举一反三 台湾人买股票 为何不采用一个共同的构架 采用共同的决策制定架构的两个误区 每一个决策都是独特的每一个决策制定者是独特的 1 定义 决定 指分配资源 包括有形的 e g 时间 金钱 智慧 产权 和无形的 e g 名气 声誉 知识 决定者 掌握并分配资源的人 决策 一组具有长远影响的决定决策过程 选择最好的方案以有限的资源达到目标战略决策 选择最好的跑道执行决策 如何在所选择的跑道上跑得好 2 决定的种种心理陷阱 锚地陷阱维持现状陷阱顾惜已支付成本陷阱肯定证据陷阱框架陷阱估计与预测的各种陷阱过于自信陷阱审慎陷阱追忆陷阱 3 管理决策制定中最常见的三个陷阱 让问题推动决策 或让解决问题的方案成为目标期望 建议者 提出高质量的决策期望审批过程能监督并提升决策的质量 层层审批 二 高质量的决策制定 高质量决策是意愿和能力的产物意愿 决策者愿意制定高质量的决策能力 决策者知道如何制定高质量的决策 二 1 意愿 意愿往往需要勇气 勇气并非来自无所畏惧 而是因为认定有些事情比恐惧更重要 AmbroseRedMoon 恐惧往往使我们失去尝试的勇气 使我们本来可以赢得的变成失去 WilliamShakespeare 二 2 能力 能力来自技能与资源 有志者 事竟成 无志者 事不成 让我来告诉你我成功的秘密 我的能力完全来自坚持不懈 LouisePasteur 一句祷告词 神啊 请给我勇气改变我可以改变的平安接受我不能改变的智慧能够区分二者 三 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 内容高质量GPA过程高质量IPO 三 1 高质量的决策内容 内容高质量GPAG 目标 Goal P 优先级 Priority A 可选方案 Alternatives 三 2 高质量和决策过程 过程高质量IPOI 信息 Information P 人员 People O 客观推理 ObjectiveReasoning 三 1 G高质量决策内容 目标 问题导向VS目标导向 制定决策常常是因为有问题出现但是 不要为了解决问题而进行决策 制定决策是为了实现目标 将军赶路不赶兔 目标 长期而言 你所达到的正是你的目标 因此 即使你可能很快失败 你也最好设定一个长远的目标 HenryDavidThoreau人生最重要的是有个远大的目标 并且具有实现它的性向和毅力 JohannWolfgangVonGoethe 目标 一个人的真正价值取决于他所追求的目标 MarcusAurelius没有目标 人就放肆 BibleProverb 高质量决策内容 目标 明确的目的明确的范围明确的角度 高质量决策内容 目标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么 明确的范围包括什么 排除什么 明确的角度我们从谁的眼光看事 背景知识 作为美国的黑人意味着你要在想哭的时候装着笑脸 意味着在已经死亡的精神中寻找生存 意味着眼看着自己的孩子在低人一等的精神折磨中成长 意味着双腿被切 然后因瘸腿受辱 意味着看着双亲在日夜的剥削中死去 而后因为孤儿而备受歧视 MartinLutherKing jr MartinLutherKing jr 1929 1968 任何的不平都是对所有平等的威胁 如果一个人没有意愿为之而死的追求 那他根本就不配活着 最终的商业目标创造价值 股东顾客员工商业伙伴社会责任 有关目标的常见错误 埋头苦干忘了目标目标和手段不分目标不够高远别有用心 隐藏真实目的未标明的假设 确定目标的方法 远景展望和宗旨将问题变为机会和目标利用出现的问题来明确观点和界定范围检验假设 写下您组织的目标 5 25年 写下您个人的目标 5 25年 案例 Millars银行角色 Mr P D Smothers 阿联酋行长Ms JanetLouiseMarsh 贷款主任Mr W Duncan 英国总部副总裁您下一步的决定是什么 管理决策 内容 信息 人员 客观推理 目标 优先级 可选方案 过程 三 1 P优先级 优先级 轻重缓急 最 重要的 必需 最先 做的绝对必要 不可逾越的底线各个事件之间的顺序及相关性价值与取舍影响的程度 包括正面和负面难度 危险性和不确定性时机 优先级的常见错误 所有事情一样重要 混淆 紧迫性 和 重要性 混淆 重要性 和 影响力 忽视 无形的 影响忽视 间接 的价值不明确的取舍忽视相关性忽视时间价值 优先级 约翰肯尼迪JFK1962年9月12日在莱斯大学发表的演讲 我们将在六十年代内把人类送上月球 1969年7月20日 内尔阿姆斯特朗登上了月球 这是我的一小步 却是人类的一大步 JFK演讲 优先级 这是我们愿意接受的一项挑战这是我们不肯推迟的任务这是我们决心要赢的这是我们愿意付出的代价来做好的尽管有风险和未知数 我们也全力以赴 优先级 为实现长期目标 请写下你的优先级哪些是不可逾越的底线 哪些是下一步必须先做的 案例TanakaKomutenCompany Ltd 角色Mr KazuoTanaka Chairman Tanaka父亲 Mr RuichiTanaka President Tanaka儿子 KenjoTaniguchi ManagingDirector 经理 TomJameson PresidentofAtlas Atlas总裁 您下一步的决定是什么 对待生活只有两个方法作为受害者或作为勇敢者 你必须决定你想主动还是被动出自己的牌还是被迫出牌 如果你不决定如何对待生活 你将被生活所戏弄 MerleShain 三 1 A可选方案 高质量决策内容 可选方案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案任何决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 高质量决策内容 可选方案创新的本质上有差别实现目标可执行的 创新性 发现可能性之极限的唯一办法就是探索不可能 ArthurC Clarke 预测未来的最好方法是去创造未来 AlanKay 你的想象是未来的预告片 AlbertEinstein 创新 创新就是不断制造和表达可能有用的新奇想法的过程 创新就是在相关的 新奇的 产品 程序或服务当中知识的体现或综合 WhenSparksFly byDorothyA LeonardandWalterC Swap创新是三分之一的灵感 加三分之二的锻炼 纪律 创新的纪律创新的7个来源 想不到的事件不适宜处理需要工业和市场改变人口的变化在觉知方面的变化新知识 ByPeterDrucker DisciplineofInnovation 创新性团队一个在能力 技巧 知识 文化 思维方式 观点方面存在差异的团队比没有差异的团队更有创新性邀请 异类 到访 鼓励不同想法鼓励创造性摩擦 针对思想的碰撞 而不是人际摩擦 针对人的碰撞 创新性的小组是组成的 而非天生的 有创新性的可选方案创新性常需要不接受显而易见的解决方案你能看到多少个正方形 有创新性的可选方案 要看到所有的正方形需要具备良好的大局观和持之以恒的毅力大局观 在试图研究观察某一个体时 应当考虑其所处的大环境 大背景持之以恒 坚持研究一个问题 直到想出所有合理的可能的解决方案 这样才有机会得到真正具有创新性的方案 用四条连接的直线将下列九点连接 激发想象力的方法 魔鬼质询例如 你的对手对你最狠的一招是什么 角色扮演例如 假设你是一名顾客或一个局外人 那么从这个角度你会怎么想这个问题 激发想象力的方法 反溯设想到了未来 由于你的决定导致了一个很好或者很坏的结果 那么当时你到底是做了什么决策 联想看看能够解决别的问题的方案可不可以解决你的问题 培养团队想象力的氛围 明确并认可彼此的角色延缓判定避免批评鼓励 乱想 强调方案数量 培养团队想象力的氛围 挑战权威留足够的时间来仔细想想时刻记录各种想法时刻关注各种想法轻松愉快 小心创意杀手 这与公司政策是相悖的公司高层根本不会理你的这些根本不管我们的事这个很多年前有人 我们已经试过了 我们其实还没准备好呢但是如果这样 怎么办 很好 但现在还不是时候 小心创意杀手 我们没时间去做这个你在开玩笑吧现实一点吧很不错 但似乎我们不适用这样做会牵扯很多方面的不可能成功的这样做会产生很多问题的最可怕的杀手 沉默 何时暂停寻找更好的可选方案 你有一系列的可选方案 至少3个 吗 有些方案是否明显不同于其他的方案 你是否对现有的其中一个方案感到满意 并视其为最终决定 此项决定的其他要素 如客观推理 需要你投入更多的时间和精力吗 时间花在其他决定或活动上是否更有成果 对以上所有问题回答都 是 最佳可选方案 集思广益 多个创造性想法的组合能有效的达到目标不会导致无法应付的负面影响 完美可以是目标 理想 但通常不是可选方案 不要在理想和现实中做选择 不要因为现实放弃理想 也不要因为理想放弃现实 要选择最好的现实来达到理想 CarolineWang 有关可选方案的常见错误 有一个可选方案因负面的假设前提而错过最好的可选方案反复争辩可选方案的 可行性 所有可选方案大同小异 很少有人一年思考多过两三次的 我扬名全球不过是因为每周思考一到两次而已 GeorgeBernardShaw 完全理性的人成不了大事 GeorgeBernardShaw 案例 LeclercMachinesdeCuisine角色 BillLewis PresidentMarketingteam 市场的团队 高质量决策 内容质量 G 目标长期P 优先级中期A 可选方案短期 GPA原则 目标从远景开始 并且始终把远景记在心头 放在眼前 挂在嘴上优先权知道什么 更 重要 并且首先做 最 重要的事情可选方案考虑多种方案 从最好的方案开始所有的决定都可以因为有了更好的可可选方案而改变 三 2 决策过程IPO 信息Information人员People客观推理ObjectiveReasoning 高质量决策过程 客观推理假设某个方案已被选 被执行 将各种可选方案转化成正面与负面的后后果的过程对各种可选方案的结局 后果的可能性进行评估评估可选方案正面后果对实现目标的价值评估实现正面后果所需的成本 代价评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案选择带来最佳后果的方案 三 2 I高质量决策过程 信息 前瞻性相关性正确并详尽基于足够和整体的事实包括不确定性我们所知道的我们知识的局限我们不知道的 三2 P高质量决策过程 人员 决策制定者P 可以分配资源的人支持者P 可以肯定 坚持决策的人可以否决决策的人参与者P 知识丰富 备受信赖 但又没有直接利害的人对决策可能带来的后果有清晰认识的人 决策制定的有效领导风格 目标 权威型优先级 权威型 加民主型可选方案 民主型客观推理 教练型人员 关系型 管理决策主要步骤 评估商业形势确定目标理清优先级提出多项可选方案客观推理可选方案 选择带来最佳后果的方案制定实施 溝通 评估 的计划溝通 实施 评估 庆贺成功 不断优化 高质量决策制定 一个决策的质量不会好过其最薄弱的环节 共享同一个决策制定框架的益处 消除了办公室的