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第四章决策 内容结构 决策的概念决策理论决策过程决策类型决策的影响因素决策风格决策方法 一 决策的概念 一 决策的定义从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰 1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多 1999 人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上 用科学的方法拟订并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 张石森 欧阳云 2003 决策是管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程 周三多和陈传明 2011 决策的主体 管理者决策的本质 多步骤构成的过程 6步骤 决策的目的 解决问题或利用机会 制定决策是管理的本质 制定决策意味着做出选择 罗宾斯和库尔特 2012 二 决策的原则 决策遵循的是满意原则 而非最优原则 决策要达到最优须满足下列条件 容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到 三 决策的依据 决策离不开信息 信息的数量和质量影响决策的质量尽可能多渠道收集信息进行成本 收益分析适量的信息是决策的依据 二 决策理论 一 古典决策理论古典决策理论认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 基于经济人假设最优决策原则决策者是完全理性的 掌握决策的完备信息决策的目的 为组织获取最大的经济利益忽视非经济因素的作用 二 行为决策理论有限理性标准和满意原则赫伯特 西蒙在 管理行为 中指出 管理就是决策 完全理性和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程 基此提出有限理性标准和满意原则 强调非经济因素的作用影响决策的不仅有经济因素 还有非经济因素如决策者的心理与行为特征如态度 情感 经验 动机等 行为决策理论的主要内容人的理性介于完全理性与非理性之间 即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中易受知觉偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者选择的理性是相对的风险型决策中决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案决策者在决策时往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 决策贯穿于整个管理过程 在现实中 决策者既要重视科学的理论 方法和手段 又要重视人的心理和行为的作用 三 决策过程决策过程 西蒙 情报活动 探查环境 寻求要求决策的条件设计活动 创造 制订和分析可能采取的行动方案抉择活动 从可资利用的方案中选出行动方案审查活动 对过去所做的抉择进行评价 决策过程 周三多和陈传明 2012 诊断问题识别机会决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确 可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性 并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本 收益 不确定性和风险执行方案调动各种相关资源 以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案执行效果与最初设立的目标进行比较 看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程 决策过程 罗宾斯和库尔特 2012 步骤1 识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异如 电脑太慢 步骤2 确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关如 电脑采购标准可能是 内存 显示器 价格 型号 电池寿命 重量 保修期等 步骤3 为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的为每一项标准分配权重以便规定它们的优先次序步骤4 拟定备选方案拟定可行的备选方案列出可以解决问题的备选方案 步骤5 分析备选方案评价备选方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备选方案解决问题的能力 步骤6 筛选方案在备选方案中选择一个最满意的方案选择得分最高的方案步骤7 实施方案把方案付诸实施把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺 将决策付诸行动步骤8 评价决策效果通过方案产生的结果判断其合理性方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决 问题出在哪里 电脑采购决策过程 四 决策类型 1 根据决策的理性程度理性决策有限理性决策直觉决策 理性决策管理者所制定的决策是前后一致的 是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设 决策者是完全合理的 客观的 合乎逻辑的 决策者已仔细审视问题 查明所有可行的选择 决策者有清晰具体的目标 决策者将选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 有限理性决策管理者理性地做出决策但同时受自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设 没有搜索出并了解所有的备选方案 将满足于 能解决问题的第一种解决方案 而不考虑所有的方案 选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响 承诺升级 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象 尽管有证据证明已做出的决策是错误的 直觉决策潜意识的决策 基于决策者的经验以及积累的判断 2 根据决策时间长期决策有关组织未来长期发展方向的长远性 全局性的重大决策 如投资方向 人力资源开发和组织规模的确定等等 短期决策为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 如日常营销 物资储备 生产中的资源分配等 3 根据决策重要性战略决策长期性的 方向性的 涉及组织的方方面面 如组织目标 方针的确定 组织机构的调整等 战术决策也称管理决策 是组织内贯彻的决策 执行战略的具体决策 如生产计划 设备更新 新产品定价等 业务决策也称执行决策 是日常工作中为提高生产效率 工作效率而作出的决策 4 根据决策主体个体决策组织中决策由一个人做出的即个体决策 群体决策组织中决策由群体共同做出的即群体决策 5 根据问题的类型程序化决策针对例行的重复出现的结构化问题的例行解决方案 程序化决策的类型程序 应对结构化问题的一系列连续步骤 规则 明确陈述能做什么和不能做什么的声明 政策 制定决策的指导方针和原则 非程序化决策针对独特的非重复发生的非结构化问题而量身定制的解决方案 问题类型 决策类型 组织层次间的关系 结构良好的问题是与程序化决策相对应的 结构不良的问题是与非程序化决策相对应的 较低层次的管理者主要处理熟悉的 重复发生的问题 较高层次的管理者主要面临结构不良的问题 现实中 完全程序化或完全非程序化是两个极端 绝大多数决策位于二者之间 程序化决策有利于提高组织效率 因此只要有可能 决策都应程序化 6 根据决策信息或条件确定型决策在稳定 可控 条件下进行的决策 决策者知道每个方案只有一个确定的结果 最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较 风险型决策 随机决策 指决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 不确定型决策指决策方案面临多种自然状态 而决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不知道每种自然状态发生的概率 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 决策的影响因素 五 决策的影响因素 一 环境因素1 环境的稳定性环境比较稳定情况下 决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下 决策一般由高层管理者进行2 市场结构垄断程度高 以生产为导向竞争程度高 以市场为导向3 买卖双方在市场的地位买方市场 以生产条件与能力为出发点买方市场 以市场需求为出发点 二 组织自身的因素1 组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神2 组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量3 组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题 如何选择行动方案等 三 决策问题的性质1 问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策2 问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的 引起高层领导的重视 得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策 对问题的认识更全面 决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策 越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱 四 决策主体的因素1 个人对待风险的态度风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型2 个人能力对问题的认识能力 获取信息的能力 沟通能力 组织能力3 个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策4 决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本 六 决策风格线性思维模式决策者偏好使用外部的数据和事实并通过理性的逻辑的思维来处理这些信息以指导自己的决策和行为 非线性思维模式决策者偏好使用内在的信息来源如直觉并通过内在的洞察力和直觉来处理这些信息以指导自己的决策和行为 决策者常犯的错误和偏见 即时满足 决策的错误和偏见 自负 对自己及其表现过度自信而持盲目乐观态度即时满足 选择立即获得收益和降低成本的方案锚定效应 把注意力集中在原始资料上 无视随后的信息选择性认知 基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实 寻找信息 重申过去的选择 对矛盾问题轻视取景效应 有重点地选择事物的某些方面而摒弃其他方面有效性 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性 进行类比 以相似度判断事件发生的可能性随机性 从随机事件中归纳出某种结论沉没成本 忘记现在的行为不能纠正过去 不关心未来的结果自利 居功自傲 将失败归咎于外部因素后见 当已了解某事件的结果后 决策者错误以为准确地预见了该结果 七 决策方法 根据决策所采用的分析方法 可把决策方法分为 定性决策方法定量决策方法定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具 可把决策方法分为 采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法 定性决策方法 一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法 定量决策方法 运用数学工具的决策方法 一 定性决策方法 1 集体决策方法优点 发挥集体的智慧 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高合法性缺点 消耗时间 权威的影响 从众现象 1 头脑风暴法针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑 越多越好鼓励独立思考 奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维 时间一般在1 2小时 参加者5 6人为宜 2 名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员 并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气 独立地思考 提出决策建议召集会议 让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票 产生大家最赞同的方案 并形成对其它方案的意见 提交管理者作为决策参考 3 德尔菲法用于听取专家对某一问题的意见德尔菲法的步骤根据问题的特点 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家 请他们各自独立发表自己的意见 并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 1 波士顿矩阵法由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位 业务增长率为维度 相对竞争地位体现产品的市场占有率 决定产品销量 销售额 赢利能力 业务增长率反映业务增长速度 影响投资回收期限用2 2矩阵形式表示 2 有关经营活动方向的决策方法 幼童 经营单位业务增长率较高 目前市场占有率较低 需要大量现金有前途 投入必要的资金 使其向 明星 型转变无前途 忍痛割爱 及时放弃该领域明星 市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金 扩大生产规模金牛 市场占有率较高 而业务增长率较低 为企业带来较多的利润 同时需要较少的资金投资 产生的大量现金可以满足企业经营的需要瘦狗 经营单位市场份额和业务增长率都较低 只能带来很少的现金和利润 甚至可能亏损 采取收缩甚至放弃的战略 2 政策指导矩阵荷兰皇家壳牌公司创立从市场前景 相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用3 3矩阵形式表示 政策指导矩阵 区域9 业务代表大好的机会 应该确保足够的资源 优先发展区域7 经营单位市场前景虽好 但竞争能力弱 要根据企业的资源状况区别对待区域5 经营单位市场前景和竞争能力均居中等 要分配给这些单位足够的资源 推动其发展区域3 经营单位竞争能力较强 但市场前景不容乐观 这些业务不应继续发展 但不要马上放弃 可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1 经营单位竞争能力和市场前景都很弱 应尽快放弃此类业务 以免陷入泥潭 1 确定型决策方法确定型决策 决策面对的问题的相关因素是确定的 从而建立决策模型的各种参数是确定的 存在决策者希望达到的决策目标只存在一个确定的自然状态存在着可供决策的两个或两个以上的行动方案不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来确定型决策 结果唯一确定型决策方法如线性规划 量本利分析法等等 二 定量决策方法 线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解 量本利分析 盈亏平衡分析法 固定成本变动成本保本产量安全边际 率 例 某企业可生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需机器 人工 原材料的数量 每天可用资源总量和各种资源的价格 如右表所示 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业利润最大 2 不确定型决策方法不确定