竞争战略(第篇).ppt

报告人 王舒 竞争战略 第一篇 目录 作者简介书目概况通用分析技术五力模型三种竞争战略模式1 总成本领先战略2 差异化战略3 聚焦战略如何选择竞争战略 作者简介 迈克尔 波特 MichaelE Porter 1947 哈佛商学院的大学教授 哈佛大学的最高荣誉 迈克尔 波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授 迈克尔 波特是世界管理思想界 活着的传奇 是当今全球第一战略权威 是商业管理界公认的 竞争战略之父 在2005年世界管理思想家50强排行榜上 他位居第一 书目概况 竞争战略 是迈克尔 波特最有名的一部作品 正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰 此处 竞争战略 的定义 对企业竞争整体性 长远性 基本性的谋划 竞争优势是所有战略的核心 企业要获得竞争优势就必须作出选择 必须决定希望在哪个范畴取得优势 全面出击的想法既无战略特色 也会导致低于水准的表现 它意味着企业毫无竞争优势可言 通用分析技术 第一篇 为了制定竞争战略 本书第一篇建立了坚实的分析基础 这其中包括产业结构分析和竞争者分析 产业结构分析的起点是五力模型 即存在对企业造成威胁的五种竞争力构成一个框架模型 以这个框架为基础 作者提出了他竞争思想的精髓 即三种竞争战略模式 这三种竞争战略可以为企业长期应用 随后 作者进行了竞争者分析 判断竞争者可能的举措以及他们的反应能力 五力模型 这五种竞争力能够决定产业的获利能力 它们会影响产品的价格 成本 与必要的投资 也决定了产业结构 企业如果要想拥有长期的获利能力 就必须先了解所处的产业结构 并塑造对企业有利的产业结构 如图所示 这五种竞争力包括 新加入者的威胁 客户的议价能力 替代品或服务的威胁 供货商的议价能力及既有竞争者 五力模型 三种竞争战略模式 为了应对五种竞争力量 企业可以在三种基本战略中做出选择 获得潜在成功 总成本领先战略 差异化战略 和 聚焦战略 波特认为 这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹 在一些产业中 这意味着企业可取得较高的收益 而在另外一些产业中 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件 有时企业追逐的基本目标可能不止一个 但波特认为这种情况实现的可能性是很小的 因为要贯彻任何一种战略 通常都需要全力以赴 并且要有一个支持这一战略的组织安排 如果企业的基本目标不只一个 则这些方面的资源将被分散 所以我们要分析各种模式并进行选择和应用 三种竞争战略模式 聚焦战略 差异化战略 总成本领先战略 低成本 差异化 全行业 特定细分市场 市场目标 竞争优势 基本竞争战略的利润来源 1 总成本领先战略 总成本领先战略又称低成本战略 指企业通过在内部加强成本控制 在开发 生产 销售 服务和广告等领域里把成本降到最低限度 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 从而成为行业中成本领先者的战略 核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位 并以此获得比竞争对手更高的市场占有率 同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上 总成本领先战略的实施条件 总成本领先战略的优点和弱点 总成本领先战略的实施误区 只重视制造活动的成本 忽视其他活动的成本忽视采购忽视间接的或规模小的活动过度降价导致利润率降低只重视对现有价值链的渐进式改善 忽略对重组价值链的探索和努力 总成本领先战略案例 格兰仕 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂 1978年成立 先做羽绒 之后做毛纺 90年初 格兰仕审时度势进入 微波炉 领域 起步阶段的格兰仕以 低价占有市场 发家 依托强大的规模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势 随即成本优势被转化为价格战的资本 信奉 价格是最高级竞争手段 的总裁梁昭贤 凭借总成本领先的优势 规模每上一个台阶就大幅降价 不断地提升微波炉行业的 入门标准 生产规模达到125万台时 格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下 规模达到300万台时 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下 至今 格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模 强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗 就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损 也不得不做出调整 有计划的撤出微波炉行业 2 差异化战略 差异化战略是指在一定的行业范围内 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色 别具一格 使企业建立起独特的竞争优势 差异化的基本途径 差异化战略的实施条件 2 企业在质量和技术上要具有领先的声望 有很高的知名度和美誉度 3 顾客需求有差异 价格需求弹性小 差异化战略的优点和弱点 优点 容易形成产品特色给企业带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低产品可替代程度降低顾客敏感程度弱点 没有形成适当的差异化企业形成差异化成本过高对手推出类似产品或推出更有差异化产品 降低了差异化特色顾客不再需要那些差异化因素 差异化战略的关键 新产品概念 新产品概念 概念必须迎合消费者的需要而提出 同一类产品可能包含多个 概念 即 卖点 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念 新产品概念的应用 差异化战略案例 农夫山泉 1 产品差异化农夫山泉在推出之际 结合产品自身的特点和现有市场竞争状况 另辟蹊径定位为有益于人体健康的天然水 2 价格差异化一般产品在投入市场之际会采用低价策略 但农夫山泉反其道而行之 刚上市就以比行业饮用水的平均价格高 这与其自身的定位相关 也是走差异化路线的需要 高价格透露的市场信号就是 正因为我的水源地天然 品质优良 所以才会定价高 3 促销差异化广告语 农夫山泉有点甜 扣住了产品特色 比乐百氏生硬地宣传 经过27层的净化 将诉求重点放在大众感知不强的技术上更显高明 还有 我们不生产水 我们只做大自然的搬运工 让人感觉农夫山泉就是直接从大山深处找到最好的水源然后直接带到我们身边 3 聚焦战略 聚焦战略是指企业将目标集中在特定产品 特定的顾客或某一特定地理区域建立独特的竞争优势 竞争空间 特定细分市场两种类型集中成本领先战略集中差异化战略 聚焦战略的实施条件 80 的利润来源于20 的顾客 聚焦战略的总体原则是 企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标 1 存在某些特殊需求的细分市场 2 该细分市场有一定容量 在成长速度 获利能力等方面有吸引力 3 该市场别的企业忽略或不愿进入 或无企业试图用重点集中战略进入 4 自身实力有限 无力追求大目标 聚焦战略的优点 相对于企业的能力规模 目标小市场足够大 可以盈利目标小市场具有很好的成长潜力目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源和能力企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者 聚焦战略的弱点 1 以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中 或对手从目标市场找到可再细分的市场 并实施重点集中 企业的重点集中失去优势 2 由于技术进步 替代品的出现 价值观念更新 消费偏好变化等多方面的原因 目标市场与总体市场之间的需求差异变小 重点集中的基础失去 3 与较宽市场对手的成本差别扩大 抵消重点的成本 差异化效力 重点集中失效 如何选择竞争战略 1 从三种竞争战略中择一原则一个经营单位可