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公司绩效评价研究目录第一章 绩效评价的历史沿革及功能第一节 绩效评价的历史沿革第二节 绩效评价的功能及重要性第二章 企业经营绩效的财务和非财务评价第一节 传统的财务评价及缺陷第二节 非财务评价及缺陷第三章 综合绩效评价-平衡计分法简介第一节 平衡计分法介绍第二节 平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节 平衡计分法与战略管理的关系第四章 综合绩效评价平衡计分法的应用第一节 AAA公司建立自己的平衡计分法第二节 平衡计分法在AAA公司的进一步应用第五章 平衡计分法在我国应用探讨第一节 我国绩效考核现状第二节 平衡计分法在我国应用初探结论第一章 绩效评价的历史沿革及功能绩效评价是企业管理活动的一项重要内容。通过绩效评价，管理者可以了解企业一段时期内的经营状况、资源配置状况以及企业的实施状况，并能及时发现问题，为纠偏提供依据。本章将回顾绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。第一节 绩效评价的历史沿革 企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争激烈程度的不断增强而进行的。我们以时间为序对企业经营绩效评价方法进行回顾。一、经营绩效评价思想的萌芽 经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。第二次世界大战之后，市场竞争日渐激烈，企业经营方式开始改变，企业管理者为获取更多的利润，必须讲求有效的管理，而要实现有效的管理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价主要是依靠企业提供的报表对企业过去经营的绩效进行评价，主要指标也就是企业的利润。 二、60年代的研究 这一时期，绩效评价的研究主要是针对控股公司。以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、泽诺夫（Zenoff）、莫里尔（Mallriel）。虽然投资报酬率（ROI）和剩余收益（RI）越来越多的被作为业绩计量指标，但是销售利润率（Profit on sales）被认为是更重要的指标。这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。【1】 尚志强著，跨国公司业绩评价系统 ，1998年5月，经济科学出版社，6页】三、70年代的研究 这一阶段，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。1971年，麦尔金斯（Melnnes）分析了30家美国公司的财务报告和绩效评价系统，指出最常见的评价指标是ROI，其次是预算比较和历史比较。这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基金会（Financial Executives Research Foundation）、美国会计协会（AAA）、罗宾（Robbins）和司托巴（Stobough）。这一时期绩效评价方法的特点为： 1.受当时权变理论影响，各企业的经营业绩评价指标差距较大，评价方法缺少统一 性和一致性。 2.普遍关注ROI、预算比较、利润等纯财务指标。 3.没有考虑各国的环境差异和汇率变动对企业经营业绩的影响。 4.对企业经营绩效的评价和对企业管理者的绩效评价没有分开。四、80年代的研究 80年代形成了以财务指标为主的绩效评价体系，这些财务指标包括投资报酬率、利润、现金流量等，评价方法为实际经营的成果与预算进行比较。这一时期的主要特征为： 1.已形成了预算与实际利润比较，投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的，比较完善的绩效评价体系。 2.在计算评价绩效的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其它环境因素的影响，绩效评价方法更加合理。 3.已将子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分。 4.已将非财务指标作为绩效评价系统的补充组成部分，这些非财务指标有客户满意度、产品质量等。五 、90年代经营绩效评价的研究 90年代以来，全球竞争日趋激烈，世界经济一体化，信息时代的到来，金融工具的频繁运用，战略管理理论的进一步深化，要求企业对原有的绩效评价体系进行变革。这一时期，竞争的基础已从80年代的成本和质量、90年代初的成本、质量和灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变成以多样化的顾客为中心。许多企业以及他们的股东认识到这一点，开始尝试重新设计绩效评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，进一步探索企业持续发展的能力，以跟上时代的脚步。这一阶段出现了一些各具特色的融入非财务指标的绩效评价系统，我们仅讨论代表性的四种。（一）德鲁克以改革为核心的观点 Peter Drunker在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价的改革方面。根据德鲁克的观点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。 德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。（二） 霍尔的“四尺度”论 Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。 1.质量尺度 霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。 2.作业时间尺度 霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。 3.资源使用尺度 该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗。时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。 4.人力资源尺度 霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。 霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域。发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事生产活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。 霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如,作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。（三）克罗斯和林奇的等级制度 Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。公司战略市场满意度 财务业绩指标顾客满意度 灵活性 生产能力质量 运输 周转时间 成本生产经营图1.1 业绩金字塔此图来源：白蔚秋，“正确评价企业的经营业绩”，工业企业管理， 2001年第五期 在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层-由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标,作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。 通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。 由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订未来的战略目标。 克罗斯和林奇的业绩金字塔，着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩做出了意义深远的重要贡献。 业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成功的，但实际工作中采用率较低。（四）卡普兰和诺顿的综合记分卡 Robert Kaplan和David Norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1.财务方面；2.企业内部营运与技术方面；3.客户导向方面；4.学习、创新与成长。 财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。 企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有:产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。 客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。 学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度之员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。 以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。 一个设计优良的综合记分卡，能够满足企业组织的使命、战略，能够适应内外部环境变化。卡普兰和诺顿的综合记分卡，在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面，取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 平衡计分法将是本论文重点探讨的绩效评价体系。第二节 绩效评价的功能及重要性 随着市场经济的发展和完善，现代企业制度的建立和规范，资产的所有者和经营者的分离，企业出资人更需要全面了解、及时掌握其投资企业的经营状况，考核委托代理人的管理业绩，以确保其资本的保全和增值。对于企业个体来说，必须清楚地掌握本企业的经营状况在同行业、区域中所处的地位。另外，企业的主要债权人也必须了解企业的经营水平、管理现状，最大限度地降低其债务风险。因此，对企业进行绩效评价就显得更加重要。 首先，绩效评价可以作为一种最有用的人力资源管理工具，在录用、调配、解雇、培训、提升及奖励等方面，绩效评价均能提供有利的支持。乔伊.米勒在国际会计中指出：“一个设计得很好的绩效评价系统可以使高层管理者（a）判断现有经营活动的获利性；（b）发现尚未控制的领域；（c）有效的配置公司有限的资源；（d）评价管理业绩。霍尔茨认为，绩效评价应使母公司管理者（1）评价国际经营的经营业绩，常常是指对单位经营业绩的评价；（2）评价单位管理者的业绩；（3）追踪并监督公司目标（包括战略目标）的实现进程；（4）帮助实现有效的资源配置。【2】尚志强著，跨国公司业绩评价系统1998年5月，经济科学出版社，22页。】 笔者认为，一个科学的绩效评价体系能为公司战略性管理提供以下帮助： （一）为公司战略的制定提供支持性信息 在战略制订过程中，需要对环境进行分析，发现公司经营有利的机会和不利的威胁所在，然后对自身进行分析，找出本公司的优势和弱点，再将两者结合起来分析找出适合本公司的最佳战略。绩效评价得出的过绩效评价报告提供本公司优势和弱点方面的信息以及对过去战略实施结果的反馈信息。 （二）为公司战略的实施提供控制性信息 公司战略的实施需要组织内各方面的努力，包括建立合适的组织结构，建立行政管理支持系统，制订支持战略的预算，设计与绩效密切相关的奖励和激励系统，营造有利战略实施的公司文化，实施战略领导等工作。绩效评价应通过评价指标体系的设计对预算的内容提供依据，以此为基础对预算执行情况进行及时反馈，使得各部门及时发现战略实施中出现的问题，以便采取有效的措施来保证预定战略的顺利实现。 总之，绩效评价在公司的战略管理中发挥越来越重要的作用，它不仅能考察战略管理实施的结果，还能帮助分析不利于战略实施的因素，帮助分析有利于战略实施的因素。第二章 企业经营绩效的财务和非财务评价 企业经营绩效的财务评价，经过多年的发展完善，已经形成了一个较完善的理论体系，为企业的管理工作做出了不可磨灭的贡献，但它是工业经济的产物，存在着很多缺陷。因而，针对财务评价的不足，许多公司增加了一些非财务评价指标。本章将对财务评价和非财务平价进行阐述，并进行对比分析。 第一节 传统的绩效评价及缺陷 公司中常用的评价指标一般是建立在财务会计资料基础之上的，主要有利润、投资报酬率、剩余收益、销售收入、现金流量以及各种财务比率。 一、绩效评价的财务指标 （一）利润 在各公司中以利润作为评价指标最为常见.一般对利润的定义是收入减成本之差。但在实务中，根据不同情况，用于绩效评价的利润指标有多种不同的计算方式： 收入 - 变动成本及费 = 可控边际贡献 - 可控部门管理费用 = 可控部门利润 - 不可控固定费用（部门固定资产折旧、 不可控部门管理费用等） = 部门直接利润 - 分配的公司管理费用 = 税前部门利润 - 部门所得税 = 税后部门所得税 从上面的计算表式可以看到，至少有五种利润指标的计算方法-可供选择，有的公司在计算利润指标时还进一部分为利息前和利息后利润，在管理中还经常考虑到机会成本的利润。 （二）、投资报酬率 投资报酬率也是常见的绩效评价指标，有的公司还单独使用该指标作为绩效评价指标，因此，该指标以越来越引起广泛的关注。 投资报酬率一般是指报酬与获得报酬的投资比率。该指标被广泛使用有多种原因。首先，它比较简单且客观，它是在已有会计资料的基础上计算出来的，有利于不同规模的部门之间及不同行业之间的比较。其次，可以对不同的经营战略单位均采用该标准，不但便于比较，也显得公平。 再则，由于外界分析家在评价公司的获利能力时，把公司作为一个整体来计算投资报酬率，所以公司利用这一指标来评价部门业绩，可以促使部门与公司之间经营目标的一致性。此外，采用投资报酬率指标，其评价基准相对比较容易制定，可直接采用平均资本成本、项目取舍及机会成本等 . 但是,投资报酬率指标的缺点又是显而易见的。首先，为了不降低本部门的投资报酬率，管理者往往会拒绝接受对公司总体来讲是有利的、但会降低本部门投资报酬率的投资项目，是管理者行为与公司目标发生不一致。而且由于项目现金流量时间上的差异，使用投资报酬率会使管理人员接受与现金流量分析结果相悖的方案。 其次，容易促使管理人员重视短期目标而忽视长期目标。再者，较难考虑部门之间相互关联的因素，使得计算出来的报酬率指标不能真实反映该部门的正式绩效。而且以此指标作横向比较，由于各国经济状况迥异，会计实务也有很大差别，长长得不出正确的结论。此外，在某些情况下，管理人员可以采取某些财务手段对投资额进行操纵。如大规模的举债，就有可能提高按净资产计算的投资报酬率，而过高的负债率也许是与公司总部的财务策略相悖的。再如，租赁经营亦能提高投资报酬率。这样，用投资报酬率作为评价指标也会引导机能失调的行为。 (三)、剩余收益 公司用来考核绩效的另一个指标是剩余收益。一般是只用净收益减去投资按规定的最低报酬率后的余额。 引入剩余收益概念最主要的原因是要克服采用投资报酬率指标时经理人员为了本部门投资报酬率不降低而不愿意接受对公司整体有利的投资方案的现象。剩余收益指标可以引导管理人员扩大他们的剩余受益。 由于剩余收益是一个绝对数，从而使规模较大的部门容易获得数额较大的剩余收益。这样不如投资报酬率使用起来那么方便，不利于部门间的比较。正因为如此，大多数公司在实务中往往将两者同时使用。 在采用剩余收益指标进行评价时，最低投资报酬率的确定最为关键。 总体来讲，剩余收益本质上是投资报酬率指标的一种补充，从某种意义上讲是投资报酬率的一种变形。与投资报酬率相联系的其他一些局限以及使用投资报酬率指标应注意的问题，对剩余收益指标来说也基本适用。 （四）、现金流量 现金流量正在为公司所广泛使用的绩效评价指标。采用现金流量指标主要基于以下几方面理由： 1在管理人员可以控制和影响投资基数时，使用现金流量指标可以避免使用投资报酬率或剩余收益指标所可能带来的机能失调行为。 2采用现金流量指标在一定程度上解决了投资决策的评估方式和对投资结果的评价方式之间的矛盾。在评估投资项目时，最重要的是现金流量。评估指标中净现值、报酬率和回收期等均是利用现金流量计算的。而在评估投资结果时，重点往往却转移到了收益或以收益为基础的衡量指标上，例如投资报酬率、税后利润等。而这两种评价方式之间会产生不一致的结果。改变这种矛盾状况的方法之一是以收益为基础来评估投资项目，但是这样处理并不合理，收益只不过是预测企业当前及以后现金流量的代用品，并不反映真实的经济状况，所以改用现金流量来评估投资结果相比之下容易得多。3采用现金流量指标有利于促使经理人员注意提高活动的经济价值和经济利润。经济价值通常是指未来现金流量的净现值，而经济利润则是指不侵蚀经济价值而在一定期间可消耗的数额。经济利润的计量是以机会成本为基础的。使用现金流量指标可以避免令人费解的历史成本的分摊问题，近似反映了机会成本。这样可以给管理人员提供较真实的经济运行情况的信息。 但是现金流量指标作为评价绩效时，也存在缺陷，主要表现为： 1内部交易如何计算现金流量。在跨国公司中，为了集中对现金的管理，对内部交易而形成的应收应付账款是否支付现金往往由总公司财务管理部门根据子公司的具体情况及国际外汇市场的情况来决定，而对子公司来说是随意性的决定。 2以现金为基础进行评价，管理人员往往更容易操纵。如巧妙的控制发票收付款的时间就可以使预算与实际对比结果发生变化。 （五）销售收入 在日本的一些公司中，绩效评价指标也往往采用销售收入。这主要与日本公司采取的总体战略有关。日本的公司在国际市场竞争中往往首先强调对市场的占有，市场份额及销售收入的增长是最重要的，有了较大的市场占有率才能获得长期的获利基础，而对短期收益往往并不十分强调。也正是这种战略是得日本公司在世界市场上立于强者之位。销售收入作为衡量预算公司的绩效指标是较为合适的，但若将其作为主要的评价指标则不太恰当，应为公司的主要目标还是获利，若没有利润，则公司的整体战略是失败的，这是股东们不愿意看到的。 （六）各种财务比率 在评价公司的绩效时，常常利用财务报表中的相关项目的比率来分析他们之间的关系，以进行横向和纵向的比较。各种比率已广泛应用，如反映公司的流动状况及偿债能力的比率有流动比率、速动比率、现金比率、营运资金比率；反映公司权益状况的比率由负债比率、权益比率；反映公司经营能力的比率有应收账款周转率、存货周转率；反映获利能力的比率由销售利润率、投资周转率等。 比率种类繁多，每种比率均有其特定意义。作为评价指标的财务比率应仔细挑选和设计。在使用比率进行各种比较时，应注意不同的经营环境，不同的规模、不同的会计政策、不同的战略地位均会对比率产生大的影响，应格外小心，谨慎从事。二、财务评价指标的缺陷 （一）、财务指标自身的缺陷 财务评价指标在各公司中被广泛使用，而且到目前为止，还没有一个其他评价指标可以完全取代各种财务评价指标。但是，以会计计量为基础的大多数财务指标有其自身的缺陷。第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 财务评价的局限性还表现在以下几个方面： 1过分地重视取得和维持短期的结果，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标，以致于企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面投资过少。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务评价方法不能提供充分的行动导向。因为我们知道，使用历史成本的会计计量要结合不同的计量单位。会计计量可以被修正以显示当期的事项将怎样影响未来的现金流量，然而，在实务上，这种修正可能是个难题。 2传统财务评价方法所讲述的是过去的故事，这对工业时代的公司来说是足够的，因为以投资提高公司的长期能力及改善与顾客的关系对这些公司能否获得成功来说并不重要。然而，信息时代的公司要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，它们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，传统财务评价方法捉襟见肘。 3在使末来的增长得以实现的无形资产特别是知识资本方面，传统财务评价方法显得力不从心。一方面信息时代要求企业拥有无形资产价值和实力提高长期竞争力，另一方面是历史遗留下来的历史成本财会模式雷打不动和单一财务指标评价有形经营业绩的按步就班。 4传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。 传统的财务评价系统的局限性还主要表现在：重结果“后算帐”，轻过程“评价适时评估”；重局部“分部业绩”，轻整体“组合效益”等方面。传统的财务评价系统的这些局限性使其难以适应信息时代的管理要求。 （二）、传统的财务评价指标对企业发展战略管理的不适应 1在全球竞争加剧的情况下，企业要想生存和发展，在战略上必须解决以下几个问题，即：怎样才能最好地满足现在的和未来的顾客需求，如何得到更高的竞争位置，如何抵御行业中的多种竞争力量，如何保持发展企业的核心竞争能力。因此，现代企业的发展战略，是通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、专有技术及学习、创新能力等，来获得创造未来价值的能力，使企业的所有者获得长期、稳定的收益。这一战略的实施，仅仅通过财务指标来衡量是远远不够的；并且企业发展战略的实施，企业竞争能力的提高，与企业短期财务指标的改善并不一定是同步的，因此，用传统的财务评价来衡量企业的发展战略是不全面和不客观的。 2传统的财务评价注重企业内部，这在卖方市场的情况下的确奏效。但是在买方市场的条件下，企业财务指标的好坏，更多的受经营环境变化的影响，如行业政策变化、竞争对手的竞争战略调整等，这些因素恰恰是现代企业所关心的战略问题。传统的绩效评价，只能静态的反映过程的结果，而不是对战略的实施过程提供分析，进而起到指导作用。 3传统的绩效评价是对过去活动的财务衡量，对财务性业绩评价指标的强调，必然导致企业经营者急功近利的短期行为，以维持短期的财务成果，造成企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产和企业核心竞争能力提高方面的投资很少，甚至削建这方面的投资，抑制了企业创造未来价值的能力，这和企业的长期发展战略是相违背的。 另外，对财务指标的偏好，与此相联系的激励机制的采用，还会导致企业经营者对财务指标进行操纵的欲望和行为，如粉饰报表等，造成企业发展战略有效性评价的不准确。一些批评家认为“竞争条件已经改变，传统的财务评价指标不能改善客户满意度、质量、循环时间和员工激励状况。根据他们的看法，财务绩效是经营活动的结果，财务上的成功是基础做好后在逻辑上的自然结果。换句话说，公司应该停止用财务测评指标导航。这一论点认为，通过改善基础性的经营活动，自然会得到理想的财务数据。”【3】彼得.F.德鲁克等著,李焰、江娅译，1999年11月，中国人民大学出版社，129页。 】 第二节 非财务评价指标及缺陷一、常用的非财务评价指标各公司的管理者已认识到财务指标存在的缺陷，而且在实务中已经采用了各种非财务指标。但是由于公司的规模不同、所面临的市场环境不同、所涉及的行业不同、所采用的生产技术与管理技术不同，各公司所采用的非财务指标相差太大，因而进行分类有一定的难度，我们从一些公司应用的非财务指标及学者的论述中能总结一些东西。 1通用电气公司早期开发出的一套评估体系中所包含的非财务指标有：（1）生产率：用一定量的投入与产出的比率来表示。（2）市场地位：用某类市场的占有率来衡量。（3）产品的领先地位：采用与竟争对手相比等方法来确定。（4）个人的发展，用三个指标来衡量：已提升人员与可提升人员的比率以及可提升人员和雇员总数的比率。以下几种雇员行为所占的百分比：a.有所改进，b.没有变化，c.变化；雇员对他们的职业发展满意或不满意的百分比。（5）雇员的态度：通过定期调查或收集到的一些数据如人员更换率、旷工和迟到现象、伤亡和事故出现的次数等来衡量。（6）社会责任：有评价部门对外进行调查确定。 2菲利普公司开发的一套评价指标，其中的非财务指标包括：（1）缺勤率；（2）质量指数；（3）可靠性（对服务要求）；（4）生产率；（5）生产速度；（）销售实现率；（）销售增长率；（）存货保证率；（）消费者服务水平；（10）记录准确性。【4】（美）罗伯特.S.卡普兰 钟伯江等译 高级管理会计。北京：中国商业出版社，1989 132】 3麦当劳公司对前世界所有公司均进行以下三方面的评价：（1）质量；（2）服务；（3）清洁。 4德国的Nixdorf公司在总体的评价指标中除了财务指标外还包括三类非财务指标：（1）增长性；（2）生产率；（3）安全性。 5乔伊等人在进行调查后总结出一些重要的非财务指标，包括：（1）以销售额或订货额在市场总销售额中所占比重计量的市场份额；（2）人员的开发（用提升的职工人数和可提升的职工人数之比来计量）；（3）职工的精神面貌（通过内部的意见调查来确定）；（4）生产率（产出和要素投入之比）；（5）履行社会责任和政府之间的关系。 6美国的一位学者P.J.Clarke在1995年发表的一篇文章中指出，非财务指标应包含四个方面：（1）提供可靠的供货保证；（2）是产品满足消费者的需要；（3）快速引进新产品；（4）提供有效的售后服务。从以上可以看出：不同的公司对非财务指标的重视角度不同，每个公司均应根据自身的特点进行设计恰当的非财务指标。但应注意以下几点：1 全面性对公司的关键成功因素及战略实施的关键因素均应加以量化来进行评价。2 预警性由于财务指标反映具有时滞，采用适当的非财务指标，以增强对未来发展趋势的判断，为战略决策提供信息。如许多公司采用的市场份额对公司的竞争力是较早的预警指标。3 尽量予以量化非财务指标使用中最大的缺陷及难点在于它的量化比较困难，有些甚至不可能。但是量化对非财务指标的使用至关重要，可增强其客观性及可理解性。因此，非财务指标的设计应尽可能量化或寻找可替代的量化指标。我国企业在过去计划经济体制下，企业只负责内部生产，对于供销及财务等方面均无需过问。在这样的环境中，企业内部开展各种各样的劳动竞赛所使用的均为非财务指标，特别是强调效率指标，在这些指标的应用上积累了很多的经验。在改革开放以后，市场经济对企业的冲击巨大，财务指标成为企业必须关注的问题，许多企业将财务指标作为唯一的评价指标。这是从一个极端走向另一个极端。我们应认证总结过去内部生产管理的经验，使非财务评价指标与财务评价指标很好地配合，达到平衡协调。二、 与财务指标比较，非财务指标的优越性 1非财务性指标绩效评价更适合现代经营环境。现代经营环境下，那些使企业获得竞争优势的直接关系到企业战略成功与否的关键因素，多为一些非财务性指标，如顾客满意度、顾客抱怨次数、产品生产周期、及时交货、产品品牌、废品率等等。这些非财务性指标与企业产品成本并无多大联系，产品成本不再是确定企业竞争力的唯一关键因素，甚至对一些高科技公司来说，它们的顾客首先要关心的是产品设计是否美观、功能是否齐全、交货是否及时，至于对成本的考虑已经退居次要的位置上。2非财务指标绩效评价可以弥补传统财务评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。由于非财务指标多为某一评价对象形成业绩过程中的阶段性指标，是一个过程指标，如生产周转时间、新产品投产数等，通过对这些过程指标的监控，能够保证企业长期取得优秀的结果指标值。所以在财务性指标业绩评价的基础上，结合非财务性指标的业绩评价，有助于企业管理人员兼顾长、短期利益。3非财务指标评价具有可操作性。正如利润差异分析绩效评价的一个主要缺点是差异不可追溯，很难确定产生不利差异的原因和具体的纠正措施，相反，非财务指标评价却无此弊端，例如，利用废品率这一非财务指标考核产品质量时，产品质量下降能迅速通过废品率上升反映出来，并采取相应的补救措施。三、 非财务指标评价的缺陷 1非财务指标难以量化。如何将非财务指标的改善值用货币形式加以计量，通常生产管理人员并不能发现他们的某项管理活动与损益表上的税后利润有何必然的联系。也就是说，现行的会计系统并不能计量出某些财务指标的变化对企业利润的影响数。例如，企业按时供货可能以保持顾客长久的供销关系给企业带来长久利益，反之，可能导致销售收入的下降，甚至顾客中断与企业的往来关系，但是传统的财务会计方法并不能明确给出企业未能及时交货所造成的机会成本有多大。2非财务指标评价缺少一个系统的理论框架，当各种非财务性指标之间发生冲突时，可能很难做出正确的抉择。一个简单的例子是，假设制造部门对产品的合格率负责，质检部门对产品的售后退货率负责，这将造成制造部门和质检部门的利益存在冲突，因为质检部门提高质量标准，势必会减少产品售后退货率，同时也降低了制造部门的产品合格率。当制造、质检部门分别以产品的合格率和售后退货率作为考核指标时，一个质量正好处于检验标准临界上的产品将极可能导致两部门的关系紧张。 3评价信息的不易获得，成本高。非财务评价所依据的信息并不是已经存在的，管理者要进行深入的调查才可以获得这些信息。如：客户满意度进行评价，企业必须对广大的客户进行调查才可以对客户满意度做出判断。但是并不是所有的客户都愿意提供这些信息，并且调查对象的广度及客户提供信息的真实程度也会对企业的评价结果产生影响。在非财务评价中，评价所依据的信息必须从各个部门中收集，并且评价过程中经常会用到问卷调查，专家评定法，因而信息的收集、评价费用高，这就导致了非财务评价的成本较高。第三章 综合绩效评价体系 现代公司已越来越认识到单一的评价指标或单纯的财务评价指标存在不足，将财务指标与非财务指标有机结合起来形成一套评价指标体系已成为共识。对于如何建立一套合适的评价指标体系，公司的管理者已进行了许多的实践。但是不同的公司，关键成功因素及体现不一样，同一公司不同的时期其战略目标也不一样，因而，每一个公司，或公司的不同时期，评价指标体系也不应一样。但是，绩效评价指标体系应在反映战略意图、抓住关键问题、全面衡量绩效、过去和未来并重、促进竞争优势等方面的要求应是一致的，可以有一个共同的设计总体思路。90年代初，由Robert S Kaplan 和David P .Norton两位教授提出的“Balanced Score-card”(直译为平衡计分卡)概念为公司在设计绩效评价指标体系时提供了一个总体的框架思路。下面我们对平衡计分卡作一介绍。第一节 平衡计分卡介绍一、 平衡计分卡的提出“平衡计分卡”的英文 是“The Balanced Scorecard”。国内学者根据对其含义的不同理解，分别译为“战略平衡计分卡”、“平衡计分卡”或“综合计分卡”等。平衡计分卡的提出可以追溯到1990年，当时诺顿研究所对美国的若干公司进行了为期一年的研究。在诺顿研究所的课题“衡量未来组织的业绩”的研究成果的基础上，所长兼该研究的带头人（现任美国复信方案公司总裁）戴维P诺顿（David P .Norton）和美国著名管理会计学家罗伯特S卡普兰（Robert SKaplan）提出了平衡计分卡的概念，用于衡量和评价企业战略经营业绩，使得平衡计分卡弥补了以往评估体系中存在的诸多缺陷。【5】罗伯特.S.卡普兰,戴维.P.诺顿.综合计分卡-一种革命性的评估和管理系统，王丙飞，温新年，尹宏义译。北京：新华出版社，1998年，13，115128】所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规则，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析与衡量，从财务、客户、内部流程以及创新与学习等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系。二十世纪50年代以前，人们往往利用比较成形的财务评估体系单一的从财务方面来评价企业的经营状况。这种分析的缺陷就是不能找出创造企业业绩的根源-业绩驱动因素，因而也很难找出企业经营中存在的问题的源头。20世纪50年代以后，市场的开放程度越来越高，科学技术的不但进步促使产品更新换代速度越来越快。由于企业外部环境的复杂多变迫使企业为求未来的长期生存和发展，必须从战略的高度去考虑问题。对企业经营绩效的评价相应就必须从单纯内向型转向内外结合型，企业的决策和目标也从短期型向战略型转化。【6】Kaplan R S, Norton D P. Balanced scorecard .Harvard Business School Press,1996.7384】平衡计分卡就是一个适应企业战略管理需要的综合评价企业战略经营业绩的重要评估体系。二、平衡计分卡的内容平衡计分卡共包括财务、客户、内部流程及学习与创新等四个方面的内容，其构成原理如图3.1。由于每个公司的战略目标不同，所采用的具体战略不同，涉及的关键因素不同，从而导致每个公司的平衡计分卡的具体内容和指标均不相同，每个公司要在上述总体框架的指导下开发出自己的平衡计分卡。财务角度 目标 测评指标 学习与成长角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 经营过程 目标 测评指标能否满足股东要求?顾客如何看待?企业必须做什么?如何创造并提高价值? 图3.1 平衡计分卡构成原理图【7】尚志强 跨国公司绩效评价系统114页。】 1 财务角度：能否满足股东要求?由于企业经营管理活动的最终成果归根结底要通过企业的财务状况来反映，所以企业财务方面的评估手段构成了一个根本性的评估体系。但是，由于平衡计分卡中的评估手段是通过业绩驱动因素分析得出来的，所以其财务方面的评估手段和我们通常所提到的财务分析中的评估手段有着本质的区别。企业所处的生命周期阶段的不同导致其财务战略会有很大的差异，所以用来衡量企业财务方面的评估手段、指标及计划也会呈现很大的不同。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获其前二个阶段中投资所产生的利润。由于平衡计分法立足于企业的战略管理，所以企业的财务目标必须与企业的战略联系起来。这也就决定了具体的企业不可能用固定的评估手段和指标来衡量和评价企业财务目标的实现程度，企业必须根据自己的财务目标制定相应的评估手段和合理的评估指标。通常，成长期企业财务目标重点是收入的增长及目标市场、客户群和区域的销售额的增长，主要体现在新市场、新客户、新产品或服务等方面，采用销售增长率、新产品服务和客户收入占总收入的百分比、收入与员工人数纸币、投资与销售额之比、研发费用与销售额之比等评估手段；维护期企业的财务目标重点是赢利能力，主要体现在投资水平与会计收入的联系上，因而采用目标客户销售额与总销售额之比、成本与竞争者成本之比、成本降低率、期间费用与销售费用之比、投资回报率、经济增加值等评估手段；成熟期企业的财务目标重点是保证现金的流动，主要体现现金回流最大化，因而采用非盈利客户百分比、（每单位产出、每项交易）单位成本、回报总额、投入总额、等评估手段。此外，处于任何阶段的企业减少企业的财务风险也是不得不考虑的一个财务主题。总之，平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得企业的财务目标根据企业实际情况具体分析，使得财务目标明确化，更能适应不同经营单位和不同生命周期阶段的具体需要。2 顾客角度：顾客如何看待?现代企业的竞争立足于服务客户、满足客户、帮助客户实现其价值取向，因而从客户角度进行考虑，创造客户青睐的产品或服务，可以改变企业对客户需求茫然不知的局面，巩固和增强自己的市场竞争地位，取得长远的财务业绩。从业绩驱动因素分析入手，企业必须分析收入构成，确定企业收入的主要来源及获利能力，以此选择企业在其中竞争的客户群和市场部分。平衡计分卡使得企业的经营战略转变为客户和市场为依据的具体目标。根据该目标确立企业应为选中的客户和市场提供什么样的价值，并根据该价值取向制定相应的评估手段和指标来衡量和评价企业客户方面的绩效。因而平衡计分卡在客户方面的内容应该真实地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。可以采用市场占有率、客户留住率、客户获得率、客户满意程度、和从客户处所获得的利润程度等评估手段。但是，这些评估手段仅从表面反映企业客户方面的绩效，为了企业的长远发展，还必须从整个业务流程中树立真正体现为客户创造价值的理念，即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售和产品的服务等各个方面着手，从时间上、质量和价格等方面满足客户的要求，进而从根本上吸引、保持客户，建立客户忠诚度，稳定一定的客户群，树立企业在市场中的竞争地位。针对顾客所需，企业对顾客评价的核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力以及在市场范围内的市场份额等。上述指标在企业整体目标范围内构成吸引并保持客户的价值观念，其内容如图3.2。财务效益市场份额客户可获利能力 客户获得客户满意程度客户保持产品/服务属性形象关系企业价值 = 财务目标客户结果 独特性 功能性 质量 价格 时间 品牌资产 便利 信任 市场反应图3.2 客户评价主要内容和过程此图来源：张涛，“平衡计分卡：一种评价企业绩效的有效方法”，山东财政学院学报，2001年第一期3 内部流程方面：企业必须做什么?评估内部流程的目的是反映为了达到财务方面和客户方面的目标，必须在那些流程上具有优势。在市场竞争中，企业的战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。业务流程是公司向客户提供产品和服务的过程，企业真正的战略优势-核心竞争力蕴藏在业务流程中，并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。因此，为了达到公司的财务目标和客户目标，公司必须从战略的高度分析企业整个的业务流程，找出核心流程，使其转化为能为客户提供较高战略价值的能力。评估内部流程揭示了平衡计分卡与传统衡量绩效方法的根本性的区别。传统方法着眼