第3章计划与决策-4.ppt

武汉理工大学出版社 第三章计划与决策 学习目标掌握计划的概念 计划的程序 了解计划的种类 特征及作用 掌握目标管理的概念 目标管理典型步骤和目标管理的特点 掌握决策的概念 决策的程序和方法 了解决策的类型 引导案例 一 职务设置与人员配置计划二 人员招聘计划三 选择方式调整计划四 绩效考评政策调整计划五 培训政策调整计划六 人力资源预算 某公司年度人力资源管理计划 第一节计划 任务 5W1H即 What Why Who When Where How 第一节计划 案例 蚱蜢与蚂蚁的故事 夏天 一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆 快乐地享受着傍晚的惬意 在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食 蚱蜢嘲笑说 瞧你们真傻 这么好的时光不知道享受 蚂蚁回答说 你现在舒服 等到了冬天时 你就知道你为此付出多大的代价了 不久 深秋来临了 天气越来越冷 蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物 而蚱蜢却被冻死了 管理启示 蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同 蚂蚁积极主动防范风险 应对未来 而蚱蜢则是享受眼前 不同的目标会导致不同的行动 第一节计划 计划的种类 第一节计划 长期计划 通常又称远景规划 为实现组织的长期目标服务的具有战略性 纲领性指导意义的综合性发展规划 它主要规定组织在未来为实现长期目标的主要行动步骤 分期目标和重大措施 其时间跨度多为5年左右 中期计划 根据长期计划提出的战略目标和要求 并结合计划期内实际情况制定的计划 它与长期计划基本一致 但更为详细和具体 具有衔接长期计划和短期计划的作用 其时间跨度一般为2 4年 短期计划 最接近实施的行动计划 是为实现组织的短期目标服务的 是对长期和中期计划的具体落实 短期计划一般为一年左右 它对中期计划起着反馈的作用 其执行情况是修订中期计划的依据 第一节计划 宗旨 它是社会赋予组织的基本职能 它要回答组织是干什么的及应该干什么 目标 是在目的或任务指导下 提出整个组织所要达到的具体目标 战略 它是实现目标的方针 是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲 政策 它是组织在决策或处理问题时指导和沟通思想与行动方针的一般规定 程序 它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法 规则 它是对具体场合和具体情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 规划 为了实施既定方针所必需的目标 政策 程序 规则 任务分配 执行步骤 使用的资源等而制定的综合性计划 预算 以数字表示预期结果的一种报告书 又称数字化计划 第一节计划 战略计划 由高层管理者负责制定的计划 它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标 以及其实施的途径 它具有长远性 全局性和指导性 决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向 施政计划 由中层管理者制定的计划 它将战略计划中广泛性的目标和政策 转变为确定的目标和政策 并且规定了达到各种目标的时间 因而比战略计划更为具体 详细 并具有相互协调的作用 它一般是按年度分别拟订的 作业计划 由基层管理者制定的计划 它根据施政计划确定计划期间的预算 利润 销售量 产量以及其他更为具体的目标 确定工作流程 划分合理的工作单位 分派任务和资源 以及确定权利和责任等 第一节计划 AddYourText AddYourText AddYourText 计划的编制过程 第一节计划 计划的方法 第一节计划 二 投入产出方法 概念 它是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产出之间的数量依存关系进行科学分析 并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法 原理 任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分 投入是指在生产活动中的消耗 产出是指生产活动的结果 在生产活动中 投入和产出之间具有一定的数量关系 投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表 根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析 再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡 优点 反映了各部门的技术经济结构 可合理安排各种比例关系 特别是进行综合平衡的一种有效工具 使统计资料系统化 可以用来进行多种经济分析和经济预测 易于理解 并易于为计划工作者所接受 适用范围较广 不仅可用于国家 部门或地区等宏观层次的计划指定 而且可用于企业的计划安排 第一节计划 第一节计划 第二节目标管理 一 目标概述目标 是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的 SMART原则 S代表specific 意思指目标必须是具体的 可以理解的 能够让员工明确具体要做什么或者完成什么 M代表measurable 意思指目标是可以度量的 员工知道如何衡量自己的工作结果 A代表attainable 意思指目标是可以实现的 可以达到的 没有超出员工的实际能力范围 R代表realistic 意思是指目标是现实的 员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的 T代表time bound 意思指目标实现是有时间限制的 员工应该在什么时间完成工作 第二节目标管理 第二节目标管理 目标的作用 第二节目标管理 目标管理 一个全面的管理系统 它用系统的方法 将组织的任务转化为目标并层层分解成组织单位和成员的分目标 以有效地实现组织的总目标 特点 强调以目标为中心的管理 强调以目标网络为基础的系统管理 强调以人为中心的主动参与式管理 即实行 自主管理 进行 自我控制 第二节目标管理 目标管理的过程 案例分析 这家酒业公司怎么了 不久前 为最大限度节约成本 增加利润 金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上 他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难及时完成交货计划 因此 销售部总是抱怨生产部不能按时交货 于是 公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工作描述 还请咨询顾问参与制定奖金系统 该系统与年度目标的实现程度密切相连 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程 总经理期待着很快能够提高业绩 然而不幸的是 业绩不但没有上升 反而下滑了 部门间的矛盾加剧 尤其是销售部和生产部 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差 而销售部埋怨生产部无法按时交货 每个部门都指责其他部门存在的问题 客户满意度下降 利润也在急剧下滑 第三节决策 决策 指管理者为实现组织目标 运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案 并加以实施的活动总称 广义 包括调查研究 预测 分析研究问题 设计与选择方案 直至付诸实施等一系列活动 狭义 决策仅指对未来行动方案的抉择行为 第三节决策 决策类型 第三节决策 决策程序 第三节决策 决策方法 第三节决策 第三节决策 第三节决策 第三节决策 第三节决策 盈亏平衡分析法研究生产 经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题 这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点 确定型决策方法 第三节决策 盈亏平衡点产量 销量 法即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 第三节决策 例 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 解 1 40000 件 即当生产量为40000件时 处于盈亏平衡点上 2 44000 件 即当生产量为44000件时 企业可获利20000元 第三节决策 决策树分析 指借助树形分析图 根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益 计算与比较各种方案的期望值 从而抉择最优方案的方法 基本步骤 从左向右画出决策树图形 计算各种状态下的期望值 选择最佳方案 风险决策方法 第三节决策 例 某公司计划未来3年生产某种产品 需要确定产品批量 根据预测估计 这种产品的市场状况的概率是畅销为0 2 一般为0 5 滞销为0 3 现提出大 中 小三种批量的生产方案 求取得最大经济效益的方案 第三节决策 1 从左向右画出决策树图形 第三节决策 2 计算各种状态下的期望值大批量生产期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量生产期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量生产期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 第三节决策 3 选择最佳方案此例中 大批量生产期望值最大 60万元 故选中该方案 第三节决策 乐观法 大中取大法 后悔值法 大中取小法 平均法 等概率法 悲观法 小中取大法 不确定型决策方法 课后思考题 1 什么是计划 计划的种类有哪些 2 试述目标管理的概念及特点 3 决策的程序是什么 4 确定型决策 风险型决策和非确定型决策有何区别 案例分析 案例讨论题 1 增