浅议中小企业薪酬管理问题.doc

浅议中小民营企业薪酬管理问题21. 中小民营企业薪酬管理中存在的问题21.1 薪酬管理脱离企业战略21.2 薪酬设计原则失当21.2.1 薪酬制度缺乏公平21.2.2 忽视内在报酬31.3 福利体系不完善31.4 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学31.4.1 薪酬体系不合理31.4.2 薪酬制度不科学41.5绩效评估方面的问题41.6 市场定位偏低52 中小民营企酬管理问题产生的原因分析业薪52.1 特殊历史条件决定中小民营企业更倾向于家族式管理52.2 中小民营企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后63 中小企业薪酬管理的对策63.1 员工薪酬和企业战略相结合63.2 保持薪酬的公平性63.3 中小民营企业内在薪酬的运用63.4 加强福利的多元化设计7总结：7参考文献：7浅议中小民营企业薪酬管理问题【摘要】 改革开放以来,我国中小民营企业发展迅速,取得巨大成就,但中小民营企业在人力资源管理尤其是薪酬管理方面,还存在着许多不科学不规范的地方,它们阻碍着中小民营企业进一步发展。本文指出了中小民营企业薪酬管理中普遍存在的问题,并对问题进行分析进而提出优化中小民营企业薪酬管理的策略. 【关键词】 中小民营企业 薪酬管理 问题 对策 1. 中小民营企业薪酬管理中存在的问题 1.1 薪酬管理脱离企业战略战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。制定企业薪酬战略对中小民营企业尤为重要,它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目标。薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调,但我国很多中小民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略,应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性,与企业战略目标严重脱节。 目前，越来越多的大多中小民营企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小民营企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。 1.2 薪酬设计原则失当1.2.1 薪酬制度缺乏公平 一方面很多中小民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系。员工的薪酬通常是由企业主根据当时情况和凭经验与应聘人员谈判来确定,随意性较大,很难保持前后的一致性,结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱.另一方面,部分中小民营企业忽视薪酬评定程序的公平性。在他们看来,只要使员工得到的薪酬与其对企业的贡献相当,薪酬体系的设计是暗箱操作还是公开进行并不重要。这种暗箱操作的做法使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性,从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。由此可见.大多数中小民营企业在设计薪酬时既没有注意到结果的公平度,叉没有注意到程序的公平度。1.2.2 忽视内在报酬 广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬包括参与决策、挑战性工作、员工个人价值的实现、自由安排工作时间等。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足。后者是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实物性东西。有些中小民营企业的薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后普遍产生工作没有精力、缺乏激情的现象,这就是企业没有重视内在薪酬,员工缺乏精神激励的原因造成的。对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小民营企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小民营企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。风险较大，破产和倒闭率较高。中小民营企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。1.3 福利体系不完善 中小民营企业不重视员工得福利待遇,福利体系不完善。对于劳动法规定的那些法定福利项目,部分中小民营企业没有按照规定执行,因为他们认为这部分的支出对企业来讲是多余的。关于企业福利项目,是企业结合实际情况,根据员工的具体需求而设计的。国内中小民营企业在这方面普遍做的不好,有的中小民营企业没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案,对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的中小民营企业对企业福利虽有制度规定,但涉及的内容较肤浅,没有结合员工的具体需求,没有从激励的角度去设计福利项目,也谈不上有完善的福利体系。 1.4 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学1.4.1 薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。1.4.2 薪酬制度不科学 中小民营企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有天然的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。忽视薪酬体系中的内在薪酬。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。 1.5绩效评估方面的问题 绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小民营企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的; 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 德、能、勤、绩、独五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。再次， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后， 绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他 潜规则所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小民营企业特性的绩效评估体系，是中小民营企业薪酬管理中必须解决的一个难题。1.6 市场定位偏低对于薪酬管理的定位问题，主要有唯薪论和薪酬无效论两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小民营企业员工流失现象严重，员工（特别是中小民营企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小民营企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小民营企业中第一年的流失率为50，第二年为80；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小民营企业的大学生流失率也高达77.6；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73。员工流失的一个重要的原因，就是中小民营企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。其实相当一部分中小民营企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小民营企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。2 中小民营企酬管理问题产生的原因分析业薪2.1 特殊历史条件决定中小民营企业更倾向于家族式管理 中小民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营, 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。随着企业经营规模的扩大,企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,而家族企业用人制度得排他性,阻碍了家族外人才进入企业的管理高层。家族式管理模式容易导致“一言堂”,薪酬体系不公。2.2 中小民营企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后在企业创业阶段,民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的管理中发挥着主导作用。随着企业的逐步壮大,这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心,缺乏对现代薪酬管理理念的把握。他们将薪酬视为企业的纯支出,认识不到“员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志”。有些中小民营企业管理者不了解组织战略与薪酬战略的一致性,因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。3 中小企业薪酬管理的对策3.1 员工薪酬和企业战略相结合 只有当个人目标和组织目标达成一致的时候.才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一才能更好的留住所需人才。中小民营企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计,通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。3.2 保持薪酬的公平性 在我国中小民营企业,引起员工工作不满意的最大根源是中小民营企业员工的不公平的感觉。在薪酬设计中,一旦使企业的员工出现了不公平的感觉,就很容易增加企业员工的不认同感。因此,合理设计薪酬结构,既要保证中小民营企业的薪酬内部横向公平也要保证企业薪酬的外部公平。一方面,可以采用多样化的薪酬体系来实现,也就是不同类别的公司员工可以采用不同的工资体系。比如说经营者可以采用的年薪制,管理人员可以采用岗位绩效工资制等。另一方面,中小民营企业进行薪酬市场调查,保持组织薪酬的外部竞争力。3.3 中小民营企业内在薪酬的运用 员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。中小民营企业的管理者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度,并针对这些需求设计出相应的制度,从而保障员工精神薪酬的实现。3.4 加强福利的多元化设计 福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,对增强中小民营企业凝聚力起到了基础性作用。中小民营企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是中小民营企业又必须吸引优秀人才