思科公司的管理创新.doc

TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进论文题目：思科公司的管理创新 专业：电力营销和电子商务 学生：陈晗 学号：41 指导老师：封展旗 内容摘要 没有任何一个企业会否认，管理创新对于企业的长远发展是至关重要的。创新是企业的生命，管理创新是企业生存、发展的基石。在市场经济的大潮中，企业航船的远行，既需要战略谋划，又需要扎实的管理。而管理创新，则使管理富有生气和活力，是管理的最高境界。管理创新是企业家用新思想，新技术、新方法对管理系统的方略组合进行重新设计、选择、实施与评价，以促进企业管理系统综合效能不断提高的过程。本篇论文通过研究思科公司的企业文化、工作环境、电子商务、网络改革、人才、客户关系管理、兼并和销售渠道的管理创新，使我们不得不对思科系统公司的快速发展感到惊讶。思科系统公司从创立至今不过才短短的十几年的时间，但其发展的速度却是无人能比的，思科是世界商业历史上发展的最快的公司。如今，我们已经进入了一个网络化的时代，市场的全球化程度越来越高，客户的需求迅速变化，产品竞争越来越激烈，对人才的竞争也越来越激烈。进入2000年以来，各个与网络相关的公司的动当日趋严重，公司间的并购活动越来越频繁，有不少网络公司发现好时光似乎已成过去，更有一些网络公司已经宣布破产，有人提出了网络的泡沫说.。所有这些都使我们更有必要看一看作为骨干网设备制造商的思科系统公司是怎样取得了持续稳定而迅速的发展，看一看钱伯斯是如何执掌一个成功的公司，看一看思科公司是如何管理创新的。(红字部分可删除)关键词管理创新互联网生态系统电子商务互联网兼并及收购信息系统思科公司的管理创新1绪论思科系统公司从创立至今不过才短短的十几年的时间，但其发展的速度却是无人能比的，思科是世界商业历史上发展的最快的公司。那么，思科是如何取得了如此巨大的成功？在市场情况瞬息万变的今天，我们又能从思科及其首席执行官钱伯斯身上学习到哪些成功的经验呢？本论文以大量详实的资料和独特的视角进行了深入的分析，总结出思科取得成功的奥秘。从钱伯斯及思科员工执着的理念，到以人为本的企业文化；从客户至上的经营理念思想，到全面追求市场份额的企业策略；从通过公司间的合并和收购使自己不断壮大，到避免成功后的自满情绪，本论文通过揭示思科和钱伯斯在公司经营中的成功秘密，全面地探讨了思科成功的原因。其中，有些内容听起来也许我们会觉得似曾相识，但是我们会发现，思科和钱伯斯不是将这些论点仅仅停留在口头上，而是扎扎实实地、坚持不懈地落实在行动中。例如，许多公司的主管都大谈客户至上，然而，又有几个人能够真正做到钱伯斯的程度。文中对思科的并够活动以及与其他公司的结盟所进行的分析和讨论颇具意义。从中我们可以发现，面对一项新技术，如果思科不是前五位进入这个新市场的公司，那么它就把其中的一个收够过来。在几年之间，思科就收购了几十家公司，这是十分令人吃惊的。然而，更令人佩服的是，思科和钱伯斯在公司收购的过程中，看重的是人才，而非产品。在收购之后，他们能够把被收购公司的人才留下来。如今，我们已经进入了一个网络化的时代，市场的全球化程度越来越高，客户的需求迅速变化，产品竞争越来越激烈，对人才的竞争也越来越激烈。进入2000年以来，各个与网络相关的公司的动当日趋严重，公司间的并购活动越来越频繁，有不少网络公司发现好时光似乎已成过去，更有一些网络公司已经宣布破产，有人提出了网络的泡沫说.。所有这些都使我们更有必要看一看作为骨干网设备制造商的思科系统公司是怎样取得了持续稳定而迅速的发展，看一看钱伯斯是如何执掌一个成功的公司，看一看思科公司是如何管理创新的。2思科公司在创新中不断的发展壮大（该题目不合适）2.1企业文化创新钱伯斯用他特有的方式向人们表示：企业文化对于我们是至关重要的。钱伯斯担任思科首席执行官的第一个5年当中，思科公司总共收购了40家别的公司，所以人们都知道思科在并购其他公司的时候胃口很大。然而思科公司却声称，主要考虑到思科公司的管理创新_第2页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进在企业文化方面不相适应而被思科拒绝的公司要比40家还多。在雇佣员工时除了要考虑到他所表现出来的创新思想和合作精神以外，更要考察他的文化素养是否与公司的要求相一致，这一点甚至比他的能力和经验更为重要。例如，据华盛顿邮报报道，超级明星级的首席执行官、通用电气公司的杰克.韦尔奇就非常喜欢拒绝雇佣那些不注重企业文化的经理，即使他们能够取得好的工作业绩。韦尔奇说，我们发现了一些工作成绩很好的经理，但却请他们走人。这是因为他们的价值观与我们的不同。许多专业的研究人员都提倡将文化方面的相融性置于才能和责任感的相融性之上。在持有这一观点的研究人员中有一位是斯坦福商学院的杰里I.波拉斯，他是创建有持久生命力的企业一书的作者之上。他曾经做过各种实验活动，其中包括：为了实现我们预想的未来目标，确定出五到六个关键的措施。例如对迪斯尼公司而言一个重要的措施就是，公司的每一位员工每天都必须努力在游客面前保持愉快的心情，因为迪斯尼的目标是让每位游客都体验到神奇的感受。从这些活动中，波拉斯指出企业文化相融性的重要性。但是，要想做到这一点并非如看起来那么容易。波拉斯说：人们也许能够理解企业目标的核心价值，也许不能理解，但无论如何，你出售的并不是企业的目标。公司的领导者们所能做到的是帮助员工理解公司的目标。至于那些对公司的目标始终不能够理解的员工，波拉斯的主张是请他们另谋高就，最终你不得不请他们离开，因为在经过长时间的努力之后，保持这种关系对员工个人或者对公司都没有好处。然而在有些情况下，要想这么做是非常困难的，因为可能在某些方面，如在技术方面，这个人对公司发挥着十分重要的作用。对于像米林顿F.麦柯伊这样的人才猎头来说，寻找在文化方面与企业相融的人才也是一笔大买卖。麦柯伊说，如今的一些领先的公司从结构上不再是从上向下的层次型结构，而是新型的矩阵型结构，而且更加全球化。这些公司都在寻找那些不仅有很好的职业经历，而且能够很好地在企业文化方面与公司相融合的经营人才。2.2工作环境管理创新各个高科技公司保持其初创时期的富有创造性的、狂热的工作气氛的能力个不相同。IBM公司和苹果公司就没有能保持住公司的创业精神，而微软公司和思科公司则坚定地做到了这一点。微软公司从成立之初直到现在始终由比尔.盖茨执掌帅印，这种领导上的连续性给微软带来了显而易见的好处。在强势驱动：比尔.盖茨及其微软帝国一书中，作者詹姆斯.埃里克森写到：企业文化始终没有改变，工作的理念、强势驱动、创造性、年轻化和灵活性从一开始就牢牢地扎根于微软的每一个角落。公司不限制员工在上班时间的着装，员工可以自行确定自己的工作时间，可以有自己的各种各样的兴趣爱好。但他们拥有共同的目标，及勤奋工作，生产好的产品，并在竞争中获胜。而这个目标首先是从比尔.盖茨那里倡导出来的。微软公司富有进取精神的企业活力之所以从未减弱过，其中第二个关键的原因在于，盖茨始终在寻找，准确地说是酷爱优秀的员工。这种优秀的员工敢于向公司运作中的任何、甚至是所有方面进行挑战，从对互联网的解释这样的根本战略问题，到员工能否在走廊里光着脚行走这种几乎滑稽可笑的问题，他们都有自己的看法。要不是约翰.钱伯斯假如公司管理的时间相当晚，那么，钱伯斯在保持思科的创造性和灵活性方面可能做得比盖茨还要好。虽然钱伯斯采取的方法与盖茨略有不同，但与盖茨相同的是，思科公司的这位首席执行官始终进行着一系列的公司并购活动。其中的关键大概是因为在并购的过程中位置的颠倒：作为收购者的思科似乎从被收购的公司中吸取了大量的能量和企业活力！这与人们熟知的情况正好相反。思科通过公司的收购活动变得更加强大，而它的目标则是成为世界上最大的新兴公司。与盖茨一样，钱伯斯也鼓励员工们提出不同意见，向权威挑战。最著名的事例是，钱伯斯每个月举行一次生日早餐，凡是当月过生日的员工都会受到邀请。在生日早餐上，钱伯斯请这些员工就与公司相关的的任何问题提出意见。（该段文不对题）2.3电子商务管理创新所谓电子商务，就是对所有可以想象得到的产品（甚至原来一度不能想象的东西，如人体器官）进行网上的在线销售，这种商业形式正在全世界扩展开来。通过电子商务实现的总销售量的增长速度非常之快，以至于对下一年度的销售预测尚未发表，就已经被超过了。对电子商思科公司的管理创新_第3页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进务交易量的最佳估计是，在2003年销售总值达到1.3万亿美元，这大约是1998年的30倍，当时是430亿。 自从网络成为切实可行的销售渠道之后，思科系统公司始终是通过互网进售 的顶尖公司。然而，如果你认为只有大公司或者信息产业内的公司才需要关注通过网络进行的销售，那么，你要尽快地抛弃掉这样的想法。所以，当新技术的潮流向你袭来的时候，如果你不能登上这列滚滚向前的列车，那么你就只能成为被碾压的铁轨。2.3.1电子商务造就思科公司的发展如果你因为肩负着使公司加入电子商务的责任而感到惴惴不安的话，通过解思科系统公司进入电子商务的过程，你紧张的心情就会得以缓解。在90年代中期，一位名叫克里斯.辛顿的公司员工负责销售带有思科标志的产品，其中包括帽子、铅笔、T恤衫、杯子，以及其他的日用品，销售这些产品的主要目的在于扩大公司的知名度，也可能略有盈利。辛顿当时正在寻找销售这些产品的方法，他对一种叫做网络的新的传播方式的可能性进行了评估。他认为其他的销售方式都将成为历史。实际上，辛顿所做的评估本身也成为了历史的记录。辛顿于1995年就电子商务的未来发展给思科的高层领导写了一份报告，这份报告现在保存Smithsonian协会的档案中。1998年，自己也已经成为思科高层领导的辛顿说：当时我只知道网络能够变成我们的业务，它能够成为我们公司的一个门户。这是一个什么样的门户啊！据商业周刊报道说，在1997年所有的互联网销售中，思科占了三分之一。在1998年，思科的网上销售额几乎达到戴尔公司的三倍。如今，在思科收到的定单中有80%是通过网络实现的，每天的订货数额大约在3200万美元左右。思科在网络方面的出色表现使公司人均收入提高了20%，达到约65万美元，而财富排名500强企业的人均收入是39.6万美元，思科最大的竞争对手-郎讯公司的人均收入是25.3万美元。2.3.2思科公司的互联网生态系统思科公司高层官员，尤其是首席执行官钱伯斯，非常乐于谈论互联网生态系统。互联网生态系统是由一套独特地交织在一起的相互依赖和联系组成的，如同在生物的生态系统中一样。互联网生态系统是开放性的，它与沃尔玛连锁店总部及其下属所有各个商店之间所建立的、著名的电子数据联系系统的不同之处在于，互联网生态系统鼓励新成员的参与，并鼓励各个成员之间的合作关系。简单地说，一个互联网生态系统就是一个多成员、多地点的电子网络。商业周刊解释道：互联网生态系统将思科同它现有的客户、潜在的客户、商业伙伴、供货商以及它的员工紧密地联系起来。.网络也是将公司内部的工作连结在一起的粘剂。它能够迅速地将思科通过网络与各个合作伙伴联系上，在外界看来，供货商、签约制造商和装配厂商等就像是一个公司，即思科公司一样。钱伯斯似乎完全相信互联网生态系统的特征就是其开放性。实际上，正是这个开放性的特征使互联网生态系统与生物中的生态系统具有可比性。财富杂志评论说：没有人真正拥有将互联网维持在一起的技术。是一系列得到了普遍接受的、不可思仪的标准，即所谓的IP协议，它规定了一种方式，从而使大量的信息围绕着一个特别的网络进行传递。因为这个协议是公开的，所以有些公司比其他的公司更早地开始围绕这个协议进行工作，而其中的开山鼻祖则是思科公司。.IP协议是一个轴心，整个行业都围绕着这个轴心而运转。思科公司的首席执行官钱伯斯说，思科的创始人将我们的技术建立在这些开放的互联网标准的基础上，而我们现在则正位于这个轴心的中心。对于各个公司、各个国家，甚至对于整个全球经济而言，对互联网生态系统加以研究、运作和普及具有十分深远的意义。如果钱伯斯对互联网生态系统不断增长的重要性的估计是错误的，如果互联网最后所起的作用与电话类似，那么，思科系统公司最多不过是成为21世纪的玛.贝尔公司,成为一个不引人注意、但却是可靠的公司。在金融市场内，人们正以空前的高价格收购那些赔钱的.com公司首次公开上市的股票。即使不考虑这一举动所蕴涵的意义，到目前为止，所有的迹象也都表明：钱伯斯的估计不仅是正确的，而且他还理解了这网络飞速发展的世界所暗示的内容。思科领先推进了它自己的互联网生态系统的发展，对其他公司起到了示范的作用，是它们能够了解应该如何开发电子商务的全部潜力。2.4思科的管理信息系统创新互联网的优势不仅仅是能够使公司的业务得以向外扩展。思科的管理部门和技术部门都广泛地使用互联网及公司内部的内联网，将它们应用于各种大范围的项思科公司的管理创新_第4页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进目和活动当中。 2.4.1信息系统成为了竞争的优势 对信息系统的传统的看法是，与员工的工资支出、公司的财务支出以及其他的与员工有关的支出一样，将信息系统视为无法获得补偿收入的必要开支。这种看法现在仍然在流行。如果你也是这么看的话，那么你的机会来了。 在获取竞争优势方面，任何信息系统的单一应用都不可能比钱伯斯称为虚拟结算的应用项目具有更大的作用。你可以设想一下，不管贵公司的结算周期是一个星期、一个月、还是一个季度，在结算的截止时间到达之后的一个小时之内，你就可以看到公司详尽的财务报告。这份报告甚至详细到列出了公司员工用掉了几枝铅笔。这就是思科预期在2000年实现的虚拟结算项目。钱伯斯认为，让公司的员工对公司的运作情况有一个几乎是同步的量化了解是有好处的。我们准确地知道在各条产品线上、在我们的供应链中，以及在我们的库房里都发生着什么事情。2.4.2通过网络雇佣员工当你进入就业市场的时候，不论你是去招聘还是去应聘，互联网都越来越成为满足你需要的地方。财富杂志根据英特尔公司懂事会主席安迪.葛罗夫的观点指出，网络已经成为求职和招聘的新形式。葛罗夫说：电子形式的个人简历、电子形式的招聘广告和电子形式的个人简历检索，这是对求职和招聘的基本结构的重新构造它几乎是伴随着电子邮件成长起来的。在基于网络招聘的大趋势中，最大的实践者就是思科系统公司。一般来说，在就业市场中找到合适的人选是非常困难的，要想找到思科所需要的那种有头脑、有创作力的软件工程师就尤其困难。财富杂志将思科的网络成为有吸引力的魔网，财富报道说：浏览思科网页的人可以发现大量的吸引他们的工作机会，还可以参加思科的交朋友活动，也就是说，他们可以和他们想去工作的部门中的真正员工建立联系。如果他们没发现成的个人简历，思科的个人简历编写软件有简单而幽默的交互界面，能够帮助他们编写一份个人简历。在IT团队中，某个工作职位的初步候选人被戏成为嫌疑犯。由于有大约90%的嫌疑犯是通过其当前的雇主的的网络登入思科网站的，所以，在思科网站的页面上设有一个按钮，上面写着：糟了，我的老板来了！如果你的老板真的来了，你就可以点击这个按钮为自己打掩护，于是屏幕上就会显示成功员工的七个好习惯，其中第二条是乐于做出改变。.整个招聘内容被放在思科公司主页的显著位置上，所以它能够吸引每个好奇的浏览者的注意。说到思科在网上招聘的大量投入所带来的回报，人力资源部主管巴巴拉.贝克认为，统计数据的提高是最重要的。统计资料表明，思科为某个职位寻找到合适的人选所需要的时间从3年前的113天，缩短到了1999年的45年。还有一点也很引人注意，那就是思科节省了许多开支，思科平均为每一位新雇员所花费的成本要比增员工的数量从每年2000人涨到每年8000人，而与此同时，思科公司中负责招聘工作的人员则始终保持在100人左右。以上的数据在很大程度上归因于思科在应用互联网寻找优秀员工的过程中所表现出来的创作性。虽然思科现在仍然接受通过传统的信件邮寄方式发来的个人简历，但是，思科的发言人极力提示那些沿用旧办法、而没有利用互联网的应聘者说，在他们寄来的信尚未被打开之前，他们就已经遇到了不利的因素。例如，思科位于北卡罗来纳的研究三角分部的人力资源部门的一位领导就指出，要花费较长的时间才能将写在纸上的简历扫描进电子的数据库中，并发送给适当的人员。这位负责招聘的人评论说：招聘的过程确实比以前加快了。通过互联网招聘人才，其效率比通过任何已知的媒介都要高得多。所以说，网络是招聘活动的未来。2.5思科的人才管理创新如同在过去的6年中持续地并购了40家公司一样，思科系统公司在收购其他公司的时候，他最关注的不是产品、利润、或者是公司预计的发展壮大程度。我们取得成功的关键在于，我们认识到，我们并购过来的是人才，而非技术。执行副总裁唐纳德.利斯特温如是说。钱伯斯进一步解释到：当我们在收购一个公司的时候，我们得到的不单单是它现有的产品。钱伯斯认为，衡量公司的一次并购活动是否成功是一件非常简单的事情，你只要看看被收购公司员工的续留率，以及在其中的两三年中你公司的收入就可以了解了。从上述的两方面来衡量，思科都是有史以来最为成功的公司。其中一部分的原因在于，思科从并购活动刚一开始就关注着员工的去留问题。这种关注渗透到公司的各个角落，并且通过与利润相关的大量数据显示出来。现在让我们仅仅举出其思科公司的管理创新_第5页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进中的一个数据吧：与整个行业平均达18%的离职率相比，思科员工的年离职率只有7%左右。 2.5.1寻找人才 作为一位领导，最使我感到骄傲的是，在我们的团队里包括了方方面面的各种专业人才。钱伯斯说，我们能够聘请到在本行业中最优秀的10%15%的人才，并且能够使他们在一个团队里工作。 思科在世界上各个可能的角落里发掘人才，从而才做到了上述的一点。伯恩称赞它是世界上最胆识的人才发掘者。有报道说，思科加强了招聘工作的力度，通过互联网进行员工招聘，并在洛斯阿尔托斯酒艺术节和圣克拉拉家居和园艺展览会上进行招聘，而且还在硅谷的一些最拥挤的高速公路沿线设置了移动广告牌，向人们许愿说在思科工作可以减少上下班路途中的奔波时间。思科和其他一些高科技公司在员工招聘方面采用了这些创造性的做法，这并不是他们想要这样做，而是他们必须这样做。另外，思科寻找的员工必须与本企业的企业文化相适应。从员工的角度出发，钱伯斯希望其员工的个人目标能够与公司的企业文化相一致。他说：如果虽然一个公司取得了成功，但是其员工却没有能够实现他们自己的个人目标，那么这对公司来说是一种耻辱。所以，我们试图将公司的目标与个人的目标协调起来，而且将这种协调性贯穿于整个公司中逐层贯彻下去。这种协调性当然也在思科并购过来的公司中得到了贯彻。实际上，钱伯斯在接受Business2杂志的一次采访时指出，思科独特的企业文化要求被并购的公司这样做。他说：从一开始，我们所建立的企业文化就是一种对来自于不同环境、不同背景的人士采取接纳态度的文化。在我们这里没有固定的模式。这是一种接纳外来人士的文化，同时我们认识到，智囊是有价值的，如果你能够找到适应贵公司文化的智囊人士，你就能够在竞争中取胜。.我们的企业文化不仅接受新思想、新人员，而且还依靠新思想和新人员得以发展壮大。思科是各个公司的杰出典范，它通过创新的企业文化发现并留住了优秀的高级人员。2.5.2珍惜人才钱伯斯总是喜欢对采访他的人表示，对人的管理并不是那么困难，只要遵循一个黄金法则，即以你希望别人对待你的方式去对待别人。有那么多公司的管理者都不能长久地留住优秀的人才，所以我们发现，这个黄金法则似乎并没得到广泛的遵守。思科员工的工资并不是最高的，他们显然被工资以外的某些东西吸引了。独立媒体的评论揭示出吸引这些顶尖雇员的因素是：a.所有权。人们过去是为了获取工资而工作，钱伯斯说，但是在新经济中，他们是为了所有权而工作。安全感来自于股票。思科的各级员工都有大量的思科股票。钱伯斯说，公司40%的股票期权掌握在公司的非常管理层员工的手中，除了公司的经理、副总裁和总裁之外，普通员工拥有的股票价值平均在25万美元以上。据报道，在思科的19000名员工中，有2000多人已经仅仅因为持有思科的股票而成为百万富翁了。b归属感。有三分之一或者更多的思科员工是通过公司的并购加入进来了的，他们享受了特别不同的待遇。思科出台了大量有吸引力的措施，使它不仅保留住了人才，而且还使公司的并购成为员工个人的职业生涯中的闪亮起点。D能够发表自己的意见。思科从各级员工那里收集信息。在获取信息的各种途径中，钱伯斯每月举行一次的生日早餐是特别具有创意的一项活动。当月过生日的所有员工都受邀参加生日早餐，并且可以在早餐上对公司的首席执行官说出他想说的一切。即使是批评意见也不会受到禁止。正如钱伯斯所说的：如果你需要的是敢于冒险的人，那么，假如当某人第一次向你汇报一个问题的时候，你就回绝了他，那么你就无法得到这个信息了。E安全感。在王安电脑公司担任经理的时候，钱伯斯曾经被要求在一次人事调整中裁掉5000名员工。这次事件给他留下了极其深刻的印象。所以，在他担任思科的首席执行官之后，他总是想尽一切办法避免这种情况的发生。钱伯斯告诉员工说：与其让你们为自己的工作担忧，到不如我们都来分担一点压力。F人人平等钱伯斯并不介意给优秀的员工提供津贴。他说：我们的公司中我们大家都是平等的。所以，在公司的车库里没有为谁提供预留的车位，公司高层领导的办公室也和其他各级主管的办公室一样大小，任何人因业务出差，公司都只支付公务舱的旅费。G授权。思科从上到下的各级员工都可以得到必要的资金，使他们能够完成对公司来讲富有创造性的工作。例如，思科的部门主管曾让两个工程师以少量的资金启动，思科公司的管理创新_第6页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进尝试通过互联网销售其产品，并完成客户服务。不仅如此，部门的主管还有机会向上层的主管提出他的建议。就是这样，思科实现了在网上提供产品和服务的突破。I学习。号称发布内幕消息的在线发布者V网站曾经收集了思科员工的意见，在此基础上发布了一份报告。报告中称，思科人对公司令人难以置信的培训项目赞不绝口。思科把聪明才智、乐于学习和足智多谋看得比闲聊胡扯的本事更加重要。.如果你希望世界上最强大的公司，在一个快速前进的、充满学习气氛的环境中工作的话，那么思科就是你该去的地方。2.5.3为人才创造条件钱伯斯懂得工作条件和工作环境对于提高工作效率的重要意义他指出，吸引并留住最好的员工是公司获得成功的四个关键的决定性因素之一。他说：在我们这个领域中，几个真正出色的工程师低得上1000个普通的工程师。我们一次又一次地看到这一点。现在，我们正试图在公司的各个职能部门中发现几个这样的真正出色的人员，然后给他们权力，并且留住他们。正如钱伯斯所知的、以及专家们越来越肯定的那样，单纯地提高工资已经不能吸引和留住真正优秀的人才了。卡尔.埃里克.斯维比就是持有这一观点的专家之一。他认为，各个公司的无形资产正日益受到与有形资产相同程度的重视，甚至比有形资产更受重视。在其著作公司的新财富：对基于知识的资产的管理和评估一书中，斯维比指出，要想成功地管理公司中高度无形的部门，尤其是由专业人士组成的部门，需要一套独特的管理技巧。他提出了下面几条建议，以帮助人们构造一个能够最大限度地发挥专业人士创造力的环境：A让他们能够安心地工作。帮助专业人士们提高自信心，使他们感到自己有能力成功地应对所面临的一切问题。B避免垂直分工。专业人士们不太愿意做常规的工作。应该尽量减少他们的常规工作，并且对不得不做的常规工作进行合理的分工，从而帮助他们解决这个问题。C用无形的奖励激励他们。这类无形的奖励包括对他们工作成绩的认同，给他们提供学习的机会，以及给他们更多的独立行事的机会，等等。给他们的经济鼓励要比较少地建立在固定工资的基础上，相反，要更多地建立在附加价值的基础上。D为达到顶峰的人提供其他的选择机会。为达到了创造性的顶峰的专业人士提供新的职务，例如作导师、教员、销售人员和公司的使者等。2.6客户关系管理创新罗西亚克在1995年开始担任思科的客户服务部主管的时候，她用不满意一词形容当时思科的客户在购物时遇到的不便。不能令人满意的地方在于，要花费大量的时间和人力才能将思科客户的定单转给工厂或者转给供应商，产生延误的原因是，订单都是通过传真发过来的，而订中又存在大量的错误。后来，罗西亚克把销售工作放在了互联网上，她这样做的原因与其说是因为她有远见，还不如说是她对原有的销售方法感到绝望。罗西亚克和思科的首席信息官彼得.索维克及其团队首先提出了一个名为订单检索的项目，在这个项目中，客户可以在网上跟踪自己的订单的处理情况。接着，他们又将思科所有产品的价格都贴在网上。第三步，也是最重要的一步是，使客户能够为路由器这类高价格的产品正确地选择具有兼容性的零件。这些都是思科在线联结网站的主要组成部分。1996年当思科在线联接刚一问世，就赢得了思科客户的热烈欢迎和称赞。例如在斯普林特公司，一个网络项目从合同的签字到项目的完成原来需要60天的时间，而现在则只需要30到45天，其中部分原因在于采用了思科高效率的在线订货系统。斯普林特还成功地将负责订货工作的员工的数量从21人减少到6人，让削减下来的15个人转而从事网络的安装工作。斯普林特公司的一位官员称：一旦思科能够提供所有的订货系统，我们就能够越来越多的工作。这种方式运作来非常迅速。简而言之，这是通过被成为大规模定制的方式获得更大收益的秘密之所在。大规模定制就是完全按照客户的要求来进行精确的生产，戴尔计算机公司在这方面是最著名的。丹佛公司的软件主管迈克尔A.施密特说：在互联网商务中，你要处理的是许多的单个产品，而不是大量的相同产品。每份订单都代表若干零件的一种独特的组合，对于供货商来说，这可能会变成几十甚至几百个购货单。如果你试图在纸上或者通过电话完成所有这一切，那么你永远也做不完。施密特补充说：应该让计算机与计算机之间发生直接的对话。推动新兴技术的发展以实现整个产品线的定制，咨询专家唐.佩珀斯最早看出了这样做的潜在效益。佩珀斯是企业一对一：交互式年代的竞争工具一书的作者之一，他解释说思科公司的管理创新_第7页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进：一个一对一的企业，它对待不同的客户的方式也是各不相同的。.它根据客户的要求进行产品的定制。听起来这样做的成本很高，但是我们相信，随着时间的推移，在一对一的市场中，只要我们进行正确的运作，还是能够产生成本效益的。佩珀斯补充说：让我们看一看这个经典的例子吧：李维斯公司的女式牛仔裤有10000多种尺寸组合。商店在给每一位顾客量好尺寸之后，以电子的方式将尺寸发送给公司，由公司为各位顾客按照他们自己的尺寸定制生产牛仔裤。公司这样做节省了好几项开支，其中包括因取消库存而节省下来的开支。更为重要的是：作为供应商的我与作为顾客的您每进行一次这样的交互活动，我就对您的喜好有了更进一步的了解。佩珀斯说：我也使您越来越难以对我的竞争对手感兴趣了。2.6.1经常听取客户的意见约翰.钱伯斯不仅意识到了客户之上的重要性，而且还意识到人们常常只是在口头上说说而已，实际上却并没有付诸于行动。钱伯斯说：让客户满意实在是太重要了。我是从IBM和王安电脑公司所遇到的困难中认识到这一点的。你也可以看看在DEC公司和苹果公司里发生的情况。一旦他们的客户的满意度下降。所以，这其中存在着一种一对一的相互对应关系。美国公司应该对此予以关注，但是实际上却没有做到。只有少数几家公司的领导者能够像钱伯斯一样，了解互联网对客户与供应商之间的关系所产生的新影响，并且能够有效地作出反应。钱伯斯能够了解到，互联网使客户能够达到从前无法达到的地方。伦敦皇家学院管理主席桑德拉.范德默弗在她的著作顾客资本主义中解释说，现在的客户拥有越来越大的权力。这是因为，有史以来，技术第一次使客户们能够在彼此之间进行交流。随着越来越多的客户上网并进入互联网聊天室，公司就变得越来越透明了，同时也就越来越无法通过传统的方法控制自己的形象和影响了。商业周刊的奥蒂斯.波特认为，顾客拥有的新的力量就像是一场哥白尼式的革命。在这场革命中，客户变成了整个商业世界的中心。在钱伯斯的领导下，思科让客户们稳稳地处于这个中心上。2.6.2实现为客户的服务思科始终坚持了解客户的情况。约翰.钱伯斯说：我们始终坚持进行调查，了解哪些因素对提高客户的满意度起作用，哪些因素不起作用。在调查中，我们要对将近70个不同的特征进行评估。钱伯斯所谓的始终指的是什么呢？在另外一个场合中，钱伯斯明确地指出，在每一位客户结束造访之后，思科都会对客户的满意度进行衡量和评估，并将这些数据集中起来，用于跟踪每一个问题，而且还把这些数据直接传送给钱伯斯本人，使他每天晚上都能够检查思科当天的每一笔重要业务。通过不断地了解客户的想法，思科避免了因主观猜测而带来的损失。这正是咨询顾问艾琳.夏皮罗的著作公司的真相何以变成了竞争的陷阱一书的主题。夏皮罗指出，领先的公司常常不去向客户询问他们需要什么，而是自行猜想，这使得公司一次又一次地向客户提供他们并不需要的产品和服务，或者是他们并不看中的利益。同样地，厄尔.瑙曼顾问在他所写的创造客户的价值一书中也发现了在客户的期望与公司管理者对客户期望的感知方面存在着差距确认为服务质量上的差距。他认为，当一个公司几乎不在客户满意度方面进行任何调查研究的时候、当调查研究的结果不能集中到决策人那里的时候，或者当管理者在未加验证的情况下就主观猜测客户的需求的时候，都会出现这种服务质量上的差距。与从心理学的角度进行研究相比，直接询问客户的想法可以在定量分析方面获得更大的益处。罗恩.泽姆克顾问领导着位于明尼阿波利斯的企业绩研究协会，他把向客户直接的询问称为窗户上的鼻子效应。这一说法来源于泽姆克经历的一件事。一天，泽姆克陪同一家电话公司的维修技师去给一些顾客修电话。泽姆克说：几乎在每一家都会发生同样的情况：当技师打开电话机进行修理的时候，我总会发现顾客们从窗户上探过头来张望，他们在观察技师的每一个动作。当我询问他们所关心是什么的时候，他们人人都告诉我说，我想解释一下这部电话的毛病是什么。技师们在修理的时候并不需要这些信息，但顾客却觉得这是他们必须做的。对于了解顾客的需求而言，评价客户的满意度是一项最基本的措施。但是，如果一个公司想为客户提供最好的服务，那么，对客户的满意度进行评价则只是必要措施的一部分。钱伯斯说：如果你真的相信.客户的满意度是最重要的评价指标，你就会将它同你的奖励机制及管理行为紧密地联系起来。我们就是这样做的。在思科，决定经理们获得年度奖金思科公司的管理创新_第8页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进多少的部分因素，是公司在客户满意度方面进行的最全面的年度调查。在这个调查中，要对各个单位的方方面面进行评估，分数从1到5分为五级。思科在2000年的公司总目标是使评估得分达到4.23。 2.6.3让客户的需求参与公司战略的制定 你想不相信，在决定由公司提供的产品、特性、价格和条款方面，你的客户具有了比从前更大的影响力？的确，就像阿尔.乔森在第一部有声电影里所说的：你从来没有听到过！一样，你的客户现在拥有了超出以往任何时候的影响力和主动性。在21世纪的商务活动中，最著名的一个词汇就是网络。布茨.艾伦和汉密尔顿咨询公司的一份报告说：各个公司正在开始接受具有互联网能力的扩展的公司这一概念。在这种公司中，公司的员工与客户一起通过电子的方式共同工作。这样做的回报是相当可观的，互联网使各个公司不仅在订单的管理方面与客户协调一致起来，而且在产品的配置和设计方面，也和客户一起协同工作。其结果则是，为客户实现了更好的服务，同时为公司带来了更多的、满意的客户。商业周刊杂志也同样看到了这种变化，但却以另一种方式表述了其结果。该杂志认为，在这种新的模式下，战略发展方向并不是由孤立的公司高层主管们决定的，而是由公司的重要客户决定的。商业周刊认为，思科公司正在这个方面为大家做出了榜样。然而，在钱伯斯进入思科之前，情况可远不是这样的。它报道说：当时，思科急切地需要改善与客户之间的关系。同许多靠科技起家的公司一样，当时思科的企业文化是工程驱动式的。面对最激动人心的新技术，客户的需求不得不在公司里坐了冷板凳。在波音公司和福特汽车公司向钱伯斯表示思科不能满足他们对于未来网络的需求之后，钱伯斯为解决这个问题而收购了第一家公司。他在1993年收购了区域性网络交换制造商-顶峰通讯公司，从而使思科一步跨入了这个如今年收入高达28亿美元的行业。更为重要的一点是，这次的收购活动确定了在钱伯斯的领导下，思科未来发展的基本方向，即在极大的程度上，由客户决定思科的发展。思科客户的参与达到了令人吃惊的程度，其中包括一下几个方面：a.在技术方面。在硅谷的许多公司中，人们相信，公司的首席执行官能够预测出什么是即将改变商务和通讯形式的技术。与此不同的是，有些人认为钱伯斯并不善于确定未来的关键技术，而且，个人的职业经验显然也给钱伯斯帮不上什么忙。但钱伯斯说：我们不拘泥于技术。如果客户认为无论我们从技术的角度怎么看，他们都要做某件事，那我们就去帮助客户把它做好。b.在公司的组织结构方面。钱伯斯报告说，思科在90年代里改组了七次，其目的在于尽可能地接近客户的需求。c.在公司的发展方向方面。如果你对客户说：你应该知道这些，那你实在是太傲慢了。所以，据商业周刊报道，思科将其最重要的客户视为公司制定发展战略的伙伴。2.7兼并管理创新（单列）公司合并和收购的现状是：虽然研究结果表明，在合并和收购中，最终能使股票升值的并购案不足并购案总数一半，但是，合并和收购活动的年获利数量还是在稳固地攀升，到1998年达到了两万亿美元，实现了连续7年的赢利。在年度总的并购案中，思科占了一大部分。从1993年到1999年，思科总共并购了48家公司，首席财务官杂志因此而评论说：在高科技公司的并购市场中，思科系统公司是一个冲动的购买者。是冲动吗？如果说冲动一词中不含有草率、愚蠢和挥金如土的意思，那么，思科的并购活动可以说是冲动的。因为思科的收购活动根本不像有些公司那样具有上述负面的特征。思科并购活动的重要根基在约翰.钱珀斯，他有理由被Business2.0杂志称为美国最聪明的公司买卖人。该杂志说：几乎没有人像约翰.钱珀斯一样理解在对一个新公司进行评估、购买和吸收的过程中所包含的复杂性。2.7.1兼并重整机制作为一家不断扩张的著名企业，思科并购战术成功的秘诀就在于它在正式并购以前，就动手做了大量的准备工作。公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组30多个人，全力投入到指导新来者适应新工作的活动中，使职工明确思科的待遇和他们能得到的权利。思科公司2.76万名员工中有4400人是通过兼并进入公司的。由于技术竞争非常激烈，所以并购后思科对管理层和工程师尤为重视，并且保留管理层的重要人员。钱珀斯说：如果公司成功而个人没有达到目标是很可耻的。所以他每月都阅读员工磨损率报告，关注人才的流失情况。思科能将流失比例控制在每年6%，被收购公司员工的离职比率只有2.1%。对于思科思科公司的管理创新_第9页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进这样的公司关键人物的离职往往受到投资者关注。当思科的技术长官埃斯特林宣布辞职后，思科的股价下挫。 作为一家快速发展的公司，思科非常重视建立开放性机制。拉马克里希曼创建的公司1995年被思科收购，他随即加入了思科的董事会。他说：钱珀斯让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科的环境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章地解决。为了使被收购的公司尽快融入思科，思科将他们置于管理职员工作园区内。一个10人组成的工程队伍与钱珀斯和其他经理在同一楼层办公。通过这种方式，新加入者可以了解到思科的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的一种方式，人人都有在肩并肩地工作。拉马克里希曼说：收购几年之后，我们就为思科准备好了一种产品。他和他的队伍已经搬到了别的地方，成为一个更让他们重复这种经验。他说：思科关注产品后面的人，首先是人得到了整合。这带来的好处是，思科每年的人均收益为60万美元，甚至超出了微软。对于世界著名公司思科的成功，其公司总裁马格里奇说：第一是找到市场并集中力量于此。第二就是有意识地根据客户的需求，而不是思科工程师的设计意图来驱动企业的发展。听起来很简单，但在高科技界还是鲜有与其匹敌的。钱珀斯至今还把50%的时间留给顾客，他每天晚上都要听关键表上与客户打交道的经理的录音电话留言，我总共跟1万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。思科还将此形成制度，例如对经理的奖罚与客户满意度挂钩。客户满意度实行5分制，2000年的目标是4.23。我们每年检测一次，向发给红利的客户作调查，检测内容包括70项。例如：产品质量如何？与现有的网络产品是否很容易使用？销售情况如何？是否容易找到有关思科的信息？在每个部分中有没有问题？我们对客户满意度的考察十分严格。我在IBM和王安电脑公司学到了这些。你可以看看DEC或苹果电脑公司，当他们的客户满意度下降时，1224个月后收入也开始下降。一位分析人士说：思科成功的部分原因，在于它有能力与任何人建立合作关系。他们宣布与英特尔和微软建立协作伙伴关系。他们想的是如何一起来做生意，即使在别的地方他们相互还存在竞争。2.7.2独特的兼并文化企业的兼并和收购的一个重要目标是为了收罗人才。因为人才是资本之源，也是今天新经济的根本。企业自身的物的力量，如资金、技术的力量终究源于人的力量，其作用与功效也只有通过人的力量才能发挥出来。思科公司的首席执行官总裁钱伯斯曾经很鲜明地提出：并购主要是为人才。他说：许多公司在并购时对这一点认识不清，才导致并购的失败。事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后，就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力。有时，我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但是最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了。他说：我们最终未购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。思科成功的另一大原因是因为其并购的成功，在钱伯斯接管掌门人掌权的前一年，他与当时的首席执行官JohnMorridge（现任的懂事人）和首席技术官员E.D.Kozel先生一起，设计了腾飞计划。如果没有这一长远的计划，思科也绝不会有今天的发展。现在，思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家。自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼并文化。思科的兼容性常常让人感到惊讶不已。比如，如果被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。而被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时要考虑的一个主流因素。钱伯斯检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科现任中国区总裁杜家滨说，思科是一家很有意思的公司。因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公思科公司的管理创新_第10页TAGS: 公司 思科 客户 我们 员工 钱伯斯 他们 一个 并购 进司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。 钱伯斯在并购上恪守的一个金科玉律是：绝不收购与其规模不多的公司，不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。 2.7.3并购及扩张术 作为一家新型电脑公司，思科近年来一直积极运用并购实现扩张。思科公司总裁钱珀斯曾经在IBM和王安电脑公司就职，他亲眼看到这些大公司因为不重视客户而走下坡路，所以钱珀斯的理念是客户第一。他第一次的并购也是来自顾客的指点。1993年，他第一次收购网络交换制造商克里森多公司便是来自大客户波音和福特的发言，这使思科进入了新的业务领域。当时思科以1亿美元收购克里森多，如今这个部门每年带来40亿美元的收入。今年来思科的收购更加疯狂，曾经在10天中吃掉4家公司。1999年思科的收购支出约占公司内部研发经费的13.5%。多年来思科总结出了并购规则，并且使流程标准化。第一，要有共同的远景。在产业和科技的发展中，每位合作者想扮演自己的角色，首先要考虑双方的远景要一致。如果有巨大分歧，就不要去碰它。第二，必须在短期内嬴得被收购方的员工。看收购后这些人是否还能长期留下来。第三，长期战略是否相适应，因为