决策管理者工作的本质.ppt

第六章 决策 管理者工作的本质 6 1 学习目的 通过本章的学习应该了解 描述决策制定过程的步骤解释为什么决策活动在组织中十分普遍刻画理性决策者的特点比较决策制定中的完全理性和有限理性方法解释直觉在决策制定过程中的作用辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法区别确定性 风险以及不确定性条件下的决策描述不同的决策风格 6 2 决策从两个或多个备选方案中选择所有的组织成员都制定决策决策制定过程一个全面的八步骤过程第1步 确定问题问题 事物当前状态与理想状态间的差异这种差异导致采取行动的压力当管理者有采取行动所必需的资源时 才可能将这种状况界定为问题 决策制定 6 3 决策制定过程 确定问题 我的销售人员需要电脑 确定决策标准 价格重量担保屏幕类型可靠性屏幕大小 给标准分配权重 可靠性10屏幕大小8担保5重量5价格4屏幕类型3 提出备选方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba 实施方案 Gateway 评价决策的效果 分析备选方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba 选择方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba 6 4 第2步 确定决策标准决策标准 在制定决策时什么因素是相关的第3步 给标准分配权重衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序第4步 提出备选方案列出可以解决问题的可行备选方案第5步 分析备选方案根据标准评价每个备选方案 6 5 根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值 6 6 型号可靠性屏幕大小担保重量价格屏幕类型 根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案 6 7 第6步 选择备选方案从备选方案中选择最好的一个方案第7步 实施方案实施 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果如果实施不当将可能导致决策失败第8步 评价决策效果判断问题是否被解决 6 8 管理职能中的决策 6 9 管理者作为决策制定者 理性决策决策是一致的 在具体条件限制下的价值最大化选择假定管理者制定理性决策理性的假设 决策者 是客观的 符合逻辑的仔细界定问题有明确具体的目标选择最可能实现这一目标的备选方案根据企业的最大经济利益制定决策管理决策很少能满足所有上述条件 6 10 理性的假设 理性决策 问题是清晰不含糊的 要实现界定明确的单一目标 所有的备选方案及结果是已知的 偏好是明确的 偏好是一致且稳定的 不存在时间和成本约束 最终决策将最大化产出 6 11 有限理性在简化了的决策制定过程中理性地行动 这一过程受个人信息处理能力的限制满意 接受 足够好 的解决方案承诺升级 增加对先前决策的承诺 尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的拒绝承认先前的决策可能有缺陷 6 12 直觉的作用直觉决策 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程不对问题进行系统和全面的分析通吃是对理性决策的补充 6 13 什么是直觉 基于经验的决策 基于感受和情绪的决策 基于道德价值和文化的决策 基于潜意识数据的决策 基于技巧 知识和训练的决策 直觉 情感驱动的决策 基于经验的决策 基于价值观和道德的决策 大脑的潜意识过程 以认知为基础的决策 6 14 问题和决策的类型结构性问题 直接 常见 容易界定程序化决策 用来处理结构性问题最小限度的运用管理者的自主判断能力促进组织效率程序 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤规则 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述政策 决策制定的方针 6 15 问题和决策的类型结构不良的问题 新的 不常见的问题 相关信息是含糊的 不完全的非程序化决策 用来处理结构不良的问题产生一个定制的处理方案在高层管理者中更常见现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的 6 16 问题的类型 决策的类型和组织中的层级 程序化决策 非程序化决策 6 17 决策条件确定性 每个方案的结果是已知的理想的而非现实的风险 能够预测每个方案结果的概率预期价值 每个可能结果的条件回报每个结果的预期价值乘以每个结果的概率 6 18 增加一个 滑雪 上山缆索吊椅的预期价值 6 19 下中雪 下小雪 不确定性 结果不确定 且无法预测概率决策者的心理定位大中取大选择 乐观的在最大的可能收益中选择最大的一个大中取小选择 悲观的在最小的可能收益中选择最大的一个小中取大 减少最大 损失 6 20 收益矩阵 6 21 损失矩阵 决策风格界定决策方式的两个维度思考的方式 理性与直觉的不同对模糊性的容忍度 对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同界定四种决策风格命令型 快速 效率和逻辑性分析型 仔细的 能够适应和处理新情况概念型 能够发现创造性的解决途径行为型 寻求决策的可接受性 6 23 决策风格 分析型 命令型 行为型 概念型 6 24 管理员工的多样性 决策中的多样性优势 多样性的员工 能够提供新的视角能够提供对问题的不同解释提高了产生创造性的 独特的解决方案的可能性劣势 多样性的员工 需要更多时间才能达成一项决策可能