案例可以用!管理学课件第04章计划与决策.ppt

第4章计划 目标管理与决策 管理学 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 乙组知道去哪个村庄 也知道它有多远 但是路边没有里程碑 人们只能凭经验估计大致要走两小时左右 甲组不知道去的村庄叫什么名字 也不知道它有多远 告诉他们跟着向导走就是了 丙组最幸运 大家不仅知道所去的是哪个村子 它有多远 而且路边每公里有一块里程碑 表现会相同吗 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了 走到一半时 有些人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要大家走这么远 何时才能走到 有的人甚至坐在路边 不愿再走了 越往后人的情绪越低 七零八落 溃不成军 乙组走到一半时才有人叫苦 大多数人想知道他们已经走了多远了 比较有经验的人说 大概刚刚走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到四分之三的路程时 大家又振作起来 加快了脚步 丙组一边走一边留心看里程碑 每看到一个里程碑 大家便有一阵小小的快乐 这个组的情绪一直很高涨 走了七 八公里以后 大家确实都有些累了 但他们不仅不叫苦 反而开始大声唱歌 说笑 以消除疲劳 最后的两三公里 他们越走情绪越高 速度反而加快了 因为他们知道 要去的村子就在眼前了 启示 学习目标掌握计划的定义 内容和程序理解计划的作用 基本要求和构成了解目标管理的由来和依据 掌握目标管理的内容和程序 理解目标管理的优缺点掌握决策的定义 特征和程序理解决策类型与模式 了解决策的方法 4 1 1什么是计划 广义 狭义 计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥 4 1 2计划的内容与程序 5W 1H 控制标准 考核指标 计划的内容 4 1 2计划的内容与程序 计划的内容 4 1 2计划的内容与程序 计划的程序 4 1 3计划的分类 寓言故事 猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 提出彼德 德鲁克 1954年在 管理的实践 一书中首先提出了 目标管理和自我控制 的主张主要思想以明确的目标为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标 组织协同行动的准则把重点放在目标的实现上 而不是行动本身强调对目标的系统管理目标的层次性 任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的网络性 各目标之间并不是相互独立的 组织总目标的实现依赖于各分目标的实现 而分目标之间又是相互关联的重视人的因素组织的目标由管理者和下属共同协商制定 4 2 1什么是目标管理 明确目标将期望目标转换成定量的 可以进行度量与评价的目标参与决策强调用上下级共同参与的方式决定目标规定期限明确地界定开始时间和结束时间反馈绩效定期举行评估会议 不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员 以便他们能够调整自己的行动 4 2 2目标管理的特征 目标管理的威力 所以对个人而言 目标的威力就是 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪 把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力 对企业而言 目标管理能促进 向前进的管理 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果目标管理使 解决问题 成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结 人对目标的期望强度 1 如果期望强度为0 那么它相应的表现特征就有两种情况 一种是真的不想要 另一种是找借口 但真实原因是不敢想 不知为什么要 害怕付出和失败 害怕做不到别人会笑话 我们将此定义为不想要 当然他的结果是得不到 2 期望强度为20 30 表现特征是空想 整天做白日梦 光说不做 不愿付出 不知从何开始 连自己都不敢相信会变为事实 将这一类定义为瞎想想 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过 3 期望强度为50 表现为有最好 没有也罢 努力争取一段时间之后便会放弃 凡事3分钟热度 碰到困难就退缩 成天幻想着不付出就能得到 这一类定义为想要 但十有八九不成功 4 期望强度为70 80 确实是他真正的目标 但似乎决心不够 尤其是改变自己的决心不够 等待机遇 靠运气成功 即使得不到也不会转为安慰自己 曾经努力过 也算对得起自己 马上再换另一个目标 这一类定义为很想要 有可能成功 因为运气而成功 也因为运气而失败 5 期望强度为99 潜意识中那一丝放弃的念头 决定他关键时刻不能排除万难 坚持到底 直到成功 对他而言 也许付出100 的努力比达不到目标更为痛苦 其实第99步放弃与此时的100 之间的差别不是1 而是100 6 期望强度为100 其表现特征不惜一切代价 不达目的死不休 没有任何退路可言 对于他们来说 达不成目的的后果很严重 达不成比死还可怕 这一种的定义是一定要 所以他们一定有办法得到 目标管理的过程 三个共同 4 2 3目标管理的程序 建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反馈 首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系 同时制定衡量目标完成情况的标准最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改 每一个目标和子目标都必须明确有人负责 对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定 高层管理人员积极参与 其主要工作应是指导 协助提出问题 提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权 高层领导要尽可能的把权利下放给执行者 充分调动他们的积极性 依靠自我控制来完成任务 考核 对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核 并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈 把评价结果及时反馈给执行者 让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强 主动地总结经验教训 具体制定目标的SMART原理 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 设定目标的SMART原理 练习 请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视 目标设定 程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 主任 职员 目标设定 形态1 第一类形态 目标设定 形态2 第二类形态 目标设定 形态3 第三类形态 一个管理组织的目标 如能按时间关系和按空间关系同时展开 形成有机的 立体的目标系统 不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然 也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位 有利于调动人们的积极性 主动性和创造性 目标分解 建立目标系统 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 4 2 4目标管理的优缺点 使各项工作有明确的目标和方向 避免管理工作的盲目性 随意性通过目标的系统分解 提高组织整体工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题 利于实现有效控制强调从上到下的全员参与 有助于调动了员工的主动性 积极性 创造性促进了意见交流和相互了解 有助于改善组织内的人际关系 目标难以制定对组织的稳定性有较高要求 不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施目标管理假设人们都是具有目标承诺的 这种人性假设不一定都存在目标管理受劳资关系的影响较大 不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施当参与式管理得不到鼓励时 雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会 也难体现目标管理的价值 美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为 决策不是一项很轻松的游戏活动 即使你缺乏自信 也可以休闲身心 而决策之所以令人三思而后行 因为它关系到一个企业集团的命运 当成败全取决于某项决策时 企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任 因此 自信是主管拿定决策的精神支撑力 强调决策的重要性及做好决策的条件 4 3 1什么是决策 世界上每100家破产倒闭的大企业中85 是因为企业管理者的决策不慎造成的 1989年 他靠一款软件在三四年的时间里 将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业 中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一 1995年 史玉柱被 福布斯 列为内地富豪第8位 1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人 首负 2000年 史玉柱开始运作 脑白金 后又以 神秘人 身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务 2005年 史玉柱转战网络游戏 2007年 史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15 275亿元 净利润11 363亿元 并在纽约证券交易所上市 融资近73亿 管理透视 史玉柱的决策 回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项 一是 巨人大厦 的狂热上马 从1992年的18层 到1993年的54层 63层 再到1994的64层 最终定为70层 楼层长上去了 随之而来的便是预算要增加到12亿 工期延长到6年 由于在大厦施工过程中 碰到了地震断裂带并遭两次水淹 又不得不追加预算和推迟工期 从而导致国内债主们上门讨债 企业内部资金萎缩 法院冻结资产 新闻聚焦报道 一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境 二是生物工程的管理不善 生物工程对史玉柱是一个陌生的领域 只因在1994 1996年间异军突起 红火一时 便成了巨人集团的第二大支柱产业 这本身就可能潜伏着某种程度的危机 巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司 出现了严重的管理问题 财务混乱 导致全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 史玉柱当初对这两项工程的设想是 在兴建大厦的过程中 当卖楼花的钱用完后 就从生物工程方面抽调资金 此子公司怎能承担兴建大厦负荷 结果因抽资过度 伤害了生物工程造血功能的元气 终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩 使整个集团的流动资金因此而枯竭 在1997年的财务危机导致的 巨人失败案 中 决策失败无疑是问题之本 4 3 2决策的类型 个人决策 共识决策 决策者 为什么不追求最优化原则 而只满足于满意呢 最优化 决策者了解与决策有关的所有信息 决策者对环境和条件的变化能准确地预测 决策者能准确计算每个方案的执行结果 决策者不受时间和其他资源的限制 1 能实现目标就行 2 能充分利用机会和条件 不要浪费 3 尽量减低和规避风险 决策应遵循的原则 满意原则 决策在组织内部是分级进行的 含义 为什么分级决策 1 一个组织的决策问题很多 不可能全部由高层管理者承担 2 分层次决策是分权管理的核心 3 是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础 决策应遵循的原则 层次原则 决策要求准确 需要有人敢于冒险 能够当机立断 不延误时机 决策应遵循的原则 集体与个人相结合的原则 决策后执行结果如何 在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图 集体与个人相结合 需要执行者参与决策 决策应遵循的原则 整体效用原则 局部要服从整体利益 决策的有效性标准 决策的质量或合理性 决策的可接受性 美国学者弗鲁姆在 管理决策新探 中提出了四个标准 决策的时效性 在多大程度上实现目标 在多大程度上被下属接受并付诸实施 决策所花费的时间 决策的经济性 决策所需投入在经济上是否合理 4 3 3决策的程序 1 提出问题 2 确定目标 3 科学预测 4 拟定方案 5 方案评价 6 选定方案 7 检验决策 8 实施决策 注意问题 决策目标要明确具体目标要切合实际多目标应有主次之分 预测内容 决策对象的现状决策对象的发展规律决策对象外部条件的发展变化 三大步骤 条件分析措施分析行动 选择方案应强调问题 不强求最优 满意即可综合各方案 不断创新综合察各指标 防止片面化准确权衡利弊 正确选择 执行过程中实施控制反馈 进行追踪检查 追踪检查应该从三个方面入手 制定规章制度用规章制度衡量执行情况随时纠正偏差 不能凭个人主观好恶 应采用科学态度和依据科学标准来评价 4 3 4决策的影响因素 决策 决策者的素质和作风 组织文化 时间 过去的决策 环境 4 3 5决策的方法 定性决策法 原则 不许批评多多益善异想天开允许补充参与人数 10 15时间 20 60分钟主持人 激励发言记录 看到 领导者不宜参加 人员 专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境 问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议 总结 相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富 4 3 5决策的方法 定量决策法 线性规划法在一组线性约束条件下 求解线性目标函数的最优解 价值分析法确定投入的多少以及投入的方式 以求最小的成本获得最大的回报 排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法 以求得既减轻拥挤又花费最小人力 费用的最优结果 模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题 库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步 不同量现象 确定合理存贮量 存贮时间等问题的科学 决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法 保留期望值最大的方案为决策方案 确定型决策 量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法 通过研究产量 成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法 基本假设 1 只研究单一产品 2 产品销售量等于产量 3 生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分 4 产品的售价不变 基本公式 销售收入 R 销售量 Q 销售价格 P 成本 C 固定成本 F 变动成本 Q V V指产品的单位变动成本 利润 销售收入 成本 利润 R C Q P F Q V 当利润为0时 Q P Q V F 0 有Q F P V 也就是说 当Q F P V 时 利润为0 不盈不亏 刚好保本 因此 生产产品的保本点产量为 Qo F P V 图形分析 收入 R 成本 C 产量 Q R C F Qo 亏损区 盈利区 1 判断企业经营状况 若Q大于Qo 则企业处在盈利区若Q小于Qo 则企业处在亏损区 2 判断企业经营安全状况 企业经营安全率 Q Qo Q 100 安全率 30以上25 3015 2510 1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险 企业经营安全状况对应表 应用 3 确定实现目标利润的产量 Q F Z P V Z 目标利润 4 寻找提高利润的措施 应用 例如 某纺织企业生产一种新产品 有两种方案供选择 建大厂或建小厂 使用期限均为10年 大厂投资500万元 小厂投资120万元 每一方案的损益值 状态及概率如下表 单位 万元状态销路好销路差方案P1 0 7P2 0 3建大厂250 20建小厂5010 风险型决策 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率 计算出每一个方案的期望值 然后根据期望值的大小进行方案选择 具体方法为 某方案的期望值 该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率 之和减去支出解 根据期望值法 得E建大厂 250 0 7 20 0 3 10 500 1690 500 1190 万元 E建小厂 50 0 7 10 0 3 10 120 380 120 260 万元 因为E建大厂大于E建小厂 所以选择建大厂 期望值法 决策树法 决策树的构成要素 决策点 用 表示 有几次决策 就有几个决策点 方案枝 用 表示 从决策点引出的分枝 并与 状态结点相连 每一个分枝代表一个方案 状态结点 用 表示 处于方案枝的末端 每一方案 都有可能面临几种自然状态 由此结 点引出各种状态 概率枝 从状态结点引出的分枝 每一分枝代表 一种自然状态 每一种自然状态的概率 可以估算 并在概率枝上标出 2 应用决策树决策的步骤第一步 绘制决策树好2501大厂 500差 20I小厂 120好502差10 第二步 计算每一个方案的期望值 有由右向左进行 E1 250 0 7 20 0 3 10 1690 万元 E2 50 0 7 10 0 3 10 380 万元 E大 E1 500 1190 万元 E小 E2 120 260 万元 第三步 剪枝 由右向左 剪去劣势方案分枝 保存优势方案分枝 方案优选过程 因为E大大于E小 所以根据决策树法 决策方案为建大厂 好2501大厂 500差 20I小厂 120好502差10 1690 380 1190 课堂作业题 某企业生产某新产品 现有三个方案供选择 方案一 建大厂投资300万元 若销路好 每年获利 100万元 若销路差 每年亏损20万元 期限10年 方案二 建小厂投资120万元 若销路