QC品管七大工具培训教材(新旧).ppt

品管七大工具 培训大纲 第一章常用统计分析方法概述第二章数据与图表第三章检查表第四章柏拉图第五章因果图第六章散布图第七章分层法第八章直方图第九章控制图第十章新QC七大手法介绍 第一章常用统计分析方法概述 前言统计质量控制是质量控制的基本方法 是全面质量管理的基本手段 获得有效的质量数据之后 就可以利用各种统计分析方法对质量数据进行加工处理 从中提取出有价值的信息成分 管理循环目前企业界 必须将管理 改善 统计方法三者统一起來 三者相互连贯运用 才能在整体上发挥效果 从ISO谈统计技术在ISO9001 2008标准中有规定 在ISO TS16949 2009标准中有要求 第一章常用统计分析方法概述 品管七大手法名称 检查表 CheckList 分层法 Stratification 柏拉图 ParetoDiagram 特性要因图 CharacteristicDiagram 散布图 ScatterDiagram 直方图 Histogram 控制图 ControlChart 品管七大手法的目的根据事实 数据发言 图表 检查表并非对所有原因采取措施 而是先从影响较大的2 3項采取措施 即所谓管理重点 柏拉图分析原因与结果的关系 找到问題的原因 因果图展示变量之间的线性关系 散布图识别波动的来源 控制图 凡事物不能完全单独用平均数来考虑 应了解过程的分布情况 直方图所有数据不可只考虑平均 须根据数据的来龙去脉 从不同角度进行适当分类 分层法 第一章常用统计分析方法概述 第二章数据与图表 一 数据数据 事实数据的分类依特性可分为 计量数据计数数据 第二章数据与图表 应用数据注意的重点收集正确可靠的数据避免个人主观的判断掌握事实的真相整理数据的原則采取改善对策前 必须有数据作为依据 数据使用目的应清楚了解 立即使用它 数据的整理与运用 具备的条件应一致 数据不可造假 第二章数据与图表 二 图表定义现场的数据 用点 线 面 体来表示大概形势及变动于纸上的图形 称为图表 图表的种类依使用目的分 分析用图表 如排列图 控制图 管理用图表 如年度计划表 统计用图表 如推移图 说明用图表 如组织图 制造流程图 第二章数据与图表 几种常用图表介绍1 条形图 作图者及日期 张三 2008 6 5XX公司各部门2008年5月份合理化建议提案件数比较图 第二章数据与图表 2 推移图 又称趋势图或折线图 00 123456 月 B班 A班 43210 不合格率 电镀A B两班加工不合格率月推移比较 3 甘特图 又称进度表 日程进度表 用以表示日程计划与其他进度的图形 第二章数据与图表 图 品管圈活动进度表 4 流程图 第二章数据与图表 第二章数据与图表 5 带状图 条图 2005年世界主要国家汽车生产量比例图 第二章数据与图表 6 扇形图 N 348件 第三章检查表 一 定义将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来 系统地收集资料和累积数据 确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表 二 检查表的分类点检用检查表记录用检查表 第三章检查表 1 点检用查核表此类表在记录时只做 有 没有 好 不好 的记录 制作程序如下 a 制作表格 决定记录形式 b 将点检项目 频率列出 c 检查并作好记录 包括作业场所 工程 日期等 d 异常事故处理及记录 第三章检查表 例1上班前服饰的检查表 2 记录用检查表此类检查表用来收集计量和计数数据 制作程序如下 a 制作表格 决定记录形式 通常采用划记形式 b 将检查项目 频率列出 c 检查并作好记录 包括作业场所 工程 日期等 d 异常事故处理及记录 第三章检查表 例2 记录检查表 第三章检查表 铸造不良情况检查表 第三章检查表 第四章柏拉图 一 柏拉图的定义柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题 用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图 Pareto 的统计图加以延伸所创造出来的 柏拉图又称排列图 二 柏拉图的应用作为降低不合格的依据 想降低不合格率 先绘柏拉图看看 决定改善目标 找出问题点 确定主要因素 有影响因素和次要因素 抓主要因素解决质量问题 确认改善效果 改善前 后的比较 第四章柏拉图 三 制作方法步骤1 确定分析的对象和分类项目 对象确定一般按产品或零件的废品件数 吨数 损失金额 消耗工时及不合格项数等 分类项目一般可按废品项目 缺陷项目 零件项目 不同操作者等进行分类 步骤2 決定收集数据的期间 并按分类项目 在期间內收集数据 第四章柏拉图 例 电气不良状况记录表期间 99年8月5 9日过程检查组检验者 李XX 第四章柏拉图 步骤3 依项目作数据整理做统计表 第四章柏拉图 步骤4 记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图 不良項目 收斂不良几何失真白平衡敲閃無畫面畫面傾斜其他不良 第四章柏拉图 步骤5 绘累计曲线 第四章柏拉图 步骤6 绘累计比率 收敛几何白平衡敲闪无图面图面其他不良失真不良倾斜 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 第四章柏拉图 步骤7 记入必要的事项标题 目的 数据搜集期间 数据合计 总检查 不良数 不良率 等 工序名称 相关人员 包括记录者 绘图者 第四章柏拉图 第四章柏拉图 第五章因果图 一 定义在找出质量问题以后 为分析产生质量问题的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 以确定因果关系的图表称为因果图 其形状与鱼的骨架相似 故亦称鱼刺图 又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的 故又称为石川图 我们在应用柏拉图找出主要问题后 往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因 以便针对性地制定措施加以解决 因果图就是这样一种常用的分析方法 图中主干箭头所指的为质量问题 主干上的大枝表示主要原因 中枝 小枝 细枝表示原因的依次展开 第五章因果图 二 因果图的分类1 原因追求型 第五章因果图 2 对策追求型 第五章因果图 二 绘制特性要因图的步骤步骤1 召集与所分析品质问题相关的 有经验的人员 人数最好4 10人 步骤2 挂一张大白纸 准备2 3支色笔 在纸上画一个横向长箭头为主干 箭头指向右方并写上品质问题名称 再将影响品质的主要因素 如人 机 料 法 环 用斜箭头分别列在主干的两侧 第五章因果图 第五章因果图 步骤3 由集合的人员就影响问题的主要因素发言 中途不可批评或质问 脑力激荡法 发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧 步骤4 时间大约1个小时 搜集20 30个原因则可结束 步骤5 就所搜集的要因 何者影响最大 再由大家轮流发言 经大家磋商后 认为影响较大的予圈上红色圈 或画上方框 第五章因果图 步骤6 与步骤5一样 针对已圈上一个红圈的 若认为最重要的可以再圈上两圈 三圈 步骤7 记下制图部门和人员 制图日期 参加人员以及其他备查事项 因果图提供的是抓取重要原因的工具 所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者 才易奏效 第五章因果图 案例 第五章因果图 第六章散布图 一 定义散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度 或确认其预期关系的一种示图工具 二 散布图分类 第六章散布图 强正相关 x增大 y也随之线性增大 x与y之间可用直线y a bx b为正数 表示 此时 只要控制住x y也随之被控制住了 图 a 就属这种情况 弱正相关 图 b 所示 点分布在一条直线附近 且x增大 y基本上随之线性增大 此时除了因素x外可能还有其它因素影响y 无关 图 c 所示 x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系 说明两因素互不相关 第六章散布图 弱负相关 图 d 所示 x增大 y基本上随之线性减小 此时除x之外 可能还有其它因素影响y 强负相关 图 e 所示 x与y之间可用直线y a bx b为负数 表示 y随x的增大而减小 此时 可以通过控制x而控制y的变化 非线性相关 图 f 所示 x y之间可用曲线方程进行拟合 根据两变量之间的曲线关系 可以利用x的控制调整实现对y的控制 第六章散布图 三 散布图制作方法收集资料 至少30组以上 找出数据中的最大值与最小值 准备座标纸 划出纵轴 横轴的刻度 计算组距 通常纵轴代表结果 横轴代表原因 组距的计算应以数据中的最大值减小值除以所需设定的组数求得 将各组对应数标示在座标上 须填上资料的收集地点 时间 测定方法 制作者等项目 第六章散布图 第七章分层法 一 定义分层法是按照一定的类别 把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法 二 常用的分类情况如下不同作业员 班组分类不同机器分类不同原料 零件 供给厂家分类作业条件 不同的温度 压力 湿度 地点分类不同产品分类不同时间生产的产品分类 三 分层法运用举例 1 推移图的分层 孔尺寸不合格的总推移分层 第七章分层法 2 XX公司注塑机系三班轮班 前周三班所生产的产品均为同一产品 结果为 ABC产量 件 10000105009800不良率 0 30 40 2以班别来加以统计 可得知各班的产量及不良率状况 以便于有依据地采取措施 第七章分层法 四 分层法的实施步骤1 确定分层的类别和调查的对象2 设计收集数据的表格3 收集和记录数据4 整理资料并绘制相应图表5 比较分析和最终的推论 第七章分层法 第八章直方图 一 定义直方图是适用于对大量计量值数据进行整理统计 分析和掌握数据的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 主要图形为直角坐标系中若干顺序排列的矩形 各矩形底边相等 为数据区间 矩形的高为数据落入各相应区间的频数 使用直方图的目的了解品质特性分布的形状 研究制程能力或计算制程能力 用以制定规格界限二 常见的直方图形态正常型说明 中间高 两旁低 有集中趋势结论 左右对称分配 正态分配 显示过程运转正常 第八章直方图 缺齿型 凸凹不平型 说明 高低不一 有缺齿情形 不正常的分配 由于测定值或换算方法有偏差 次数分配不妥当所形成 结论 检验员对测定值有偏好现象 如对5 10之数字偏好 或是假造数据 测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时 也有此情況 第八章直方图 切边型 断裂型 说明 有一端被切断 结论 原因为数据经过全检 或过程本身经过全检 会出现的形状 若剔除某规格以上时 则切边在靠近右边形成 第八章直方图 高原型说明 形状似高原状 结论 不同平均值的分配混在一起 应分层后再做直方图比较 第八章直方图 双峰型说明 有两个高峰出现 结论 有两种分配相混合 例如两台机器或两家不同供应商 有差异时 会出现这种形状 因测量值不同的原因影响 应先分层后再作直方图 第八章直方图 偏态型 偏态分配 说明 高外偏向一边 另一边低 拖长尾巴 可分偏右型 偏左型 偏右型 例如 微量成分的含有率等 不能取到某值以下的值时 所出现的形状 偏左型 例如 成分含有高纯度的含有率等 不能取到某值以上的值时 就会出现的形状 结论 尾巴拖长时 应检查是否在技术上能够接受 工具磨损或松动时 也有此种现象发生 第八章直方图 第八章直方图 第九章控制图 一 定义控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 二 控制图的发展控制图是1924年由美国品管大师Shewhart博士发明 因其用法简简单且效果显著 人人能用 到处可用 遂成为实施品质管制时不可缺少的主要工具 当时称为 三 控制图的目的控制图和其它的统计图 趋势图 推移图 不同 因为它不但能够把数据用曲线表示出来 观察其变化的趋势 而且能显示变异是属于机遇性或非机遇性 以指示某种现象是否正常 从而采取适当的措施 第九章控制图 四 控制图的类型按控制图的用途分类分析用控制图控制用控制图控制图根据质量数据的类型可分为 计量值控制图计数值控制图根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加以选择 例如下表 第九章控制图 第九章控制图 X R控制图 是最常用 最基本的控制图 它用于控制对象为长度 重量 强度 纯度 时间和生产量等计量值的场合 X S控制图 此图与X R图相似 只是用标准差图 S图 代替极差图 R图 而已 极差计算简便 故R图得到广泛应用 但当样本大小n 10或12时 应用极差估计总体标准差的效率减低 最好应用S图代替R图 X R控制图 此图与X R图也很相似 只是用中位数图 X图 代替均值图 X图 由于中位数的计算比均值简单 所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行管理的场合 X Rm控制图 多用于下列场合 1 采用自动化检查和测量对每一个产品都进行检验的场合 2 取样费时 昂贵的场合 3 如化工等过程 样品均匀 多抽样也无太大意义的场合 由于它不像前三种控制图那样能取得较多的信息 所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些 第九章控制图 P控制图 用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数值质量指标的场合 NP控制图 用于控制对象为不合格品数的场合 由于计算不合格品率需要进行除法 比较麻烦 所以在样本大小相同的情况下 用此图比较方便 c控制图 用于控制一部机器 一个部件 一定的长度 一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺陷数目 例如 铸件上的砂眼数 机器设备的故障数等等 u控制图 当样品的大小变化时应换算成每单位的缺陷数并用u控制图 第九章控制图 五 控制图的原理 控制界限的构成以加减3个标准差来订立 第九章控制图 個別值的正態分佈 平均值的正態分佈 控制圖的正態分佈 第九章控制图 绘制水平中心线及控制线 将各点点入图中并用短实线依次连接 根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因 七 控制图的判读超出控制界限的点 出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据 第九章控制图 链 有下列现象之一即表明过程已改变连续7点位于平均值的一侧 连续7点上升 后点等于或大于前点 或下降 第九章控制图 明显的非随机图形 应依正态分布来判定图形 正常应是有2 3的点落于中间1 3的区域 第九章控制图 新品管七大手法 一 品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的来源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 一 品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 一 品管新七大手法概述 品管新七大手法的特点 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 一 品管新七大手法概述 品管新七大手法在品管手法中的地位 并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法的差异 一 品管新七大手法概述 两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成 第三章关联图 一 定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 第三章关联图 二 适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开 第三章关联图 三 关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 形式自由 有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念 第三章关联图 四 关联图类型 多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 第三章关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 第三章关联图 应用型 与系统图 矩阵图等联用 第三章关联图 五 关联图做法 决定题目 以标记写出主题 小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 用简明通俗的语言作卡片 连接因果关系制作关联图 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要项目 原因并以标记区别 形成文章 整理成文章使别人易懂 提出改善对策 第三章关联图 六 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 第三章关联图 七 实例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 第三章关联图 八 注意事项要针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 第三章关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 第三章关联图 第四章系统图 一 定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 第四章系统图 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 第四章系统图 三 系统图的特点很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理 手段又一目了然 第四章系统图 四 系统图类型 结构因素展开型方法展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 第四章系统图 五 系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片 作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划 最好确定进度 责任人 第四章系统图 六 实例 第四章系统图 七 注意事项系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 第四章系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫清洁 第四章系统图 可能不良原因 可以采用的对策措施 第五章亲和图法 一 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的 第五章亲和图 二 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针 目标的判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推行 第五章亲和图 三 亲和图特点从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 第五章亲和图 四 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 第五章亲和图 五 亲和图做法决定课题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 第五章亲和图 收集语言资料 收集方式可从以下方面 直接观察 亲自了解面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法 第五章亲和图 简明语言卡片化整理 综合卡片 卡片编组 编组编写主卡片制图口头发表撰写报告 第五章亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 六 实例 第五章亲和图 七 注意事项 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 不应与其他QC手法一起用 第五章亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 第五章亲和图 参考 第六章矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 第六章矩阵图 二 适用范围明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 第六章矩阵图 三 矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料 能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 第六章矩阵图 四 矩阵图种类 L型矩阵图T型矩阵图 第六章矩阵图 Y型矩阵图X型矩阵图 第六章矩阵图 五 矩阵图做法 确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据事实或经验评价和标记 数据统计寻找着眼点 第六章矩阵图 六 实例 表示有影响 如某纺布工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 第六章矩阵图 七 注意事项在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 第六章矩阵图 演练各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 第七章PDPC法 一 定义 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 第七章PDPC法 二 适用范围方针管理中实施项目的计划拟订 制程中不良现象的防止及对策拟订 重大事故预测及防止 新产品 新技术的开发主题的计划决定 第七章PDPC法 三 PDPC法的特点PDPC法是动态的手法 PDPC法兼具预见性与临时应变性 PDPC法能提高目标的达成机率 PDPC法利于负责人对整个局势的掌握 PDPC法能使参与人员的构想 创意得以尽情的发挥 第七章PDPC法 四 PDPC法分类 顺向进行式 类型 逆向进行式 类型 第七章PDPC法 五 PDPC法做法 确定所要解决的课题 提出达到理想状态的手段 措施 对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 落实实施负责人及实施期限 不断修订PDPC图 第七章PDPC法 六 实例 防止产品搬运倒置 第七章PDPC法 七 注意事项 随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 和系统图区别和网络图混淆错用关联图 第七章PDPC法 演练 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 第八章箭条图 一 定义 透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 1957年 首先是美国杜邦公司推出而