第三届SF杯物流大赛案例分析

一、 概述（一）SF公司简介SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。公司在目前基本覆盖全国的运营网络基础上，未来将在重点发展珠三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。在国内市场取得领先地位的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。近、中期，主要面向中国周边地区和部分与中国经济贸易来往比较密切的发达国家，力求首先在一些重点地区站稳脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。并发展出一套具有较强竞争力、且适合SF未来借以大力拓展国际化业务的经营模式，培养出一支具有国际化视野和能力的管理团队。（二）方案设计概述本方案首先运用PEST分析法和SWOT分析法对SF公司的运营的内外环境作了详细分析。而后，着重就SF公司在线路优化和网点的选择上，及物流客户服务质量优化两方面进行了深入的研究，且简明的做了阐述，并在其中融入了现今的热点话题低碳所对应的分别为案例2、案例9和案例13。其中，我们运用数学、管理、市场营销、人力资源、相关软件运用等相关领域的知识对SF公司目前的业务活动进行了优化。由于时间过于紧张，我们在案例中所提及到的建模目前只是通过查阅大量资料简单的分析了所采取方法的正确性，而相关的数据还在收集当中；且在物流客户服务优化环节中所提及的yaahp软件目前我们也只是在试用中。二、 SF公司现状分析基于SWOT下的SF公司发展前景SWOT（strengths-weakness-opportunities-threats）分析技术，为我们思辨SF公司经营所面临的外部机会和威胁、内部优势和劣势提供了有效手段。下面我将通过SWOT分析技术即环境因素识别，较为全面地分析一下SF公司的发展环境，以便为进一步深入SF公司的研究采取相应的竞争战略。 SF公司的SWOT矩阵分析SF公司内部的总体情况优势分析(S)1、SF公司业务覆盖面广，规模大根据公司介绍可知，截至2009年，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），排名第二位。2、客户关系稳定在保证服务质量的前提下，SF近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过1千万的客户选择SF寄递自己的快件。由于SF运送比较准时，效率高，货物配送误差率小，因此吸引了大量的客户。3、SF快运公司拥有强大的运输系统SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。除此之外，SF快运公司自有营运车辆4千余台，为准时送货奠定了基础，使得SF成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。4、SF快运公司拥有比较先进的的快运分拨系统在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。5、SF快运公司建立了先进的综合管理系统SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统。通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。6、SF公司的人文制度健全SF公司经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了SF的核心价值观，即：“FIRST”理念。分别取诚信（faith）, 正直（integrity），责任（responsibility）, 服务（service）, 团队（team）的首个字母组合而成。该核心价值观已经成为SF吸引人才和高效决策的重要保障，是使SF在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。SF集团自成立以来，制订并不断完善了适应企业发展的各项流程制度共计554，其中营运类117篇、综合类127篇、人力资源类107篇、客户服务类73篇等。为了保证各项流程制度在全网地落实，集团还进行了三级流程管理体系建设和流程管理信息化建设，将集团总部和地区、管理制度与业务流程有效地整合起来。（二）SF公司内部的总体情况劣势分析(W)1、信息系统体系不太健全可扩展性较差可扩展性较差表现在：通常对系统一个普通的需求或一个业务功能的变更会引起数个信息系统或某些信息系统较大范围的修改。这种可扩展性较差的原因一方面是SF速运在信息系统构建时缺乏前瞻性的、缺乏从全局考虑的架构设计。另一方面SF速运业务的高速发展给信息系统建设周期提出了近似苛的要求。这样就要求许多项目急忙启动，并且效果要立竿见影，这个过程本身为信息系统建设缺乏统筹考虑留下了隐患。系统缺乏良好协同性SF有几十个功能不同的系统在同时运行，某一系统产生的数据可能是另一系统所需要的，而当该数据需要流向另一系统时，往往需要开发复杂的接口。现在系统间的数据接口超过100个，并且全知晓这些接口的技术人员几乎没有，每位系统架构师仅知道与自己职责相关的些系统及接口信息。这样对系统建设容易造成信息孤岛，对开发维护这些系统同事都造成了视觉上的孤岛，系统间的协同性自然就比较差。并且随着业务不断拓展和数据量的递增，需要有更宽阔的广度和融合度来满足企业运营的协同发展，将这些信息系统逐步整合于统一的信息平台，减少接口壁垒，集中交换数据，共享信息，统一管理，变得日益重要。总部统一管控与分部个性化需求的矛盾 总部信息系统的统一管控是保持SF运营一致性和派件时效的重要手段。但对各地分部而言，也确实有根据当地实际情况所应对而生的个性化管理需求存在。那么如何应对处理跨地区、跨部门的多样化需求，打造通用数据交换接口，构建统一的柔性信息系统，在保持共性的同时也能包容更多的个性化规则与配置，在大平台上实现完美的协同管控与时效运营，是信息系统综合管控与服务中心下一步的艰巨任务。存在着被动反应的现象SF的信息系统综合管控与服务中心也或多或少存在着与兄弟部门的配合研发工作都存在着滞后性，也就是俗称的“被业务部门推着走”。这是IT产业发展的一个阶段，也是一个停顿期。2、低碳经济发展还刚起步，有待加强SF竞争对手都采取了一些发展低碳经济的措施，如DHL与国际航空运输协会合作，率先开展了全球电子货运推广计划，FedEx Corp与美国环境保护协会(Environmental Defense)及Eaton Corporation联手推出一种低污染复合电动车，而TNT已在英国、荷兰、比利时和卢森堡推广使用电动快递轻卡（这类电动快递轻卡的维护费用相较于传统燃油车辆更低），这些国际快递巨头在最近的几年中对业务流程中的资源消耗采取了有效的控制措施，也都相应地取得了不错的绩效。低碳措施不但使它们降低了成本，而且也获得了不错的商业效益。3、VIP客户服务方面有欠缺首先，在客户服务、管理维护方面都出现了比较大的漏洞。比如在客户投诉受理上存在着一些问题，对于客户提出的意见不能及时给予解决。此外，管理人员与客户之间的沟通不够，致使得到的客户异常信息滞后，对客户的诉求反应迟缓，造成客户需求迟迟得不到解决，最终引发客户不满，导致一些VIP客户的流失。其次，在客户关怀方面，有些销售人员表现为日常过分的与客户沟通联系，但在客户提出问题的时候不能及时响应和解决，没有起到真正的维护作用。除此之外，还表现为收派员维护力度有限，对接受处理客户异常信息反馈方面没有得到有力支持和帮助，导致延误了挽留客户的最佳时机。从而也导致了不少老客户的流失。4、粤闽干线、华东区干线网络有待调整具体表现为，由于粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求了。这就需要SF公司在不影响现有运输效率的情况下，争取以最小成本来实现粤闽干线的进一步调整。而华东区干线网络的问题在于如何整合三个分拨场（上海，杭州和无锡）之间存也存在在大量的三角运量，如何来组织三地之间的运输，以及三个机场的选择及运作方式。这也是一个很有必要解决的问题。5、信息共享程度低信息共享程度低，这是中国企业普遍存在的问题。也许是受中国传统文化的影响，中国大部分企业很难与其相同行业的其他合作企业建立起信息完全共享的体制。各公司都有所谓的“自我保护”意识，他们害怕竞争对手抢走自己的客户，或者是担心竞争对手获得自己企业的核心竞争力或者核心技术，所以他们提供的信息往往有很大部分的保留，通常不具有特殊的价值或意义。所以，自然而然地也就难以达到信息共享，从而实现降低成本的目的。6、部分员工的素质比较低员工素质的高低直接会影响SF公司的业务发展。在快运行业中，由于员工与客户接触的机会很多，所以培养高素质的员工不但能吸引新客户，而且更能留住老客户。因为当今的社会，作为一个服务行业，客户越来越重视在交易过程中公司提供的优质服务。但优质的服务跟员工个人的素质是分不开的，所以一个高素质的员工不但更能为SF公司带来一笔很大的业务量，而且这也能增强企业的核心竞争力，从而给企业带来利润。相反地，员工素质低不但不能给企业带来利润，而且还极有可能使企业的一些老客户丧失。所以员工的素质高低是SF公司不容忽视的一个问题。（三）SF公司面临的外部机遇分析（O）1、在政治环境方面政府十分重视低碳经济的发展，反复强调要进一步发展低碳经济，坚持走可持续发展战略道路，并且颁布了一些优惠税收政策来鼓励和促进发展低碳经济的企业。SF公司不但可以借此机会打造企业环保的商业效益，而且从长远来看，还有可能实现企业运行成本的降低。2、在经济环境方面首先市场经济体制的建立和完善使快运企业机制活、专业化强、贴近市场、习惯市场竞争机制的优势得以更好的发挥。其次是信息系统的建立与不断完善不但为快运公司提供了迅速、快捷的信息，而且也为货物运输状态提供了全程监控管理系统。从而吸引了更多的客户，拥有更宽广的市场。3、在社会环境方面一方面网络技术的迅速发展为快运企业提供了非常多的成长点，现代社会人们对信息情报、咨询、文化教育、金融、服务、运输、娱乐等行业提出了更多更高的要求，开始掀起了“网购”的热潮。由于网络遍及全球化，自然不存在了地域性的问题，从而为快运企业的经营和发展提供了广阔的空间。另一方面社会消费需求的易变性、高级化、多样化和个性化，使产品向优质化、多品种、小批量、更新快等方向发展，也有力刺激着快运公司的发展。4、在技术环境方面当今新技术革命有力地推动了经济由粗放型向知识和信息型的转变，促进了新兴部门的成长和产品的多品种少批量和小型化，乃至个性化的发展，从而促使了快运企业的蓬勃兴起。信息技术的发展，使快运企业可借助于计算机辅助技术、集成模块、并行工程等技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等操作。一方面，这使企业和企业之间，企业和顾客之间的信息交流和反馈更及时、准确和迅速，为企业间的合作提供了一个有效的信息平台；另一方面，它突破了地域、时间和空间的限制，为快运企业可以采取更灵活的经营方式提供了可能，也使快运企业组织结构的运作和业务流程更具开放性。（四）SF公司面临的威胁(T)1、外部交易风险较大由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全，信息系统的不够完善，由此导致的对客户信息掌握不够全面、网上交易的契约不完备、外部环境不确定等因素都可能增大快运企业在进行外部市场交易时的风险，从而增加其运营成本，使其在竞争中处于不利地位。2、有关部门监管力度不够有关部门监管力度不够具体表现为：快运行业的业务收费不规范，报价随意确定，价格相差较大，致使一部分快运企业错失发展的机会。快递市场收费混乱，与有关部门的检查力度不大有很大的关系。部分正规的快递企业呼吁，有关部门应该加大监管力度，把好企业资质关，并通过建立诚信机制来规范行业运营，以此达到净化市场的目的。3、市场竞争不公由于市场无序，再加上有关部门监管力度不够，同时因为正规的快递公司拥有各自固定的客户源，所以临时客户及个人客户便成了小快递公司及黑快递争夺的对象。同时为了牟取暴利，黑快递公司还经常克隆正规公司，并按照正规公司价格来收取快件。”4、竞争加剧SF民营快递不但要与同行业的企业竞争，还要面对外资公司来势汹汹的竞争压力，外资企业在中国物流市场上的战略意图，已随着其实施的并购、参股、投资等资本运营行为表露无遗。这将无遗会让SF公司面临的竞争加剧。经过SWOT分析，一个快运公司管理部门可以有如下不同的战略匹配和选择： 最大与最大对策机会（SO）战略。SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，发挥组织内部优势面利用外部机会以达到组织目标的战略。从制定战略来说，这是任何组织追求的目标，从进行战略管理的过程看，任何一个组织及管理者都希望充分利用自己的优势并避免自己的弱点，抓住外部环境所提供的机遇以求得发展。比如，SF公司可以抓住发展“低碳经济”的机会，利用自己强大的网络覆盖面，先进的的快运分拨系统，强大的运输系统，先进的综合管理系统，健全的人文制度来实现公司效益的最大化。即：1、优化和拓展现有物流网络，充分发挥现有优势扩大网络覆盖率，扩展业务范围。2、发挥综合管理系统、运输系统等优势。3、加大融资力度，发展低碳经济。但是，要充分发挥自己的优势实际上与其他因素的控制和转化有关，因而这一战略的采用往往需要以其他战略如WO、ST或WT战略来奠定基础。 最小与最大对策机会（WO）战略。WO战略的含义，是指利用外部机会来弥补内部的弱点。通常，是在这样一种情况下使用这一战略，即组织存在着外部的机会，但内部却存在着弱点，妨碍着外部机会的实现。实际上，这是当外部环境中具有的组织发展的机会时，以利用这一机会达到发展为目标指向和契机，来进行组织内部的更新。比如SF公司可以借“低碳经济”机会来弥补本公司“低碳经济”发展不成熟的问题。具体做法可参考以下： 1、及时调整战略，退出不适应市场，开发潜力市场。2、将业务流程中不合理的环节进行优化调整。3、压缩成本，提高利润，为发展性提供基础。4、抓住政府支持“低碳经济”发展的机会，合理调整公司内部的不足。 最小与最大对策威胁（ST）战略。ST战略是利用优势回避或减轻外部威胁影响的战略。例如，SF公司可以利用自己先进的综合管理系统，来降低外部交易风险较大的问题。除此之外，还可采取如下做法：1、拓展业务模式，以市场需求为导向增加新业务。2、采取多种营销方式相结合，扩展客户体系。3、加大专业人才的引进力度，加快信息系统构建与完善速度。 最小与最小对策威胁（WT）战略。WT战略是在减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的战略。与上述三种战略比较，这是一种防御性战略。如果一个处于内部有许多弱点而外部又面临大量威胁境地的组织，往往对外界机会的利用效率是很低的。比如SF可以巩固和完善物流网络，加强SF公司控制力；严格控制成本，降低能耗；或者采取控制物流服务质量，提高客户满意度。随着我国社会主义市场经济的发展快运企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。快运企业要加快、加强自身的创新发展，培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。综上所述，通过宏观来看，SF公司可以通过资源重组，整合优势，形成规模效应，同时充分发挥本土化优势以抗衡外资。从企业内部来看，民营企业尤其要在合理利用信息技术、迅速引进、培养人才、加强管理、提高服务质量方面下定功夫。相信在激烈的快速市场中，SF民营快运可以站稳脚跟，与更新观念的邮政EMS一起中国自己的蛋糕，乃至将来在全球快运巨头里会出现中国的身影。三、 运作规划（一） 线路的优化及网点的选择（案例2）物流节点的选择要根据企业自身的发展战略和前景规划，合理的布局物流节点，可以推进资源整合，提高物流经营的规模效益，为物流企业的发展提供有利空间。物流节点的布局选址主要有以下要求：（1）便利的交通运输条件。这一选址的优先性原则与基础设施建设有关，物流产业的特点决定了它对交通成本具有高度的敏感性，因此近枢纽、近区域主干线建设，充分借助区域综合交通体系，可以降低企业的运营成本。同时，交通枢纽也是物流集中点，现代物流节点就近建设可以与传统物流节点相辅相成，使枢纽获得更大的经济腹地，使现代物流节点获得更强的运输支持。（2）靠近物流需求者。物流行业属于服务行业，最终目标是满足客户的物流需求，尽量靠近物流需求者可以节约运输和交易成本，并能够快速反应客户的需求变化，提高服务水平。（3）利用物流现实资源。物流节点的形成过程有两种模式：一是民间推动型，即物流企业自发形成的在某一区位上的聚集，这是市场机制在起作用的结果。二是，政府推动型，就是靠政府行政手段来对物流节点定位。民间推动型是物流企业根据经济运行规律所做出的反应，具有科学性，而政府推动型是一种人为因素，可能会出现违反经济运行规律的现象。因此，在物流园区选址时，应结合两种模式，取长补短，相互补充。（4）注重环保。在当今世界倡导低碳的环境下，由于大型的物流节点内车辆、设备较为集中，其对周围环境产生的废气、噪音污染较大。所以要积极研发并采用利于环保的车辆等运输设备，并且，大型节点的选址，应考虑远离城市人群密集区，放在城市郊区。这样不仅可以节省地价，还不会对城市居民产生较大影响。物流中心和配送中心影响范围一般是本市及周边城市，以配送业务为主，要求快速准时，因此要求在空间距离上尽量靠近需求点，并且有连接市区的快速干道。物流中心在城市近外围区域内，内环或外环道和快速干道的交叉处布设最为科学。城市中心区可布设小的配送网点和以小型配送车辆运行为主，备选点中选择最优点或者最优组合。城市物流的节点布局规划实际分三步操作：第一是选址与布局方案的形成，也就是备选点和其组合的产生，第二是布局方案的选优，第三是布局方案的评价。城市物流节点布局决策过程如下图所示。物流节点选址问题提出物流节点初选站确定基于费用的物流节点备选站确定模糊综合评判优选方案优选站址方案的综合评判物流节点布局最优方案确定图2 物流节点布局决策流城市物流节点综合选址方法提出常用的选址方法有定量方法：重心法、混合整数规划模型、鲍姆尔- 沃尔夫法离散型选址模型、多重心法；定性方法：头脑风暴法、专家调查法、PERT 法、层次分析法等。在运用上述方法进行物流节点的选址时，可以看出这些模型算法存在以下几方面缺陷：由于城市土地利用规划的限制，不同方位地价差别较大，上述模型几乎都未考虑此因素；上述模型算法对于备选物流节点的数目和位置的论述不够，都是简单提及，然而备选物流节点的数目和位置对于规划结果有很大影响；城市道路状况不尽一样，同样的距离可能由于等级、通行能力等的不同，产生的运输费用不同，所以上述模型中采用运输距离代替运输费用不够合理。物流节点选址是建立物流系统的重要环节，选址决策对物流节点的经营管理影响很大。为了把握物流节点选址的准确性和完备性，不能只运用上述模型算法中的一种，而应综合运用其中的几种方法和模型，将定量与定性的方法相结合，各种方法相互补充，使物流节点的选址达到更科学化的目的。因此将在上述模型和方法的基础上提出物流节点的一种综合选址方法，使物流节点的选址具有较强的可靠性和较好的实操性。该方法包括物流节点备选站址方案的确定、备选站址方案的比选和对优选站址方案的综合评价三个部分。对于节点的选择可以采用遗传算法，通过交叉算子，变异算子等逐步解得最优方案。区域物流最主要的功能就是为区域经济发展服务，作为区域物流系统最主要内容的区域物流节点功能，应该立足于促进区域经济快速可持续发展，致力于促进区域经济发展的竞争力与驱动力。区域物流网点的规划主要有五种方式：产业集群物流服务模式；交通枢纽模式；基于交易市场物流服务模式；商贸配送模式；综合物流模式。针对本案例中杭州、上海还有无锡这三个一级中转站年吞吐量很大，而且三者之间存在很大运量，对于采取三者循环对开还是交叉对开，我们将根据节约算法来确定。三者之间的车辆数目不确定，将根据其内部流通量来确定，通过节约里程法，饥饿和单位运价和流通量定量计算出采取何种方式使来往于三地之间的运输成本最低。为了使企业运行成本最低，增强在本行业中的竞争力，整合资源是必须得，使物流的内涵所决定的, 整合优化是物流管理永恒的主题。建立能够运转、提高流通效率、降低流通费用和成本的体系要通过物流系统的资源整合。基于核心竞争力的物流企业资源整合方式有：以物流资源运作流程的标准化规范化为方式；以物流资源客户的整合为方式；以物流运营资本整合为主体；以及与技术和理念创新的物流信息化资源整合为支撑。物流资源整合的原则：顾客导向原则；知识管理原则；系统整合原则；物流运作规范化原则。 尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同, 但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合, 能力资源整合和信息资源整合。（1）客户资源整合做好客户资源整合应充分意识到: 1) 服务物流企业的产品; 2) 客户物流企业的重要资产;3) 老客户物流企业客户资源整合的重点; 4) 全方位的服务客户资源整合的最佳途径。（2） 能力资源整合目前我国在物流企业能力资源方面出现偏差, 而解决这一问题的有效途径是服务创新。发达国家物流企业的能力资源整合方式, 除了我们所熟悉的并购方法外, 更多地表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1 大于2 的部分就源于物流服务创新。（3）信息资源整合物流信息化是物流资源整合的捷径, 是物流业务运作的神经中枢, 主要包括以下内容: ( 1) 建立信息共享机制; ( 2) 决策机制的变革; ( 3) 物流服务知识管理; ( 4) IT 系统的支持; （5）电子商务的应用。总之, 物流企业的资源整合必须以战略调整方案为基本依据。对企业内部, 资源整合是利益的调整; 对企业外部, 资源整合是价值的交换。客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。我们要做的就是找到最佳结合点, 并实现物流服务资源的优化配置。加强教育与培训，为资源整合提供人才保障（二） 物流客户服务优化（案例9）物流的本质是服务，它本身并不创造商品的形质效用，而是产生空间效用和时间效用，客户服务作为整个物流体系设计和运作的必要组成部分，其理所当然成为所有企业运作所关注的焦点。因此，如何更好的整合客户资源，为企业创造更多的机会是企业运营的基础。通过对案例9进行仔细的分析，我们发现，SF公司华东地区宁波区有以下的几点不足： 衡量大客户的标准因素过于单一。SF公司以区域客户月均运费的高低作为确定VIP用户的标杆，这样单一的用一个指标来衡量客户的重要性是不合理的。 VIP客户端筛选时缺乏系统的支持，使得无法实现精确的计算客户的计件量。目前，SF的筛选方式为各业务区通过分点部的配合，参考与客户的合作经验和历史票件量情况进行筛选。 对于客户的投诉处理方面透明度不足。基于SF公司华东地区宁波区的现状，我们对其客户资源整合及管理方面提出以下几点建议：1 积极探索客户需求，在现有基础上挖掘更大的客户群，争取更多的新客户。2 注重队老客户的维系，并定相关政策让老客户感受到企业对他们的重视，提高他们的企业忠诚度。3 对现有客户的客户信息资料做好档案的建立与管理工作。4 在利益最大化的原则之下，尽可能合理的提升现有的客户服务质量。物流客户管理团队的建设物流客户的分类和服务定位针对不同物流客户的营销策略客户信息资料的管理物流客户投诉危机处理管理现有客户的维系具体的设计思路，如下图所示： 图1 物流客户服务设计步骤图下面，我们将对这些问题分类的阐述。1. 物流客户管理团队的建设有效的客户管理团队设计对提高企业物流运营活动的绩效有重大作用，能为管理团队活动提供明确的指令，有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。物流客户管理团队设计的结果是形成一支充满活力、综合能力极强的物流客户管理团队。而根据帕累托的“关键的少数，次要的多数”的原理，我们又可以把建设大客户的管理团队作为物流客户管理团队建设中的重点。2. 物流客户的分类和服务定位著名的20/80法则告诉我们：企业80%的利润是有20%的客户创造的。这表明了不同的客户其价值的不同。只要抓住了关键的20%的客户，企业的绝大部分利润就有着落了。客户群的划分是基于客户对于企业的贡献度的不同来确定的，我们可以通过对各个影响因素赋予不同的权重而把指标量化进而取得客户对企业的贡献度。同时，我们也需留意潜在客户群的发掘。对于下图中处于象限的客户群，其当前价值和潜在价值均为低，对于这一类客户的策略重点应在于降低物流成本，尽量维持原有的物流服务水平，或者有所降低，但是应该注意的是，在降低物流成本的过程中，不应有更多的成本投入，通过这样的策略来提高该类客户为企业带来的利润。处于象限的客户群，其当前价值低，但潜在价值高。对于这类客户，企业应通过交叉销售，提高服务水平等方式来提高客户的购买积极性，将该类客户群的潜在价值加以挖掘，从而为企业带来更多的利润。处于象限的客户群，其当前价值低，但潜在价值低。针对这类的客户，企业应该提高一定的物流服务水平以提高企业的忠诚度。 处于象限的客户群，当前价值和潜在价值均为高。此类型客户为企业利润的重要源泉，针对这一类型客户，企业应该尽最大的努力提高对其的物流服务水平，保持该类客户群稳定,，并挖掘该类客户群的潜力，为企业保持现有的利润和增加未来的利润努力。低 当前价值 高高 潜在价值 低 图2 基于客户当前价值和潜在价值的细分我们注意到，案例9中提到SF公司是以区域客户月均运费的高低为确定VIP客户的标杆，这样单一的用一个指标来衡量客户的重要性是十分的不合理的。物流大客户不能片面的用一个指标来区分，因为客户对物流企业很可能具备了某一个指标的要求，但很可能其他指标都不合适。若我们只是用单一指标来衡量，就有可能误判了物流客户类型。故而，在这里我们提出用综合指标来评价物流客户。对于这一点，我们将用层次分析法构建模型以达到筛选出VIP客户的目的。（一）模型介绍层次分析法（Analytical Hierarchy Process, AHP)这是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法。AHP是将复杂的决策情境切分为数个小部份，再将这些部分组织成为一个树状的层次结构。然后，对每一个部份的相对重要性给予权数值，然后进行分析出各个部份优先权。对决策者而言，以层次结构去组织有关替代方案(alternative)的评选条件或标准(criteria)、权数(weight)和分析(analysis)，非常有助于对事物的了解。此外，AHP可协助捕捉主观和客观的评估测度，检验评估的一致性，以及团队所建议的替代方案，减少团队决策之失误，如失焦、无计划、无参予等。AHP将整个问题细分为多个较不重要的评估，但还维持整体的决策。（二）模型建立筛选出VIP客户营业额 物流企业在客 户身上花费的 时间合作时间符合条件的VIP客户准则层目标层方案层而后，我们可以通过使用yaahp软件实现层次分析，以得到最终答案。3. 针对不同客户群的服务策略根据案例9我们可以了解到SF公司把现有的客户分为了五类，分别为项目客户、VIP客户、中端客户、普通客户、流动客户。并针对不同的客户群制定了不同的服务策略及方案。具体的方案如下： 同时，案例中也提到，这是理想状态下的客户服务体系，要完全实施上表中所提及的方案，还有很长的一段路要走。在这里，我们想要补充的是，上表中所提及的为项目客户提供定制服务，可以运用CRM（客户需求跟踪管理系统）进行个性化需求分析。客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)是一种旨在改变企业与潜在和当前的客户之间关系的新型运作机制。它是基于互联网技术的发展，同时利用信息技术获得并管理客户知识，建立和优化客户的满意度和忠诚度，创造客户价值，以增加企业利润并实现企业可持续发展的战略目标。CRM可以通过以下功能的实现，为现代物流企业带来效益： 通过客户数据库的建设，全面收集客户数据，并时这些数据进行分析，提高物流企业的信息化建设，为企业各项经营决策提供重要依据。 对企业业务流程进行重组，实现业务流程的系统化和自动化。 整合资源，提升企业竞争力。同时，在正对不同客户群制定不同的策略和方案时，我们应注意，对能从高价值客户手中得到多少额外的业务应现在一些。必须认识到无论提供多少特殊服务，仍然有一些客户的行为方式不受自己影响而改变。在这样的情况下，应该真正关系的，是自己实际上可以影响其行为的客户有多少，在此基础上看有多少额外的业务。4. 客户信息资料的管理及现有客户的维系物流服务的回访是物流企业进行物流产品服务满意度调查、客户购买行为调查和客户维系的常用方法。由于在回访过程中往往会与客户进行比较多的互动沟通，更是物流企业完善客户数据库、培养客户忠诚度的必不可少的条件，顾而在整个物流回访的行为中，物流大客户又是其针对的重点。策划客户服务方案，主要有以下几个要点： 建立物流客户档案，完善物流客户资料。 明确物流客户的需求。 确定合适的物流客户回访方式。我们发现，在给定的案例中，SF公司只是单纯的从自身的角度在完善各种服务制度，而在客户维系这一块，我们认为可以将SF公司和其他同类的竞争公司的各项指标量化，得到最终的结果，以直观的发现自己的不足及向客户阐明我公司的优势所在。5物流客户投诉危机处理管理 在物流客户服务工作中我们应该力争做到服务无差错，但人非圣人，孰能无过。故而，在面对客户投诉时，我们如何用适当的手段处理好，这也应是我们关注的另一个重点。对于投诉的顾客来说，如果他们的问题能得到及时有效的解决，他们对于公司的忠诚度会更甚于那些从来未有过问题的客户。通过对案例的仔细分析，我们认为SF公司在投诉处理及理赔处理方面的措施都已经相当的完善，但在投诉处理的透明度方面并未过多的提及，故而，若想进一步的优化客户服务质量，可以从提高透明度方面入手。1）、确保让客户知道如何投诉的相关信息确保让客户知道如何投诉的相关信息主要有： 在报刊、营业网点、宣传资料上公布投诉电话； 和客户联系的一切资料上都提供投诉方法； 支票、发票和收据上的备注； 制作一本“如何投诉指南”的小册子，免费派发； 网站开通动态的客户投诉栏目，收集抱怨和投诉意见； 在投诉受理点公开张贴投诉流程和投诉须知的信息； 及时通知客户投诉的进展情况而后处理结果。2）、企业还应让相关部门和员工了解投诉的信息投诉的信息应在企业的内部通过适当的方式得到沟通，以便投诉处理过程能够得到充分理解和有效执行。 采用多种沟通方式。通过电话、面谈、通知、会议、简报等方式，将投诉信息及时准确地传递到相关的部门和人员，如投诉当事人，责任部门、技术支持部门、管理部门、主观领导等。 建立投诉信息的定期沟通制度。定期发布投诉情况汇报和分析简报；向全体员工通告重大的、典型的投诉案例，让员工引以为戒；在每月的经营质量分析例会上公布上月的投诉情况总结、原因分析、采取的改进措施等，促进相关部门不断改进，采取预防措施；还可以就重复出现的重大投诉案例进行专题讨论，制定预防措施，等等。 重大问题的进一步行动。当投诉显示的问题可能影响到许多其他的客户时，企业应采取进一步的行动，以防止问题进一步扩大。这包括对社会公众发出警示，通知所有客户、免费修理、召回更换、退货甚至赔偿等措施。（三）企业低碳运营的切入点（案例13）2010年5月11日，经济参考报等各路媒体都报道了国家发改委和财政部有关课题组经过调研，形成了“中国碳税税制框架设计”的专题报告的消息。该报告称我国碳税比较合适的推出时间是2012年前后；由于采用二氧化碳排放量作为计税依据，需要采用从量计征的方式，所以适合采用定额税率形式；在税收的转移支付上，应利用碳税重点对节能环保行业和企业进行补贴。那么什么是“低碳”经济管理呢？低碳经济管理是一个在国际和国内都比较新的提法，低碳经济管理是实现循环经济管理，能源可持续发展的重要管理模式。所谓的低碳经济管理是以低能耗低污染为基础的经济管理，其实质是技术创新和制度创新，来降低能耗和减少污染物排放，建立新的能源结构的绿色管理模式。管理的目标是减缓气候变化和促进人类的可持续发展，其基础是建立低碳能源系统、低碳技术体系和低碳产业结构，要求建立与低碳发展相适应的生产方式、消费模式和鼓励低碳发展的国际国内政策、法律体系和市场机制，其核心是技术创新和制度创新。推动低碳经济发展的关键是技术进步创新和能源结构调整节能减排，即依靠技术创新和政策措施，实施一场能源革命，建立一种较少排放温室气体的经济发展模式，减缓气候变化。对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？ 首先，我们来了解一下SF竞争对手针对全球颁布的“低碳”政策采取了一系列何种有效地控制措施：DHL与国际航空运输协会合作，率先开展了全球电子货运推广计划，以减少每票空运货物所需处理的纸质文件数量。这一改进有效地减少了全世界纸质文件消耗量。据统计，通过这一措施，全球每年减少的纸质文件消耗量可达7800吨以上，相当于80架波音747货机的总重量，从而有效保护环境。此外，电子货运计划还有助于降低成本，其货运流程时间平均可减少24小时。FedEx Corp与美国环境保护协会(Environmental Defense)及Eaton Corporation联手推出一种低污染复合电动车。此产品将成为联邦快递中型车队的标准车辆。它不仅能将含微粒物质的尾气及烟雾排放量分别减低90%及75%，而且还能使燃料使用率提高50%。更重要的是，通过这项计划，联邦快递巩固了在商界的环保领导地位。TNT已在英国、荷兰、比利时和卢森堡推广使用电动快递轻卡。这类电动快递轻卡的维护费用相较于传统燃油车辆更低。此外，TNT还致力于在印度、荷兰和德国等地进行将生物燃料、生物气体或者氢气作为驱动能源的快递车辆的测试。在中国，TNT与东风汽车共同合作在湖北省武汉市试运行中国首批两辆零碳排放电动快递轻卡。这一创新举措将为中国运输业通过运输工具降低二氧化碳排放量做出积极表率。作为TNT全球减排计划的一部分，此举也是TNT立志成为全球首家实现二氧化碳零排放的公路和航空运输公司的重要布局。以上三个事例已经有力证明：“低碳”已经成为世界各国发展研究的重心；对于行业的引领者来说，如果要想把自己的企业在未来的时间里做得更强更大，一件很重要的事就是作“市场的快速追随者”。要做“市场低碳的快速追随者”，对于企业发展低碳经济管理的意义，我们就必须清楚地了解：（一）企业采取低碳经济管理切合节能减排的主题当前，我国大力倡导节能减排，SF作为一个经济活动主体，完全有理由、也有责任做出自己的表率作用。SF不但要在管理制度上采取无纸化低碳办公外，同时也要在管理方式上突出以人为本的人性化管理模式。同时，在以后的企业项目投资上都应该采取低碳模式，运用先进的节能环保材料，使企业经济管理上达到经济、节约和实用的最大统一；总的说来，发展低碳经济管理的企业，不但能降低企业运行成本，而且更切合当前国家倡导“节能减排”的发展主题。（二）企业低碳经济管理是自身可持续发展的需要企业作为国民经济微观主体的，不仅是物质财富的直接创造者，同时也是资源消耗和环保的主体。因此，企业是社会经济可持续发展的微观主体。只有企业实现了可持续发展，才会有整个社会经济的可持续发展。低碳经济管理下，SF应该根据可持续发展的要求，把生态环境保护的观念纳入现代企业的经营管理之中，从企业经营的各个环节着手来控制污染与节约资源，以实现企业的可持续增长，达到企业经济效益、社会效益和环境效益的有机结合。（三）企业低碳经济管理是提升市场竞争力的需要实施低碳经济管理有助于增强企业的竞争优势，具体表现在以下几方面：第一实施低碳经济管理有助于提升企业形象，促进企业可持续发展。企业形象的提升，将是企业取之不尽的无形资产。第二实施低碳经济管理有利于缓解企业同政府的各项环境法规的冲突，从而减小了经营风险。第三实施低碳经济管理有利于优化资源配置。低碳经济管理的理念使企业注重内部资源的有效配置，力求高效和减少浪费，能极大地降低成本，提高产品的竞争力，增强企业的发展后劲。综上所述，SF如果要想保住自己当前的企业形象，并且希望在未来很长一段时间内不断地提高企业的核心竞争力的话，那么一个很明智的选择应该是做“低碳”的追随者，走“低碳”可持续发展战略路线，实行“低碳经济管理”的重大举措。那么SF该如何实行“低碳经济管理”这一模式呢？我们来看这样一个对比：有一组数据表明，我国的能耗率居高不下，分别是瑞士14.4倍、意大利11.3倍、日本10.6倍、法国8.8倍、德国8.3倍、英国7.2 倍、美国4.6倍、加拿大的4.2倍，成为全球最大的碳排放国之一。发展低碳经济是可持续发展的时代潮流，谁在能源环境技术创新中领先，谁就将主宰绿色发展的潮流，中国发展低碳经济已刻不容缓。只有推行低碳经济，努力形成“ 低投入、低消耗、低排放、 高效率”的经济发展方式，才能保证我国可持续发展战略的推进。而SF如果能够抓住这一机遇的话，就能促使SF的竞争能力不断增强，甚至发展成为该领域的领军人！这又回到了我刚才提出的问题：SF该从哪些方面实行企业的低碳经济管理措施呢？对此，有专家建议：企业要发展低碳经济管理，就必须从根本上摆脱传统经济管理发展的局限性，进行大刀阔斧的改革。他们认为主要针对企业人才管理、财务管理和营销管理三个方面采取低碳模式，具体分析如下：（一）企业低碳人才观所谓低碳人才观，则是以人为本的人性化管理方式。近几年网上“富士康跳楼事件”的发生，让很多人注意企业人性化管理存在的问题。当前很多企业所谓的人性化管理只是单纯地注重客户、消费者的利益，而对于员工并没有过多的人性化措施。专家认为，站在低碳经济管理的关系来看，尽管企业中人在管理活动中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。管理活动是人的活动，以管理主体和管理客体为代表的管理关系是人的关系。这种关系不仅反映管理主体和客体之间的生产关系、经济关系，而且表现为双方的心理关系，因此，低碳经济管理是处理这种相互依存的管理关系，对人的行为进行管理。这里的人不但指与企业生存发展相关的消费者，同时还有企业内部的职工。专家强调，低碳人才观，就必须突出“以人为本”的思想，确立以员工为本的理念，树立尊重员工职业发展的人才价值观。（二）企业低碳财务观采取低碳化的财务管理方式就是将企业资源的有限性、社会的效益性、环境的保护性和企业的盈利性综合权衡的一种财务观。这种低碳财务观目的在于使企业在社会效益和经济效益中达到一种权衡，一方面有利于推动企业可持续发展问题，另一方面也为社会生态环境问题得到了解决。低碳化的财务观让企业在进行投融资决策中必须考虑到其项目是否破坏生态环境，同时在投资方案是，尽可能利用循环资源进行生产。（三）企业低碳营销观低碳营销观与传统营销的根本区别在于它是一种强调环境责任，以社会及企业自身的可持续发展为最终目标的一种经营活动。企业作为自然社会经济复合系统中的一个组成部分，保护生态环境、促进经济与生态的协同发展，既是企业自身生存与发展的需要，又是企业不可推卸的社会责任。低碳营销作为一种新的企业经营盈利方式，它不只简单地在某一个方面或某个环节上实施节能环保措施，而是全