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第七章 领导决策 Leadership 掌握领导决策的内容 理解影响领导决策的因素 并在工作实际中加以运用 了解领导决策理论的新发展 学习目标 主要内容 7 1决策理论7 2领导决策力提升 有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 什么样的选择决定什么样的生活 案例 选择生活 1992年 媒体问卷调查 写出你最崇拜的青年人物 结果是 第一名 比尔 盖茨 第二名 史玉柱 1989年研究生毕业 借款4000元 自行研发M 6401桌面排版软件 1990年 研发成功M 6402 1991创办巨人集团 一年成为百万富翁 两年成为千万富翁 三年成为亿万富翁 主业遇挫 寻求多元 1994年比尔 盖茨来了 巨人集团在技术上不怎么落后 却在规模上缺乏市场对抗的实力 脑黄金中找黄金1993年进入保健品市场 让一亿人先聪明起来 巨不肥 1995年7月 福布斯 中国大陆富豪榜 第8位 案例 巨人集团简史 巨人大厦抽干巨人产业的血 1993年获得一块地 1994年开始修建巨人大厦 19 38 48 58 64 70 1996年9月11日 巨人大厦终于浮出地面 完成地下室工程 相当于三层楼高的首层大堂开工 此后 巨人大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期 可史玉柱已经没钱了 巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误 他根本没有实力盖一座全国最高的大厦 这是个人狂热的一个典型之作 1997年 巨人集团陷入破产困境 1999年 注册上海 健特生物 从事 脑白金 的研发和营销 2001年 基本还清原巨人集团遗留债务 成立 巨人投资 案例 巨人集团简史 任董事长 2002年11月 见异思迁 卖掉脑白金 2002年8月推出 黄金搭档 2002年11月23日 以史玉柱为幕后人物的上海健特生物科技有限公司退出脑白金产品销售市场 不再从事脑白金产品业务 并将其所拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金及制作方法技术转让给无锡健特 其中商标转让价款为1 46亿元 2004年 1元年薪任四通控股CEO 2005年12月 斥资2亿美元进入网络游戏行业 2007年10月1日 征途网络在美国纳斯达克上市 史玉柱财富120亿元 美国 时代周刊 谁能撼动这两大巨人 案例 巨人集团简史 世界闻名的克莱斯勒汽车公司 规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司 1979年9月亏损达到7亿美元之巨 企业面临倒闭的危险 原因是当世界性的石油危机到来时 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车 造成汽车大量积压 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后 由于公司果断采取向政府申请贷款 解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策 终于使克莱斯勒公司起死回生 1955年 由美国 财富 杂志所列出的全球500强大企业 今天只剩下了1 3 世界上1000家破产倒闭的企业中 有850家是因决策失误造成的 国家审计署署长 2002年因决策失误造成国有资产损失 案例 克莱斯勒死里逃生 72 3亿元 企业增加一个劳动力 可以取得1 1 5的经济效果 增加一个技术人员 可以取得1 2 5的经济效果 增加一个高层决策者 则可取得1 6的经济效果 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡 因此 每一个领导者都必须认真研究决策科学 掌握决策理论 决策的科学方法和技巧 在千头万绪中找出关键之所在 权衡利弊 及时作出正确的可行的决策 案例 克莱斯勒死里逃生 7 1 1决策的含义7 1 2决策理论7 1 3决策方法 7 1决策理论 7 1 1决策的含义 决策是出主意 还是拿主意 决策的定义观点分析 从两个以上备选方案中选择一个的过程 组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向 内容 方式的选择和调整过程 总结领导者识别并解决问题以及利用机会的过程 含义决策主体是领导者决策的本质是过程 包含8个步骤 决策的目的 解决问题 利用机会 7 1 1决策的含义 7 1 1决策的含义 决策的基本要素决策者决策目标决策环境决策对象决策信息决策准则和方法决策结果 7 1 1决策的含义 决策的过程 7 1 1决策的含义 决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则系统原则效用原则决策的质量或合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性 7 1 1决策的含义 决策的类型按决策行为方式划分经验决策 科学决策按决策的重要性划分战略决策 管理决策 战术决策1 业务决策 战术决策2 按决策的主体划分集体决策 个人决策 请决策 你认为那种更好 7 1 1决策的含义 决策的类型按决策的起点划分初始决策 零起点决策 追踪决策按决策所涉及的问题划分程序化决策 非程序化决策按决策问题所处的条件划分确定型决策 风险型决策 不确定型决策 环境 青蛙现象 环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间时间敏感型决策知识敏感型决策 7 1 1决策的含义 古典决策理论一贯的偏好没有时间性成本的约束最大的报偿主要内容决策者必须全面掌握信息决策者要充分了解备选方案的情况建立自上而下的组织体系目的是经济利益最大化 7 1 2决策理论 行为决策理论 西蒙理性假设的局限个人处理信息的能力是有限的选择信息是出于易获得性 而不是质量感性偏见可以歪曲问题的本质决策者倾向于过早地偏向某个具体方案以前的决策先例制约着现在不同的利益影响决策时间和成本的压力 7 1 2决策理论 7 1 2决策理论 行为决策理论 西蒙有限理性决策确定一个可见的问题确定有限的标准建立一个简单适用的评价模型制定有限的方案从解决问题出发评价方案满意化决策 7 1 2决策理论 理性组织决策理论 J G 马奇承认个人理性的存在 并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限 必须借助组织的作用 通过组织分工 每个决策者可以明确自己的工作 了解较多的行动方案和行动结果 组织提供个人以一定的引导 使决策有明确的方向 组织运用权力和沟通的方法 使决策者便于选择有利的行动方案 进而增加决策的理性 衡量决策者理性的根据 是组织目标而不是个人目标 7 1 2决策理论 现实渐进决策理论 C E 林德布洛姆理论的基点不是人的理性 而是人所面临的现实 并对现实所作渐进的改变 决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息 决策的时间 费用又有限 故决策者只能采用应付局面的办法 在 有偏袒的相互调整中 作出决策 要求决策程序简化 决策实用 可行并符合利益集团的要求 力求解决现实问题 强调现实和渐进改变 受到了行政决策者的重视 7 1 2决策理论 非理性决策理论 S 弗洛伊德 V 帕累托理论的基点既不是人的理性 也不是人所面临的现实 而是人的情欲 人的行为在很大程度上受潜意识的支配 许多决策行为往往表现出不自觉 不理性的情欲 表现为决策者在处理问题时常常感情用事 从而作出不明智的安排 7 1 3决策方法 决策组织方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法 专家决策法 决策分析方法 略 经营单位组合分析法 四象限法 BCG法 政策指导矩阵 九象限法 决策技术方法确定型决策 线性规划法 量 本 利分析法 网络计划技术 净现值法 边际分析法 随机 风险 型决策不确定型决策 7 1 3决策方法 乐观原则 大中取大法 悲观原则 小中取大法 不确定型决策 折衷原则 遗憾原则 最小最大后悔值法 7 2领导决策力提升 决策力的含义领导者对某件事拿主意 作决断 定方向的领导管理效绩的综合性能力 包括 经营决策能力 经营管理能力 业务决策能力 人事决策能力 战术与战略决策能力等 构成开放的提炼能力 思维训练 准确的预测能力准确的决断能力 7 2领导决策力提升 注意事项克服从众心理增强自信心 丘吉尔 迎难而上的胆量变被动思维为积极思维培养自己的责任感和义务感勿求十全十美 注意把握大局 7 2领导决策力提升 提高决策能力的途径途径一 从博学中提高决策的预见能力敏感能力 凭借对事物表象某种特有的直觉 判断事物未来的走向 这种预见性往往一时找不到事物的理性和客观论证 难以使外人理解和接收 综合能力 透过众多繁杂的现象 挖出有价值的第一手客观材料 并按一定的线索或科学原则 对材料进行综合归纳处理 为决策提供可靠的客观依据 分析能力 运用一定的技巧和方法 对事物作辩证的分析 从中发现其他相关因素和潜在的系列信息 逐步理顺事物内部及事物之间的各种矛盾关系 找出影响事物发展的主要症结 例 啤酒和尿布 7 2领导决策力提升 途径一 从博学中提高决策的预见能力推导能力 按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律 探索客观物质变化的新动向或新规律 指导今后的工作实践 以此提高决策的价值和可行性 自信能力 决策者对自己所作出的任何一项预测预见 必须有充分的自信力 要能够经得起时间的考验 经得起实践的考验 要对自己负责 对社会负责 对工作负责 7 2领导决策力提升 途径二 从实践中提高决策的应变能力监测能力 即对决策小范围内的试点 事态的发展以及时势变化的关注程度 反馈能力 主要是看决策者对决策实施后带来的系列连锁反应以及周边信息的掌握程度 反思能力 也就是对决策的实践检验能力 能否对实践中出现的异常情况做到举一反三 并查找决策中的漏洞 对策能力 决策能否适应变化了的新环境 新情况 主要看对策的准确性和力度 7 2领导决策力提升 途径三 从思想上提高决策的冒险能力探险能力 敢于对恶劣的客观环境 潜伏的各种利害因素以及前人尚未涉猎的区域挑战 料险能力 对所掌握的风险材料或情况进行科学分析 预测 便于了解更多的可测分险和有防分险 力争把决策范围内的分险降到最低程度 策险能力 在充分科学论证的前提下 所制定的决策有驾驭风险的力度 抗险能力 风险决策的实施 就是人们与客观环境的争斗 结果如何 取决于决策的实际抗险水平 7 2领导决策力提升 途径四 从心理上提高决策的承受能力自强能力 决策受到外来因素的挑战或抑制 不甘自弱 勇于进取 自越能力 不满足现状 敢向自己挑战 敢于自我否定 向更高层次 更高目标奋斗 自若能力 处变不惊 镇定 自然 不为外界的影响而动摇 四是自调能力 当决策环境及内容发生变化 或者决策方案与现实出现反差 决策者主动 冷静地反思自我 洞察决策中潜在的隐忧 及时进行自我调整 自诊能力 当决策者情绪低落或决策行为极度受挫 决策者能理智地进行自我诊断 控制 7 2领导决策力提升 途径五 从思维上提高决策的创造能力养成思考设疑的习惯有明确的决策目标善于利用综合知识 利用类比思维敢做那些表面看来不可能做到的事途径六 从信息上提高决策的竞争能力信息 决策 财富途径七 从群体上提高决策的参与能力 用集体智慧创造未来 爱迪生 附录 思维训练 一 平面上均匀地分布着这样九个点 请大家一笔连续画出四根直线把九个点全都连接起来 附录 思维训练 一 这样画 附录 思维训练 二 请大家注意观察白板我所画的图形 按照所描述的要求进行 要求 自己独立完成 请勿观看他人 工具 圆规 无刻度的直尺 请先画一个坐标轴 然后 以坐标轴的零点为中心 画一个正方型 附录 思维训练 二 然后 在该正方形中 再画一个小的正方形 注意 第四象限不画 小的正方形与坐标轴的交点 位于大的正方形和坐标轴交点与原点的中点位置 附录 思维训练 二 将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影 如图 红色部分 将第一象限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分 要求 被分割出来的图形面积相等 形状相同 时间1分钟