教练型上司名师管理教材ppt课件.ppt

教练型上司 名师管理 讲师简介 影响力首批职业培训师 1999年即接受专业培训训练 有十三年的管理培训资历经验 曾受聘影响力教育训练集团任教练技术总监 拓展事业部总经理 2010上海世博培训师 先后培训过800多家中外企业 千场大中型训练 训练学员达十数万人 影响力讲师团核心讲师 讲师 劳建民 教练管理 管理者的含义 1 操作者直接从事某项工作或任务 不具有监督其他人工作的职责 2 管理者指挥别人活动的人 管理者的业绩是通过他人来体现的 何为管理 管理是什么 1 管理的含义 同别人一起 或通过别人使活动完成得更有效的过程 2 管理的任务 1 制定完成本组织的特殊目的和使命 2 使工作富有活力并使职工有成就 3 处理本组织对社会的影响和对社会的责任 何为管理 为何教练 教会徒弟饿死师傅 猫教老虎 名师出高徒 平庸的管理者 优秀的管理者 自己忙地睡不着觉 他的下属却在 呼呼大睡 他的下属忙地睡不着觉 自己却可以 呼呼大睡 为何教练 中层领导者欠缺什么 十年磨一剑 中层领导者的12项武器 角色管理 时间管理 授权 沟通 目标管理 绩效管理 激励 教练 管理变革 主持会议 领导风格 团队管理难怪我们的领导者缺乏自信和勇气 为何教练 为何教练 企业成功VS个人成功小河VS大河职业发展VS价值贡献 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟 饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完 下属辞职怎么办 眼下最要紧的是销售 而不是什么培训 培训是培训部门的事缺乏信心没有时间 水落石出 水涨船高 辅导下属成长 是水涨船高 是共赢如果你不想独自承担所有的重任 就需要开发人才成功领导的意义是 最大限度利用下属的能力下属或成你 或败你 最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长 如何教练 教练管理 教练层级 信心 能力 行动前等候 先请示再行动 先建议再行动 先行动再立即汇报 先行动再例行汇报 行动后定期汇报 下属的发展层次 工作能力工作意愿 下属发展的四个阶段 阶段一 低能力 低意愿阶段二 部分工作能力 高意愿阶段三 高能力 变动的意愿阶段四 高能力 高意愿 被管理者准备度1 R1 没能力 没意愿或不安指标 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 没能力 没意愿的R1 防卫心理 好辩论 爱抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所要求的工作 有很强的挫折感没能力 不安的R1 由身体语言体现出不舒服 皱着眉头 垂着肩膀 斜靠着坐 迷茫 不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败 阶段一也并不是一个坏的阶段 每一个人都要经过这么一个过程 下属发展的四个阶段 没能力 有意愿或自信指标 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 没能力 有意愿或自信的R2 语速快 说话急促 激烈的 寻求明确工作 点头 表示 是的 我知道 之类意思 并显示渴望 仔细倾听 问题回答得比较肤浅 愿意接受工作 快速行动 只考虑完成任务 而没有考虑工作中一步步的细节 被管理者准备度2 R2 下属发展的四个阶段 阶段二 并不是一个不好的阶段 我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心 他们为开始一项新的挑战而感到兴奋 不能实事求是的正视问题和困难 有时甚至言过其实 被管理者准备度3 R3 有能力 没意愿或不安指标 已经证明拥有所需的知识和能力 对 完成任务 或 采取下一步行动 表现出犹豫不决 表现出恐惧 烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈 有能力 没意愿的R3 犹豫或抵触 感觉到责任过重或工作量太大 寻求增援 绩效太好好像会成为惩罚有能力 不安的R3 怀疑自己的能力 专注于可能发生的问题 缺少自尊 怂恿领导一直参与 阶段三 对于公司和员工个人来讲都是不利的 对于公司来说 处在这个阶段的员工 往往不能放心大胆的使用 对于员工个人来说 处地这个阶段 工作表现忽高户低 长此以往将被淘汰 下属发展的四个阶段 被管理者准备度4 R4 有能力 有意愿并自信指标 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能 有能力 有意愿并自信的R4 让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应付 以 工作结果为导向 知识丰富 能与他人分享工作各个环节的信息 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担工作任务 准时或提前完成所负责的工作 四种领导风格 支持型低指挥高支持 教练型高指挥高支持 授权型抵指挥低支持 指挥型高指挥低支持 指挥行为 支持行为 高指挥 低支持 指挥型领导 明确提出目标和具体指示 并严格监督执行 他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工人制订详细的计划 并告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 但是对下属的工作不提供支持性的帮助 不倾听下属的建议 意见和困难 只是一味让下属按照自己的意志工作而已 指挥型 高指挥 高支持 教练型领导 特征是 对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工作制订出详细的计划 告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 同时认真倾听下属意见 并引导下扩展思路 使下属参与到作决策的过程中来 教练型 低指挥 高支持 对下属的努力予鼓励 支持 引导下属拓展思路 使其找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 支持型 低指挥 低支持 授权型领导 将做决策和解决问题的权责都授予下属 采用完全不干预下属工作的方式 让下属自己发现问题 解决问题 制定目标 并且独立实现目标 授权型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 教练型 对于阶段二的员工采用 不同的人采用 不同的领导风格 员工发展层次对应的领导类型阶段一 低能力 低意愿指挥型 组织 监督和控制阶段二 些许能力 高意愿教练型 指挥 支持阶段三 高能力 变动的意愿支持型 赞扬 倾听 辅助阶段四 高能力 高意愿授权型 授权 控制 如何管理 教练型 S2 高指挥 高支持 有效无效推销操纵解释说教澄清辩解劝说强词夺理 对于没能力 有意愿或没能力 自信的R2 通过劝服来让被领导者接受 核对被领导者对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 发掘相关的技能 解释 为什么 类似的问题 向被领导者一步步的解释工作任务 而不是 随他去 强调 如何 去做 提供 谁做 做什么 何时做 何处做 如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清 陈述 的机会双向沟通由领导者帮助决策通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步 如何教练 教练管理 教 职业爱好 教专业性强的事情教那些日常的和必须要做的事情教发展机会 四大教练项目 如何正确教练 准备培训做这个工作 该同事需要知道什么 他们需要多少信息和培训 我如何提供培训 沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果 开始和完成的时间有什么资源可利用 如何正确教练 提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来 除非非常有必要 跟进你何时跟进 你如何跟进 你寻求什么结果 小公司做事 大公司做人 柳传志 如何正确教练 升职基本条件 你不在场时 你的下属跟你在场时做的一样好 主管不在场评价原则 离场测试 正确教练步骤 1 告诉他该做什么 离场测试 原则 1 你不在场 他也完全知道该做什么 2 将形容词数字化 3 不是三 五条 而是三 五十条 职位描述 离场测试 正确教练步骤 1 告诉他该做什么 2 告诉他做好的标准是么 离场测试 绩效评估原则 1 你不在场 他也完全知道做什么以及会得到什么结果 2 将形容词数字化 3 客户就是裁判 离场测试 正确教练步骤 1 告诉他该做什么 2 告诉他做好的标准是什么 3 训练他如何做好 离场测试 谁是教练 管理者就是培训者 教练原则 按照第2条 标准 完成第1条任务 离场测试 正确教练步骤 1 告诉他该做什么 2 告诉他做好的标准是什么 3 训练他如何做好 4 让他去做 离场测试 错误 1 态度错误 惩罚VS教育 2 能力错误 责任VS训练 3 创新错误 鼓励VS控制 离场测试 正确教练步骤 1 告诉他该做什么 2 告诉他做好的标准是什么 3 训练他如何做好 4 让他去做 5 反复教练 直到作业达标 离场测试 猴子管理 如何正确教练 平庸的管理者 优秀的管理者 自己忙地睡不着觉 他的下属却在 呼呼大睡 他的下属忙地睡不着觉 自己却可以 呼呼大睡 如何正确教练 问题VS方法 如何正确教练 猴子 问题 如何正确教练 授权管理 PPT036 教练是帮助人们提升绩效的过程 教练 眼球对眼球 的管理 现有绩效 教练活动 更高绩效 工作中最重要的因素 工作动机 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障 高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因 如 工作环境 培训及发展的机会 持续的工作兴趣 激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满 成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展 公司政策监督工作条件薪金工作安全感 赫茨伯格的双因素理论 士兵为何视死如归 他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的 成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家 也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气 证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲 能激发一种