铁道部卫星通信网二期工程案例(参考模板).ppt

欢迎 热烈 各位评估师莅临指导 国际项目管理专业资质认证 IPMP 铁道部卫星通信网二期工程案例报告IPMP认证第四小组二 六年九月地点 铁四院会议中心 案例报告组成内容 第一部分项目工作范围描述第二部分项目组织机构第三部分项目结构分解及进度计划第四部分资源费用计划第五部分与 人 相关的问题第六部分风险管理 项目工作内容和计划 团队成员分工 团队精神 团结协作争创一流 第一部分 项目工作范围描述 主要内容 项目背景项目目标项目工作描述 报告人 项目背景 项目背景 铁路卫星通信二期工程包括新建设47座固定卫星地球站 15座可搬移卫星地球站 其中6座固定卫星地球站设备移设的卫星工程设计 以及由此引起的房建 电力改造 维修组织 定员 仪表 交通工具等 本工程建成后 全部卫星系统将可同时提供最多600路卫星单向话路用于长途话音通信 同时为铁路分组交换网提供2340kb s的容量进行节点机间的数据透明传输 根据需要 经过电路调配 卫星系统还可与地面网络一起为全国 路局 分局 或路局内召开可视电话会议提供通道 项目预算14100万元 2003年5月初开始 2006年3月底结束 分析 本项目技术要求高 施工工地分散 工点分布全国各地 施工组织 协调力度大 本项目为设计施工总承包项目 项目目标描述 项目工作描述 第二部分 项目组织机构 主要内容 假设上级公司的组织结构图采用矩阵式组织形式的理由矩阵式项目组织结构图项目各部门职责 报告人 假设上级公司的组织结构图 采用矩阵式组织形式的理由 本项目的特点 47座固定卫星地球站 15座可搬移卫星地球站 覆盖铁路网沿线 工点多 战线长 环境变化大 项目复杂 卫星地球站既有长途话音通讯又有数据传输功能 技术复杂 涉及固定和移动 新建和改建 房屋 电力 通讯和交通工具 需要的专业人才多 工序复杂 采用矩阵式组织形式的理由 采用矩阵式组织结构的理由 需要项目经理有对人力 资金等资源的最大控制权 需要职能组织中的专业人才支持 以便流水施工 灵活使用 可以平衡各卫星地球站施工资源 减少矛盾 有利于人才成长和提高 增强了人才的归宿感 提高了人才对公司的忠诚度 矩阵式项目组织结构图 项目各部门职责 第三部分 结构分解及进度实施计划 主要内容 项目里程碑计划WBS项目分解结构图责任矩阵项目先后关系表项目计划甘特图项目网络计划图 汇报人 项目里程碑计划 里程碑事件应能反映项目中某些主要事件的开始或完成 是一个战略计划的描述 根据本工程的特点和工期要求 制定了里程碑计划 如图所示 项目里程碑计划 WBS工作分解 项目结构分解能把项目分解开来 可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容 且每个子项都有一定的整体性和独立性 方便进行成果评价和责任分析 遵循以上原则 我们制定了本项目的结构分解 WBS 图 WBS工作分解 责任矩阵 工作先后关系表 网络计划图 项目甘特图 本项目计划工期35个月 目标工期34个月 第四部分 资源费用计划 主要内容 人力资源计划 人力资源计划的说明 人力资源计划表 人力资源负荷图费用计划 费用分解说明 费用分解表 人工费用负荷图 人工费用累计曲线 总费用负荷图 总费用累积曲线 费用分解结果分析 报告人 人力资源计划的说明 人力资源计划的说明依据 劳动定额 工作分解结构 类似工作经验 方法 通过专家判断 确定单项工作量 与工作进度计划联系起来 得出各项工作的资源需求 结果 人力资源计划表及人力资源负荷图 人力资源计划表 人力资源负荷图 费用分解说明 依据 工作分解结构 资源需求计划 资源价格 工作延续时间等 方法 运用类比估算法 通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出 资源价格 技术人员为2万元 月 管理人员为2万元 月工人为0 4万元 月 总费用14100万元 其中 预留预备费705万元 利润705万元 实际费用12690万元 实际费用12690万元中人工费用2510万元 占19 8 设备材料等其它费用10180万元 占80 2 结果 费用分解表 人工费用负荷图及累积曲线 总费用负荷图及累积曲线 费用分解表 人工费用负荷图 人工费用累计曲线图 总费用负荷图 总费用累计曲线图 费用分解结果分析 通过费用分解表 了解费用的组成 结合负荷图明确了费用的需求状况 使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排 2 费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度 费用支出依据 为制定项目的进度计划与费用控制创造条件 第五部分 与 人 相关问题分析 主要内容 与人有关的问题 影响程度 解决措施 报告人 与 人 相关问题分析 与 人 相关问题分析 第六部分 风险管理 主要内容 风险识别 风险评估与量化 风险防范与应对 风险控制与监督 报告人 第六部分风险管理 项目风险管理是对项目的风险识别 风险评估与量化 并对风险做出积极反映的系统过程 通过主动 系统地对项目风险进行全过程识别 评估与监控 达到降低项目风险 减少风险损失的目的 项目风险管理过程是一个动态和不断发展的过程 是项目的主动控制手段之一 概述 6 1风险识别 风险种类 风险内容 风险种类 风险内容 工期风险 设计变更影响 点多线长 设备交货 费用风险 设计变更包干 设备涨价 停 窝工损失 安全风险 施工安全 人身安全 既有铁路施工 自然灾害风险 气候 洪水 泥石流 滑坡 质量风险 设备质量 施工质量 技术风险 高新技术采用 管理风险 组织协调困难 资源配置不合理 方法选择不当 本项目特点 技术复杂 工点分散 协调困难 质量风险最大 其次工期 费用风险等识别方法 头脑风暴法常识 经验和判断 6 2风险评估与量化 6 3风险防范与应对 风险种类 风险内容 应对措施 应对计划 工期风险 设计变更影响 点多线长 设备交货 预防 后备 减轻 编制进度计划预先考虑资源配置预案 精心组织 施工 按网络计划严格控制 出现意外及时向业 主沟通 预留后备工期 质量风险 设备质量 施工质量 预防 自留 对设备进行监造 按质量保证体系质量计划施工 施工过程中进行中间检查 实行质量考核 安全风险 施工安全 人身安全 既有铁路安全 预防 转移 加强组织领导 配置专职安全人员 安全教育培 训 配备安全防护用品 制定防护措施 增加防 护设施 购买人身保险 自然灾害 风险 气候 洪水 泥石流 滑坡 预防 转移 后备 制定冬雨季施工措施 加强天气预报 预先采取 防护措施 在合同中约定业主投保工程险 费用风险 设计变更包干 设备涨价涨价 停 窝工损失 减轻 转移 后备 提前进行设备招投标 确定设备价格 安排预算涨价费 优化设计 在合同中约定非施工原因造成停窝工费用 索赔内容和相关条款 技术风险 高新技术采用 预防 后备 设计施工都组织技术小组重点攻关 安排预算应急费 制定技术后备方案 管理风险 组织协调困难 资源配置不合理 方法选择不当 减轻 后备 自留 理顺管理关系 进行制度化管理 对存在问题及 时解决 合理分配资源 对管理关系上问