电子商务经营策略.doc

電子商務經營策略Strategy in Electronic Commerce網路銀行交大科管組u8535522陳建安u8635508李秀玉u8635509王德蕙1998/11/20電子商務經營策略Strategy in Electronic Commerce期中作業本組所選擇的產業為網路銀行，針對各題分析如下：定義：此處所稱的網路銀行，乃是只透過網際網路提供銀行的服務，服務內容可區分如下：(1)基本服務：餘額查詢、往來明細查詢、轉帳等。(2)電子商務：報、繳綜合所得稅、電子付款、電子下單、電子金融卡購物、電子信用卡購物等。(3)自營商場：金融商品、理財服務、保險、基金、一般商品、加值資訊等。(4)進階服務：企業銀行、全功能交易、全功能理財、全功能客戶服務、多媒體客戶服務。目前美國常見的網路銀行，依使用者介面分為三個類型，其中網路銀行可謂是延續自動櫃員機、電話銀行、無人銀行等一系列電子銀行服務的後期產品。茲分述如下：(1) 個人理財套裝軟體仍是市場主流：利用個人理財套裝軟體（如Microsoft的Money、Intuit的Quicken或MECA的Managing Your Money）作為使用者介面，經由專屬網路進行帳務處理。目前仍是主流。(2) 線上服務（Online Service）成本低廉：透過線上服務業者（如：AOL）與其協力銀行連線，但連線品質較差、網路塞車情況嚴重。(3) 網際網路銀行突破現有軟體、通訊與地域性限制：透過開放式的網際網路連上銀行網頁，已獲取所需資訊或進行線上資金移轉等。而形成這種新競爭環境的因素如下：(1) 線上商業所推動的消費者需求改變(2) 最佳化分行網路以降低成本(3) 人口統計方向改變趨勢的新消費者市場潛能(4) 自由化後所造成的跨產業競爭，以及新的線上金融產品1. 網路銀行產業的SWOT分析：Ans.：Strength1. 進行SET電子商務先導系統居亞太地區領先之一2. NII/電子商業計畫支持發展3. 將台灣資訊硬體業強勢繼續延伸Opportunity1. Internet全球化的商業機會2. 新銀行已開放一段時日，因此，銀行界的競爭以促使其加速追隨先進國家的腳步。3. 為亞太金融體制較為健全的國家，加上政府推動的亞太金融中心，因此，銀行業應可好好掌握成為亞太金融中心的機會。Weakness1.法令限制跨行資金移轉2. 網路人口年齡結構過於年輕，無法成為銀行主力客層。3. 銀行組織體制類似公家機關，不易改變。4. 電子發單、網路清算系統尚未整合。5. 偏遠地區的網路基礎設施、上網設備均不足，且居民普遍缺乏網路資訊。Treats1. 線上金融服務標準尚未明朗化2. 潛在進入者（如：軟體廠商）的高度威脅。3. 面對國外銀行的競爭，我們的專業國際競爭力可能不足。（包含金融專業及IT Support廠商）4. 技術標準由國外制訂，可能威脅國內銀行的競爭力。2.BCG Model 分析產業成長性：Ans.：20%網路銀行(Stars)線上服務(Question Marks)高 低 預期成長率傳統銀行(Dogs)個人理財套裝軟體(Cash cows)0% 高 低 市場佔有率本組認為，未來網路銀行一定會加速成長，理由如下：/就全球而言：（1） 銀行不必自行投資研發就擁有線上銀行的許多新科技，如網際網路的快速發展，電腦網路也已遠超越銀行有史以來所建立的網路，對顧客而言，這樣也可以隨時隨地管理財務。（2） 銀行瞭解區分金融商品和銷售管道（分行）的必要性。如果想要同時提共這兩者的服務，就好像要求電影公司（內容製造者）擁有自己的劇院（銷售管道）一樣。很顯然的，傳統的整合傳送模式已經過時，而且還需要重新改造。（3） 銀行知道了趁早進入這個未來不可避免的、重要可是會很擁擠的市場的潛在好處。為了怕被時代淘汰，言行就直接和線上金融程式一起進入市場，而不採取冗長的試用過程。（4） 如果銀行部提供線上銀行服務，軟體公司、上限服務提供公司、證券商或全球知名的娛樂公司就會捷足先登，除了保護目前的關係之外，銀行還希望利用線上銀行開拓新的業務。不過，很少經理階層的人真正瞭解明白銀行環境，事實上幾乎沒有銀行擁有迎接未來電子銀行的策略藍圖。銀行業所面臨的挑戰就是創造適合的環境，提供客戶正確的動機來鼓勵客戶經常使用個人電腦從事銀行交易，並且提供吸引人且人人都負擔得起的服務。/就國內而言：國內目前因為法令限制，跨行資金移轉難以突破，因此網路銀行應用普及（如ATM）至少還需要一段時日。原因大致如下：（1） 線上金融服務標準尚未明朗化（2） 網路人口年齡結構過於年輕（3） 銀行組織結構生態有些許公家機關氣息，抗拒改變難以避免。（4） 電子發單、網路清算系統尚未整合（5） 偏遠地區基礎設施、上網設備均不足，且缺乏網路應用資訊。對業者建議：（1） 銀行應轉型為投資理財中心、設法介入顧客人生的重大決策並提供適合的理財組合方案。（2） 可先由重點區域開始推動，結合大學試行，再推廣至其他地方，未來成功機會較大。5. 公司主要戰略為何？Ans.：網路銀行業務的興起，將會為傳統銀行業的競爭模式帶來巨大的衝擊，業者應如何藉由資訊科技的協助，提供多樣化的金融商品，以滿足顧客需求，就成為銀行提升競爭力的主要課題，我們依據策略理論，認為可採行下列戰略，以獲得競爭優勢。1. 提供差異化的產品和服務：為客戶帶來獨特的價值，藉此區隔與競爭者之間的差異，塑造其特殊性以吸引客戶。例如：隨著網路交易的興起，Intuit及Microsoft等金融理財管理軟體業者，正利用其市場地位，擔任網路金融交易中界者的角色，向銀行收取交易處理的費用，並導致客戶對銀行的忠誠度大幅降低，使銀行無法在網路上建立自己的形象。為了因應這種變化，銀行可以自行發展交易理財系統，提供特殊的金融服務，發展該銀行獨特的競爭優勢，並掌握客戶需求，才有可能和其他同業或軟體業者競爭，因應未來網路銀行的發展趨勢。2. 創造金融虛擬價值鏈：提供加值股份，銀行可以整合各種金融以及相關服務業資訊，如：保險、證券、匯兌、理財及投資等，並聯絡中介商，線上服務業者及客戶，合作提供金融商品及資訊之加值服務，此金融價值鏈，可以提供客戶多樣化的線上金融服務與理財資訊，同時大幅降低服務成本及提升服務品質，以加強銀行競爭力。3. 進行市場區隔，界定行銷策略，並爭取利基市場：例如：對家庭用戶，線上交易或金融服務不僅止於提供客戶便利性而已，更要以提供其完整的理財及收支控制服務為訴求，提高服務之整體價值。此外，由於小型企業已普遍使用電腦，並且比個人更願意付出線上金融服務的月租費，其市場潛力頗為可觀，可成為行銷之主要市場。4. 與電子商務業者進行異業結合，形成策略聯盟，以擴展客戶基礎：如花旗銀行和Prodigy合作，Prodigy的訂戶可以在紐約市擷取花旗銀行的服務，迅速擴展了花旗銀行線上服務的客戶基礎。4.對網路銀行產業作五力分析？Ans.：替代品購買者供應商潛在進入者產業競爭者1. 產業內競爭者的競爭強度：由於網路銀行的發展長期而言，可以降低銀行的成本，快速地擴大客戶的數量，並且可以提供客戶各類型便利的銀行服務，使客戶在家中即可享受各種金融服務。若傳統銀行無法發展此業務，則可能被淘汰。2. 潛在競爭者的威脅：軟體公司如：Intuit及Microsoft，除了提供個人理財軟體外，也提供線上銀行的中介服務、轉帳及付款業務，並向銀行收取費用。由於因為其直接面對客戶，可透過用戶介面的掌控，以大量的客戶基礎來威脅傳統銀行的利潤空間。且由於其系統開發能力遠超過一般銀行，這些軟體公司有可能加進其他類型的金融產品，跨入銀行的業務範圍，對銀行產生相當大的威脅。3. 供應者的議價能力：前述的軟體公司，由於提供許多銀行的金融理財交易系統，使得銀行無法發揮自己的特點，需要依賴他們才能加入新產品，因此，在網際網路高度發展，資訊科技愈益重要之時，銀行的議價能力則相對減低了。4. 購買者的議價能力：由於PC及網際網路的普及，消費者獲取資訊的管道漸行暢通，因此可以充分比較後再選擇，轉換銀行的成本相對降低，因此，不能迎合資訊時代來臨的銀行，即難逃被淘汰的命運。5. 替代性產品的威脅：其他金融服務業的提供者，如：證券經紀商、投信、信託公司，都紛紛投入經營整合的金融業務，而其所背負的企業組織包袱較一般銀行為少，因此也可能影響相關業務。由上述五力分析，可知傳統銀行所面臨的競爭愈來愈激烈，在這網際網路蓬勃發展之際，要提升競爭力，朝向網路銀行發展著實是不二法門。附件一：BCG Model波士頓顧問群(BCG)，是由一家著名的管理顧問公司所發展與推廣的方法，其觀念如圖所繪示的成長佔有率矩陣至於每項事業所在的位置則表示其市場成長率與相對的市場佔有率。高 低 預期成長率問題(Question Marks)明星(Stars)狗(Dogs)金牛(Cash cows) 高 低 市場佔有率更具體的說，圖中縱軸上的市場成長率表示該事業每年的市場成長率。橫軸上的相對市場佔有率則指 SBU 相對於最大競爭者的市場佔有率，可用來衡量公司在相關市場上的強弱。若相對市場佔有率為 0、1，則表示公司 SBU 銷售量只有第一位公司銷售量的 10% ; 10 表示此公司的 SBU 為市場領導者，且其銷售量是第二大公司的 10 倍。相對市場佔有率以 1、0 為分界，區分為高佔有率與低佔有率。又相對市場佔有率的橫座標是以指數尺度來衡量，因此相同的距離表示相同的比率增成長佔有率矩陣可分成四個方格，每一方格代表不同類型的事業透過市場等向的策略規劃贏得市場u問題事業 (question marks) : 係指公司中高市場成長率，而低相對市場佔有率的事業，公司大多數的事業在剛開始時都屬於問題事業，此時表示公司嘗試進入此高成長的市場，且市場上已有領導者。問題事業需要很多現金，因為公司要不斷增加工廠、設備和人事等方面的投資，才能跟上成長迅速的市場，甚至凌駕領導者。顧名思義，問題事業即表示公司必須深思是否持續投注資金於此，上圖顯示公司有三個問題事業，似乎顯得太多了。此時公司最好只投資於一、二項事業而非三項事業均投資，如此公司的獲利將更高。u明星事業 (stars) : 問題事業若成功了，很快地就變成明星事業。明星事業是高成長市場上的領導者，但並不表示它會給公司帶來很多的現金。此時公司仍必須花費許多資金以追隨市場的成長率，並應付競爭者的攻擊。在上圖 中，公司擁有二個明星事業，而如果公司目前沒有明星事業，則必須加以注意。u金牛事業 (cash cows) : 當市場的年成長率降低至 10%，而公司仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業; 之所以稱為金牛，是因為它能為公司產生許多現金。由於市場成長率已減緩，故公司不須耗用現金於擴充市場 ;且由於金牛事業是市場上的領導者，它享有規模經濟與較高的利潤加成。公司可利用金牛事業所產生的現金來支付各種費用與支持的事業。由於上圖顯示公司只有一個金牛事業，因此顯得較脆弱。若此金牛事業突然失去相對市場佔有率則公司必須於該事業投資足夠的資金，以便繼續 維持其市場領導地位。如果公司不用這筆資金支持該金牛事業，而投資於其他事業，則一頭強壯的金牛可能很快地就變成瘦弱的狗了。u苟延殘喘事業 (dogs) : 係指公司在成長率低的市場且相對佔有率低的事業。這類型的事業利潤通常較低或甚至有虧損，雖然他們有時也可能產生一些現金。上圖顯示公司有二個苟延殘喘事業，這似乎多了些。此時公司應考慮是否有好的理由 (如預期市場成長率會回升，或有機會成為市場領導者) ，或基於一時的情緒緣故而繼續維持苟延殘喘的事業，苟延殘喘的事業所花用的管理時間往往較所應獲得的回收為多，因此這類型的事業應減少投資或撤退之。公司在將各事業置於成長佔有率矩陣之後，即可判定其事業投資組合是否健全。如果公司擁有太多苟延殘喘的事業、問題事業，或太少的明星事業、金牛事業，則其事業投資組合顯得不平衡，表示不夠健全。公司下一個任務便是決定如何擬訂每一個 SBU 的目標、策略及預算，並提供必須的協助。以下說明四個可追求的目標 :u建立(build) : 此目標在於增進 SBU 的市場佔有率，即使放棄短期的利益也須達此目標。建立適用於問題事業，這些問題事業欲變成明星事業，因此其市場佔有率就必須提高。u維持(hold) : 此目標在維持 SBU 的市場佔有率。如果金牛事業能夠持續 產生大量的現金，則此目標適用於強壯的金牛事業。u收割(harvest) : 此目標在於不論是否有長期效果，只求增加 SBU 的短期現金流量。在採取收割策略時，公司可能採持續地刪除經費的作法撤離此項事業。公司計畫將其現金投人於可豐收的作物上，以滋潤其事業的成長茁壯。收割的策略通常會採取刪除 且RD 支出，不再重置工廠機器設備、增補業務人員及減少廣告支出等作法。其觀念是希望能在銷售額有下降的趨勢之前，以更快的速度來減少成本的支出，使公司在正的現金流量方面有所增加。但必須謹慎地選擇被刪除的成本項目，且不能做得太明顯，以免引起公司相關的員工、顧客及配銷商等過度的猜疑而造成不良的影響。此種策略適用於弱勢的金牛事業，此時它們的未來前途呈現一片晦暗，且亦需要大量現金的揖注。收割的策略亦適用於問題事業與苟延殘喘事業。公司採取收割策略之後，將很快地面臨一些社會與道德的問 ，包括應如何面對各類型的利益相關團體。u撤資(divest)：此目標係指將事業出售或清算，因為若將資源運用至其他事業，將更為有木。此策略適用於苟延殘喘與問題事業，因為這二種類型的事業是公司利潤的累贅。對一個弱勢的事業，公司必須慎重地考慮收割或撤資是否為較佳的策略。收割策略可能會降低該事業未來的價值，而導致後來在撤資時可能無法以較高的價格出售。反之，若一開始即決定撤資，而該事業目前的經營狀況相當不錯，且對其他公司而言尚頗有價值，則便可能可以抬高價格出售。歷經一段時間之後，SBU 在成長佔有率矩陣上的位置將會有所改變。一般而言，成功的 SBU 皆有其生命週期。週期是始於問題事業，然後進入明星事業再變成金牛事業，最後走向苟延殘喘事業而接近其生命週期的終點。基於此因，公司不僅須檢視事業目前的位置 (如同快速攝影) ，尚須注意位置的變動 (如同移動的影片 ) 。每項事業都須檢討前年、去年等的位置，及明年、後年以後可能的位置。若對某項事業預期發展的軌跡不甚滿意，公司將要求此項事業的經理提出新的策略及新軌跡的可能預期結果。附件二：五力分析哈佛大學教授 MichaelPorter 曾指出，決定一市場或市場區隔是否具有內在的長期獲利吸引力，受到五種力童的影響。其所提出的模型如圖 8，1 所示 ; 這五種力量包括產業競爭者、潛在進入者、替代者、購買者及供應商。其所帶來的威脅為 :替代品購買者供應商潛在進入者產業競爭者1市場匣隔內激烈競爭的威脅: 如果市場區隔內存在為數眾多、強大的或野心勃勃的競爭者，則此一區隔便不具有吸引力。此外，下列各情況亦代表市場區隔不具吸引力 : 市場區隔穩定飽和或衰退、工廠產能大量地遞增、固定成本很高、退出障礙很高、留在此區隔內的競爭者彼此有很密切的利害關係。上述的這些條件皆可能導致頻繁的價格戰、廣告戰爭、及新產品的導入，且將使公司即使想要對抗亦須付出昂貴的代價。2、新進入者的威脅 : 一巿場區隔的吸引力隨其進入與退出障礙的高低不同，而有不同的差異。最具吸引力的是進入障礙很高而退出障礙很低的市場區隔，因為它意謂著新公司很少會進人此產業，且績效不佳的公司很容易退出。當進人與退出障礙皆很高時，獲利潛力很高，但公司可能要面對更高的風儉，因為績效差的公司仍可能留在市場且奮鬥到底。當進入與退出障礙者很低時，意謂公司很容易進人與離開該產業，此時公司的營收呈平穩且低水準的情況。最糟的情形是，進入降低而退出障礙卻很高 : 此時公司可能會在良好時機進人，但後來卻發現想在時機轉劣時退出相當困難這結果將造成產能過剩與利潤衰竭的困境。3.替代性產品的威脅：當市場區隔存在實際的或潛在的替代產品時，其吸引力相對地降低。替代品的存在會影響原區隔內產品的定價與利潤，西此公司必須嚴密的監 視替代品定價的走向。如果替代品產業的科技進步或競爭逐漸激烈，則區隔內的產品其價格與利潤亦可能同時地下滑。4、購買者談判籌碼逐漸加強的威脅 : 市場區隔內的購買者如果擁有很強或逐漸增強的談判籌碼，則該區隔便不具有吸引力。此時購買者會迫使廠商降低價格、要求更高的品質或服務，且會造成某些競爭者對抗其他競爭者的情勢，凡此種種皆會導致銷售者的利潤下降。當購買者愈來愈集中或愈有組織，其談判籌碼將隨之增加 ; 此外，下列的情形亦會產生類似的結果 : 產品佔購買者成本的顯著比重、產品末差異化、購買者轉換成本很低、由於低利潤的緣故使購買者成為價格敏感者、或購買