基于JIT方式下的汽车零部件企业的生产计划与控制毕业论文.doc

基于JIT方式下的汽车零部件企业的生产计划与控制毕业论文目录摘要IABSTRACTII第一章 绪论11.1选题背景11.2 选题目的和意义3第二章 汽车标准件企业中的准时化生产52.1准时化的产生52.2准时化的核心思想62.3准时化的目标62.4准时化的实施手段72.4.1生产流程化72.4.3资源配置合理化9第三章 汽车标准件企业中准时化的应用103.1 准时化生产在生产计划与控制中的应用103.2 汽车企业中的看板管理103.2.1看板管理简介113.2.2看板数量的确定123.3 浪费的种类和消除浪费的方式13第四章 汽车零部件企业供应链和库存管理154.1 汽车零部件企业供应链管理154.1.1准时化采购154.1.2加强供应链管理164.2建立良好的供应商管理体系174.2.1降低库存量和采购费用184.3 安全库存的合理设置204.3.1定量订货模型204.3.2定期订货模型214.4 准时化生产的收益22第五章 总结和展望24致谢25参考文献26附录A27附录B3335第一章 绪论1.1选题背景 随着汽车制造业的不断发展，汽车制造商如雨后春笋般的出现在这个新时代汽车制造潮流，但制造业中王牌制造者如福特、雪佛兰、通用、丰田等等，依旧是汽车界的主体制造商。世界汽车生产经历了单件订货手工生产方式到福特生产方式到丰田生产方式（又称精细生产方式，或精益生产方式），并将进一步发展到大量定制生产方式。 由于丰田生产方式取得了极大的成功，成为80年代汽车生产的代表方式，受到了高度的赞扬，但是国际汽车界在赞扬丰田生产方式的同时，往往不公正地贬低福特生产方式，如认为福特生产方式容易造成大量的浪费。80年代马塞诸萨工科大学的“国际汽车问题研究计划”（IMVP）研究结果就是这样评价：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在诸多方面都能以更少的投入达到后者同样的目的。例如工场内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资等方面都能实现减半的目标。此外丰田为了能用一半的时间制造出新产品，而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有丰田的库存量也下降到必要库存量的一半以下。” 但是如果对福特生产方式重新研究，就会发现这种生产方式是一种革新的而不是守旧的方式，老福特实际上已经发现了大批量生产中的成本问题，并试图解决，但是受到客观因素的影响，难以进行。如果老福特有机会经历70年代世界汽车市场的大变迁，也许会对原有的生产方式进行革命性的改进，发展出新的生产方式。 福特在进行汽车生产时，实际上对汽车的产品开发、汽车生产的产业化、汽车生产方式、供应和销售、企业管理、员工激励、售后服务、汽车的社会性等方面都进行了相当深入的探讨，许多方面都是开创性的。但是长期以来大家只认为福特是一个有钱的资本家，他创造了新的生产方式，造了许多廉价车。 重新研究福特生产方式，对中国汽车工业仍然有现实意义。以下以福特的历程为例，其发展中的也分新、后两个福特模式，这主要表现在它的生产规模、标准化产品、组织形式、市场结构等。（1）新福特主义对于美英两国新自由主义经济理论实践的概括。新自由主义经济学者将福特主义危机归因于工资，认为不断提高的协议工资和福利是提高产品成本的重要来源，从而是福 特主义企业丧失国际竞争力的一个重要原因。西方国家所面临的通货膨胀、高失业率、经济衰退等问题，都源于凯恩斯主义国家不受节制的国家干预和福利主义制度，因此西方资本主义国家面临的首要问题是重新恢复市场机制，通过减少国家、社会和工会对经济干预的力量，建立更加弹性的劳动市场，通过减少工资、税收开支等手段，来增强企业的经济竞争力。在这一理念的指导下，过去20年中，美国和英国引入了市场规则，把国家的角色定位为创造条件，以保证市场的自由运作，而不再是在雇主与雇员之间促成一种妥协，为此必须阻止工会使用垄断权力控制工资，工人获得的收入应根据他们在不受管制的劳动市场中出卖其技能、知识的状况决定。 针对美英两国的实践，以Williams等为代表的学者认为，边际利润的下降促使许多资本主义企业拒绝福特主义的劳资集体谈判协议。竭力弱化各种工人组织、将雇佣工人的收益压低到标准以下。通过兼职工或I临时工替代全日制工，实行没有完全取消但减少收益如缩减工资、加强工作强度、强制性加班等策略。通过合法或非法措施实施侵犯劳工积极活动家的各种行为等等。这种资方对雇佣劳动的进攻实践，从20世纪70年代末至今在美英等国不断出现，一定程度上以降低劳工收入的方式提高了资方的边际利润水平。Williams等学者认为，这种资方对雇佣劳动进行强烈的压榨，通过降低劳动力报酬和抨击劳动力保护法来建立高度弹性劳动市场以提高边际利润的战略，但仍然保留泰勒主义(Taylo-rism)科学管理原理的大规模生产模式即为新福特主义。 1）大规模生产。在竞争的市场环境下，一个资本家只有在自己更便宜地出卖商品的情况下，才能把另一个资本家逐出战场，为此他必须提高劳动生产力，而增加劳动生产力的首要办法是更细地分工，更全面地运用和经常地改进机器。由此造成的必然结果是：分工必然要引起更进一步的分工；机器的采用必然要引起机器的更广泛的采用；大规模的生产必然要引起更大规模的生产。 2）标准化产品。在泰勒制原则指导下，通过劳动的标准化、强化的技术分工和高度专门化的机器，可以生产出标准化的产品。这种强化的标准化使流水线上的分工达到最细微的地步，其结果是实现了马克思所说的劳动从形式上隶属于资本转变为实际上隶属于资。3）垂直型的组织形式。在以分工和专业化为基础的生产过程中，分工越来越细，为达到提高效率和节省成本的目的，企业的唯一选择只能是运用周密的计划和决策、强有力的指挥和控制以及严格的监督和奖惩来保证生产流水线的有序高效运行，于是就形成了垂直管理的组织形式和大企业中的等级结构。 4）刚性生产。即劳动技能、管理结构、组织边界及产品等方面所表现出的刚性特征。 在生产组织上主要表现为：生产的内部化，即产品的各个环节都在同一个企业内部完成。 系统的封闭性，即产品的各个部分都由同一个企业完成。 功能的齐全化，即企业必须具备完整、全能的各项功能。为了在综合型的竞争中获胜，各个企业都必须考虑自己这个“木桶”，尤其要着眼于修补其中最短的木板。 5）生产者决定论。工业经济时代，规模经济效益依靠厂商资本投入的增加、生产的内部化、系统的封闭性和功能的齐全化，这意味着厂商必须和有能力完成产品的各个部分和环节，这些都构成了最终产品生产较高的进入壁垒，生产者从而控制着产品的定制权和定价权，事实上拥有着生产者主权。 6）寡头垄断型的。在福特主义下，资本利润主要来源于规模经济效益和寡头厂商之间合谋形成的产量限制和垄断高价。面对竞争带来的垄断，当时的市场法制制度大多实行旨在削弱企业联合和各种形式集体行动的反托拉斯法，但保护竞争的举动，正如前面所言，又不可避免地陷入竞争悖论，资本主义生产面临着两难抉择。（2）后福特主义后福特主义（Postfordism）是指以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性（弹性）的生产模式。它在许多方面具有与福特主义完全不同的特征。 在美英等国面临着“福特主义危机”的同时，西方学者发现，意大利、法国、德国等欧洲国家的某些地区和日本，却出现了与美国企业边际利润下降的相反局面。在对这些国家和地区的研究中，调节学派的学者指出福特主义正处在向后福特主义的演变过程之中，并描述了后福特主义已经呈现的部分主要特征：持续的产品、工艺创新；终身雇佣的具备高技能和高归属感的雇佣工人；对剩余的折衷分配；企业组织通过多级分包网络来利用市场、产品和技术信息，并保持分包商之间的竞争；制造业、银行和国家分担技术创新的长期战略。但调节理论并没有区分后福特主义的两种模式，即建立在中小企业之间动态分工网络的“弹性专业化”模式和以大企业为核心并控制多层次分包企业网络的“精益生产”模式。这两个模式实际上都强调了解除泰勒制的劳动分工和严格的管理控制，注重发展有高度专业技能和充分自主控制权的雇佣劳动，生产人员具有足够的自主控制权以便实现对生产过程的快速调整的实践；强调保持与生产相关的活动如设计、营销、顾客服务等整体一致性，以及缩短产品周期、多功能机器与利用微电子技术发展企业间网络对适应消费者需要变化的重要性。 1）大规模定制；随着经济的发展和收入的提高，人们对各种不同类型的产品和服务的社会需求日益增大。在竞争的压力下企业必须实现成本的持续下降，而各类企业又必须对日益增长的个性化需求做出反应。大规模定制正好适应了企业必须采取能同时提高效率和满足个性化需求的战略。模块化是大规模定制的一个关键。通过将大规模生产的模块化构件组合并装配成可定制的产品或服务，大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势被有机地结合在大规模定制这一生产方式中，在保证企业经济效益的前提下，又满足了用户个性化的需求。 2）水平型组织形式；与传统的全能型大企业不同，新生产体系通过细化的产业分工，从专业化的角度将原先属于企业内部的职能部门外包出去，使每个企业只专注于某一个部件或产品的一个部分，因而企业的生产过程在很大程度上是通过网络与其他企业相互协调来完成的，大企业的垂直管理被水平管理所代替。 3）消费者主权论；在供大于求的过剩经济时代，需求和消费力是制约经济增长的主要矛盾，企业不但要不断地运用先进的科技知识去创造新产品和新产业，而且要坚持不懈地进行创新速度的革命。在这种被熊彼特称为“创造性毁灭”的创新竞争中，消费者的潜在消费欲望得到满足，效用获得最大化。而企业通过技术的完善和多功能机器的有效利用保证了足够的利润水平。但由于受到替代品和潜在进入者的竞争，其所取得的垄断地位只能是短暂的，并不能持续下去。 4）弹性生产；按照“新水桶原理”，企业总是用自己强优势部分与其他企业的强项相结合，组成灵活的单元或团体。也就是说，企业不再仅仅着眼于修补自己的矮木板，而是将自己水桶中最长的一块木板拿去和别人合作，共同去完成一个容积更大的水桶，然后从新的大水桶中分得自己的一部分，因而有效克服了传统形式只强调僵化的技术分工以及只讲分工不讲整合的缺陷。 5）竞合型的市场结构；在经济全球化格局下，分工和专业协作的程度越来越高，一个企业无论有多雄厚的实力都离不开与其他企业的有效合作。一个企业也并不可能离开社会单独二存在。以上是福特方式的简要描述，如今汽车制造业的高速发展以前的那种模式早已变得有点力不从心了，所以寻求一种更适合现今状况下的汽车生产企业是刻不容缓的。1.2 选题目的和意义 随着世界经济的不断高速发展，制造业的地位显得越来越重要了，而以前的单品种大批量的机械化生产已经满足不了当今时代的消费追求，市场已经由以往的卖方市场转变为买方市场，所以顾客有了决定因素，他改变了制造业的生产模式，随着市场的增大，以前的那种生产方式已经不再适用，变成了如今的多品种，小批量生产模式。而准时制生产JIT(Just In Time)正是为应对这一挑战而提出的。而如何实现准时交货，怎样将作业的生产计划分解到具体机器上，如何寻找合理的调度方案，实现客户希望的完工期与工厂实际的完成时间相一致，以求资源与任务之间合理高效地匹配，这是当今汽车零配件制造企业所遇到的难点。准时制能在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品(或零部件)的生产，其能加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。而且它又从生产管理、质量控制、劳动组织、工具管理、设备管理和现场5S管理；和一种 “三为”的现场管理体制：以生产现场为中心，以生产工人为主体和以车间主任为领导核心的现场生产组织管理模式，实现生产体系的高效运转和现场问题的迅速解决。以此来实现整个企业经济规模的发展。本论文正是以准时制生产为手段，以汽车制造企业为模型的展开的探讨，从生产流程的优化、生产的看板管理、采购和库存方面进行分析。第二章 汽车标准件企业中的准时化生产2.1 准时化的产生 准时化生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。自1913年福特发明了汽车流水线装配线以来，汽车业高速增长，其生产方式一直沿用福特的大量生产方式，此时汽车的品种比较单一，生产量非常大。到了20世纪70年代末，出现了严重影响世界经济的能源危机，汽车业进入了低增长的阶段。在此冲击下，以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时化生产，首先由日本的汽车制造公司创立并发展起来，故又称丰田生产方式，比较流行的叫法是丰田生产系统（Toyote Production System，TPS）。20世纪80年代初，日本有许多的行业超过了美国，其中尤其以汽车和电子行业为代表。在这种背景下，美国许多行业尤其是汽车业感到了前所未有的压力，于是麻省理工学院（MIT）组织了一项国际汽车研究项目计划（International motor vehicle program，IMVP），历时五年之久，耗费几千万美元之多，对日本的企业进行了收入的研究调查，最后将日本的丰田式生产方式总结为精益生产方式，精益生产方式是21世纪生产方式的发展趋势。准时化生产方式和精益生产紧密相连。精益生产是以必要的劳动，确保在必要的时间内，按照必要的数量生产必要的产品，以期达到消除无效的劳动，降低成本，提高质量，实现零库存、零缺陷、零故障和零浪费的最佳生产过程，以及用最少的投入实现最大的输出的目的。准时化生产则是精益生产中最核心的部分。众所周知，丰田生产体系有两大支柱：一是自动化，此自动化非原来的自动化，二者的核心区别是现在的自动化更强调人的主观能动性。二是准时化生产如图2-1所示。大多数企业，尤其是汽车企业在学习日本精益生产方式时，重点学习了其中的准时化生产。因为它是精益生产的精髓，所以工厂只有认真的推行了准时化生产，才能贯彻精益生产的哲理，当然这必须以现场管理的基础为前提条件。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。JIT生产方式（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。彻底消除一切浪费现场管理的基础工作自动化准时化生产图2-1 丰田生产系统的两大支柱2.2准时化的核心思想在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。2.3 准时化的目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费；同时，在JIT的生产方式下，浪费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：（1）废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。（2）库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。（3）减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低 ，批量尽量低（4）准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关性。2.4 准时化的实施手段图2-2明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也概括如下面三种手段。2.4.1 生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用全公司整体性利益增加消除浪费，降低成本柔性生产增加竞争力准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备多技能作业员标准作业设备的合理布置全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源图2-2 丰田准时化生产的技术体系建造量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。2.4.2 生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。2.4.3 资源配置合理化资源配置的合理化是以降低成本目标的，在生产线内外，全体的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。从设备方面来说，设备包括相应的模具实现快速装换和变化调整，一著名企业发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。其公司所有的大中型设备的装换调整操作均能够在短短十分钟之内解决，这就为“多品种、小批量”的均衡化生产打下了坚实的基础。从生产区间来说，需要机器设备和原材料的合理安置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式势必增加运输的作业数量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的如期完成和质量保障。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。从人员方面来说，多功能作业员，是指那些能够操作多种机床的作业人员。多技能作业员是与设备的单元式布置密切相关的。在某些生产现场内，由于各种机床紧凑地组合在一起，为了便于生产管理，作业工人必须进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，才能使得生产线的最大化配置作业。第三章 汽车标准件企业中准时化的应用3.1 准时化生产在生产计划与控制中的应用物料需求计划强调计划，而准时化生产强调车间生产现场的控制，物料需求计划和准时化生产从理念上讲是矛盾的对立面，但并非不可统一，二者的结合点在于现场。图3-1表明了准时化生产的程序同物料需求计划这个框架之间的关系。阴影区域表示因准时化生产的实施而可能受到影响的生产计划主控制部分。他将会影响整个框架，但是受到最主要影响的却是后端底层的执行部分。准时化生产超出了传统的生产计划与控制的范畴。生产规划供应商系统物料需求计划主生产计划车间系统细能力计划需求管理资源规划图3-1 生产计划和控制系统的准时化生产准时化生产的程序的实施基于订单快速的通过工厂的概念，看板管理是准时化生产的重要手段，这样，无须用复杂的车间控制系统对生产过程进行跟踪，这种方式不仅适用于工厂内部自制物料，同时业适用于外购物料。如果某些物料不是仅在企业内部实施，还有一层意思，即要就供应商也能及时供货。正因为有此要求，实施准时化生产的企业可迅速且方便地从供应商那里得到准时采购的物料，以便及时送至生产现场，这样可以使在制品数量降低，从而达到消除在制品库存，降低成本的目的。准时化生产方法在执行过程中的主要优点在于简化，其目的是为了设计制造单元、产品和系统，以能使物流畅通。随着大部分质量和分配问题的解决，实施准时化生产就变得比较简单。3.2 汽车企业中的看板管理准时化生产是一种全新的生产管理思想，看板（Kanban）是实施准时化生产的重要手段，看板管理是准时化生产成功的重要保证。在实施精益生产方式时，有的人会产生这样的一种误解，即认为JIT=Kanban。日本筑波大学的精益生产管理大师门田弘安教授曾指出： “丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体；而看板管理是实施准时化生产的工具之一”。3.2.1 看板管理简介（1）看板的功能看板在日语里的意思是要保证在必要的时间和必要的地点，生产必要的数量的产品，以应对多品种小批量的要求。准时化生产的必要条件是，使各道工序知道正确的生产时间及正确的生产数量。因此说看板是实现准时化生产的最重要的手段。1）有助于防止反复性的缺陷。使用看板对要生产的物品的数量控制极其格，这样，就容易将存在反复性缺陷的问题暴露。2）提供运输信息。如果供拣/运输的信息，包括“where from”及“where to”的地点。有时候，还指示何时拣选。3）交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。该功能还说明看板必须按一定的次序被接受。4）防止过量生产。通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示），防止过量生产和过量运输。5）发出生产什么的指令。看板上将有对应的物品名称和代码。6）暴露问题。暴露已有的生产问题及控制库存。（2）看板管理的规则看板作为拉动系统的重要手段，必须充分有效的利用，才能发挥应有的功效，否则，就会成为准时化生产的障碍。要充分做到这一点，必须符合如下规则：1）后工序必须在必需的时候，按照必需的数量，从前工序领取必需的物品。这里有几层意思：如果没有看板，一概不能领取；超过看板的枚数的领取一概不能进行；看板必须附在实物上。2）前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品，不能生产超过看板数量规定的数值。另外当前工序生产多种零部件时，必须按照各个看板送达的顺序生产。3）不合格品绝对不能送到后工序。广义上讲，不合格也包括不良作业。制造不合格品就等于为销售不出去的东西，而大量投入人力、材料、设备和劳动力，这就是所有浪 费中最大的浪费，它违反准时化的宗旨。另外，前工序按照后工序的需求数量，生产并 传递所需数量的产品，如果在后工序发现不合格品，因为没有多余需求，故只能造成后工序暂时中断。控制不合格品的传递，一方面要求加强员工质量意识的培养，另一方面，可借助于防错装置使得一出现不合格品机器就能自动停止。4）必须把看板数量减少到最小程度，看板数直接决定了库存的数量，故控制了看板的数量就是意味着控制了库存的数量。变更看板枚数的权限要交给现场的监督人员，看板的总数不能有太大的变更。5）看板必须适应小幅额的需求变化（通过看板对生产进行微调整），要能适应突发变法的需求变化，适应生产上的紧急事态，微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以应用。6）看板是表示的数量要与实际的数量一致。（3）看板的分类看板是作业指示的信息，这是看板的第一机能，看板可以反映出生产量、生产时间、方法、次序、搬运量、搬运周期、搬运目的、放置场所、如何搬运等信息。看板可以分为生产指示看板和领取看板。生产指示看板是一种准备看板，告诉员工的工作性质和生产工序。领取看板是作业之前所需要领取的作业材料。图3-1显示了看板的基本分类，图3-2、图3-3列出了生产看板和三角看板的形式内容。看板生产指示看板（准备看板）工序内领取看板三角看板（批量生产用）领取看板生产看板（批量生产以外的一般生产用）外协订货看板图3-1 看板的基本分类物料名称工序齿轮物料代号4121-10容器型号B容器容量20发行编号0210123211锻造图3-2 生产看板使用极器库存区D-126箱数55零件编号CB225箱数2批量500零件名称侧板再订购点200图3-3 三角看板3.2.2看板数量的确定看板卡取决于用户与供应商间来回流动的装载物料的容器数，每个容器代表着供应商最小的生产批量。因此容器数量直接控制了系统中在制品的库存数。制作看板时，必须根据物品的种类、大小和需要量来计算所需的看板的数量。在计算容器的零件所需的生产提前期，是确定容器数量的关键。提前期是生产过程中的准备时间、加工时间、零件加工时间、看板回收时间的函数。所需看板的数量是能够覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板的套数计算公式为： K =（提前期内的期望需求量+安全库存）/容器数量 =（DL+SS）/C式中 k看板数量D 一段时期所需产品的平均数量；L 补充订货的提前期； SS安全库存量；C容器容量； 内的期望需求量通常可以用需要期间1天的最大需求量乘以总的提前期，即生产准备时间、零件加工时间和看板回收时间（包括实际回收看板时间和将物流运至所需之处的时间）的总和，故上公式可以写为：例如H公司生产为每天两班制，每个班次工作8小时，生产A 、B、C、三种产品，其中生产每天生产件数依次为200件、300件、300件，则每天共生产800件。假设每天生产准备时间为0.2天，安全库存为0.5天，加工时间为0.5天，看板回收时间为0.3天，容器容量为20件，则根据我们可以得到A、B、C三种产品的看板数分别为：A产品的看板数为：200*（0.5+0.2+0.5+0.3）/20=15B产品的看板数为：300*（0.5+0.2+0.5+0.3）/2023C产品的看板数为：300*（0.5+0.2+0.5+0.3）/2023因此可以得出A、B、C三种产品的所需的看板数分别为：15、23、23。3.3 浪费的种类和消除浪费的方式（1）浪费的定义和种类浪费是指除了对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人以外的任何东西的消耗。浪费在生产中的损失有时候是不可忽视的。它导致企业的运作成本上升。这里最小的数量就是满足顾客的需求量，不要过度生产，而是根据市场的实际需求量来生产。浪费既有显在的浪费又有潜在的浪费，下面对浪费的种类进行了分类，主要有七种浪费：1）过量生产的浪费：不根据生产订单而生产，盲目的追求数量上的需求而超额的生产，必然会产生原材料和库存的增加导致不必要的浪费，造成场地面积、运输、资金和利息支出。2）等待时间的浪费：如果是一个流的生产，则不会存在等待时间的浪费，批量生产本身必然会造成不得已的等待现象。加工过程也会由于技术和劳动安排不合理的等待。所以减少这些现象可以通过劳动分工调整，严密组织生产而达到。3）运输的浪费：由于设备布置的不合理造成物料运输不通畅，额外的增加的运输负担，相应的措施是调整平面布置，合理的组织物流。4）库存的浪费：任何库存品都必附带产生在制品的管理和维护费用。只有合理的减少成品、半成品、在制品，以及原料等待的库存量，才可以大幅度减少浪费。采取的措施是按照订单拉动生产。5）过程（工序）的浪费：由于操作不正确，或者没有采用合适的加工技术，导致工时、工具和设备的浪费。所以优良的作业流程是减少工序浪费的必要条件。6）工作方法的浪费：没有采用标准的工作方法而造成的浪费。采用操作分析和动作分析进行改进。7）成品缺陷的浪费：由于缺乏适当的防护措施导致原料、半成品、成品在流程中造成的损害，再而造成用户退货、索赔等损失。使直接或间接的成本增加。采取的措施是增加防护设备装置，并且要求企业贯彻全面质量管理的思想。（2）消除浪费的常用方法浪费可以分为几个层次：第一层次的浪费是过剩的生产能力的浪费，包括过多的人员、过剩的设备和过剩的库存。这一层次的不消除，势必导致制造过剩的浪费，这是所有浪费中的最大的浪费，也即第二层浪费。制造过剩会产生第三层次的浪费，即库存的浪费，即过剩库存的浪费，过剩的库存要求多余的仓库、多余的搬运工、多余的搬运设备、多余的库存管理人员和使用过多的计算机信息设备管理，这是第四层的浪费，这些浪费最终造成产品的增加。消除浪费有以下几种手段：1） 源头质量的控制;2） 均衡生产车间负荷;3） 看板生产控制系统;4） 最小化换模时间。所以在一个成熟的生产零部件制造企业，浪费是必不可少的，但是却是不可忽视的，有效的减少这些流程中的浪费和重复是非常重要的。但最重要的还是一个员工的综合素质的体现，一个良好的企业文化可以让企业更加完美。第四章 汽车零部件企业供应链和库存管理4.1 汽车零部件企业供应链管理4.1.1准时化采购一个企业的生产计划和控制系统的特征对准时化生产来说是非常重要的，实施准时化生产并非抛开一切计划的因数。准时化生产的重点在于执行。一个好的计划是执行和控制计划的前提条件。准时化生产在企业的内部的正确使用是准时化采购的前提条件。采购中准时化的需求就是尽可能的制定一个稳定的计划。这与重复生产中的平准化生产是一致的。为了使公司在每天严格按照计划生产的情况下产品的缺陷数量最小，供销商的生产计划也应非常明了。在非重复性生产的环境中，平准化计划可能受到干扰，必须以更多的协同信息流，以及更大量的缓冲库存来保证。然而一个稳定的计划使得准时化生产很容易实现，对于波动比较大的生产计划，亦可以协调的方法只能是加大缓冲库存。供应商一般以每周预测为计划基础，并且每周的生产企业进行信息数据采集和反馈，这需要通过零部件企业的物料需求计划数据交换方式，从客户处得到进一步的信息。另外一定数量的供应商是计划生产的保障，只有和供应商的合作能够完好的进行才是订单交货的必要条件，所以创造一个良好的供应链，建立长期的合作关系，是实现双赢的共同目标。实现准时化采购的基础是客户按预先制定的计划从供应商处提取货物，这种做法越远越盛行，最明显的是节省了各个供应商单独送货的运输费用，第二个原因与稳定性和预测性有关。如果是有客户来提取物料，就可以消除供应方送货中固有的不确定性，而且有更多的机会直接发现工厂的隐含成本，比如，客户可以事先规定容纳所需数量的容器，并将它随着看板在工厂中流动。节省包装材料和解包的费用对双方都是有利的。物料也可以放置在货车中特殊的架子上以减少损坏。有缺陷的零件可以很容易地返工或报废，而不需要通过“返回供应方”程序和文书工作。一个准时的采购系统是供应链中非常重要的，供应链的成败取决于采购的时间和质量。合理的采购时间，准确采购数量，优质的供应商是采购的决定因数。在准时化生产体制下，强调企业必须和供应商保持良好的长期合作关系，这种相互关系是建立在相互信赖、相互依托的基础之上的。实施准时化采购的目的是保证企业、供应商以及供应商的供应商等组成的供应链的所有成员能实现互赢。双方应有以下的合作，以达到目的：（1）供应商参与企业产品的开发与设计，一方面企业可以减少产品开发费。（2）另一方面，对于供应商，可以发挥他们的特长，给供应商提供了技术，供应商也可以改善产品的性能。（3）尽量减少供应商的数量和频繁的投标程序，和供应商建立长期的合作关系。（4）供应商应和企业建立同一的保证体系，以保证供货是质量，减少因质量体系不一致而造成的检验、返工等。（5）利用电子商务的强大功能，企业和供应商之间建立基于Web的生产计划和控制系统，以减少信息传输的时间。（6）供应商供货是应使用标准的容器，以减少进货物料的计算和变更容器带来的麻烦。（7）加大采购的批量以降低成本。（8）供应商的选择最好就近，以减少运输的时间和费用，也有利于相互的变化所带来的措施 。 准时化采购中一个必须要吸取教训，就是不要将保持库存的负担从企业压到供应商，国内许多企业如此，国外也是如此。在实施准时化生产的早期，日本的丰田公司以及很多准么的公司就曾经犯过这种错误。出现这种问题，就迫使企业必须改善和供应商的关系，了解稳定计划的必需和真诚的伙伴关系的重要，以及帮助供应商在他们的供应中实施准时化生产。这种改进的效果是非常明显的：避免了大量的成本损失，供应商基地和供应商数量也大大减少。另一个教训是要与供应方维持简单的关系，力求双方之间更简便的维护透明性4.1.2 加强供应链管理 一个良好的供应链是汽车零部件制造企业的必要条件，是一个企业的运行和发展的决定因数，有些企业往往忽视了这一点，造成了企业的运作不畅，导致严重亏损。所以要发挥企业的主动能动性，供应链管理是必不可少的，只有做好了供应链企业的发展才有了可持续性的前进。一个完整的供应链应该有如图4-1 所示销售质量客户制造计划库存服务管理 采购供应链图4-1 企业供应链在过去的几十年间，供应链管理经历了三个发展阶段，从分散到集中式，到最后为两种模式的结合。（1）职能部门化的供应链管理 从20世纪50年代到80年代末，企业的组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。由于信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、技术系统缺乏一致性，以致激励机制下利于信息共享，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定的徒劳无功的。 这种模式的供应链执行决策是由各个业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑对其他部门的影响。这些决策是被动反应模式 ，仅仅针对该决策将适用的特定职能部门而制定的。1） 向集成供应链管理模式的转变在20世纪80年代末和90年代初，随着业务流程再造（BPR）的出现，企业领导人逐渐的认识到，把企业的组织结构结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效益。技术的进步以及计算机处理成本的降低，加快了全企业范围业务处理系统的发展，如企业资源规划（ERP）系统的渗透。 与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐向跨职能部门的一体化方向发展。现在采购和制造部门能够共同进行原材料采购决策，从而实现了产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是获得最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流部门也可以通过共同履行订单，实现客户服务成本最小化。2） 向价值链网络的转变 如今世界离不开网络，因特网对供应链管理具有深远的影响的因素协同工作。随着计划物流所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自终端用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效。相关人员也可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益。另一个重大的发展是供应链决策将变得日益分散化。所以成功运作供应链需要有四大关键因数 ：实现的可视性（横跨整个供应链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应性（针对客户的多变需求和订单周期的变化）、以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计），3个参照特点可参照表4-1。表4-1 供应链管理的发展阶段第一阶段 职能部门第2阶段 企业级集成第3阶段 价值链集成供应链计划在各职能部门内进行缺乏横向企业信息效率低相关业务流程变革效率提高集成计划、需求、调度协同计划企业范围的扩大上下游企业联络供应链执行独立部门执行被动反应部门经理或助手制定跨部门的、被动反应式有限的协作管理层制定更高级别的预测和决策4.2建立良好的供应商管理体系良好的供应商管理体系是对企业生产质量的保证，但是该如何的正确选择供应商呢？虽然最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： (1)成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。（2）决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：A、一般经营状况。B、制造能力。C、技术能力。D、管理能力之绩效。E、品 质能力。（3）设定评审项目之权数：针对每个评审项目，权衡彼此的重要