QC知识.doc

质量管理（QC小组）小组知识介绍1质量管理小组定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目，组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，叫做质量管理小组，简称QC小组。2、特点：1） 明显的自主性 ： QC小组一般以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。2） 广泛的群众性： QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式， 通过集体活动，可以充分发挥小组群体优势，可以提高解决问题的效率。3） 高度的民主性： QC小组依靠大家出主义、想办法，调动每个成员的积极性和创造性，各抒己见，互相启发，以保证既定目标的实现。4） 严密的科学性： QC小组在活动中遵循科学的工作程序（PDCA循环），步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。3、课题类型：根据QC小组活动课题的特点，可将小组活动课题分为现场型：以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，主要成员以现场职工为主，这类小组课题比较小，难度不大，是小组成员力所活动周期短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。管理型：以提高工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，小组成员以管理人员为主，课题有大有小，难度也不相同，效果也差别较大。攻关型：它通常以解决技术关键问题为选题范围，小组成员可由领导干部、工程技术人员和现场工人“三结合”组成，课题难度大，一般活动周期也较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。创新型：是QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品、（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过，因此无现状可调查，但是，为实现预期的目标可以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，选择最佳方案，然后付诸实施。4、组建QC小组的原则自愿参加上下结合 实事求是灵活多样 5、组长职责： 1）抓好QC小组的质量教育 2）制定好活动计划，按计划开展活动 3）做好小组的日常管理工作6、活动程序： QC小组活动遵循PDCA循环开展活动。（P：计划；D：实施；C：检查；A：处理）PDCA循环特点：（1）四个阶段一个也不能少；（2）大环套小环；（3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。PDCAPDACPDCAPDCACPPDDCCAA具体步骤如下： 改进型课题（攻关型、现场型、管理型、服务型）活动（总结）步骤：1、小组简介2、选择课题3、现状调查4.设定目标5、分析原因6、确定要因7、制定对策8、实施对策10、制定巩固措施（标准化）11、总结与今后打算9、检查效果 创新型课题活动（总结）步骤：1、小组简介9总结与今后打算7、确认效果3、设定目标5、制定对策2、选择课题6、实施对策4、提出方案选择最佳方案8巩固措施（标准化）7、活动步骤注意问题（改进型课题）选择课题（指令性、指导性、自选课题） 选题小而实，避免大而笼统； 选题要具体，避免空洞模糊； 选题依据企业方针目标和中心工作，工作现场关键和薄弱环节。现状调查 调查时间不能离注册时间太远，否则为历史调查； 坚持用数据说话。调查的数据要有根据，要整理分类，做到准确无误，不能主观臆造。设定目标 目标值应明确并和课题一致； 目标值不能太多，尽可能量化。原因分析 结合实际，找出产生质量问题的具体原因； 采用因果图分析时，要分析到能采取对策为止； 对分析的具体原因，应进行要因确认，找出主要原因。制定对策 对策应与所找的主要原因相对应； 对策应便于实施和检查。实施对策 严格按照对策计划组织实施； 注意记录小组实施情况，为整理成果提供依据。效果检查 以事实和数据为依据，经过数据统计后进行比较； 效果检查应与小组活动目标进行对比。巩固措施 必须是经过实施过的有效措施； 巩固措施要具体、可行，不能抽象、空洞。下步计划 一次性解决的问题，课题完成后可寻找新的课题； 对一次很难全部解决的课题，应制定新的目标。8、常用的质量管理工具方法1）、各步骤常用的质量改进工具及方法 方法程序主 要Q C 改 进 工 具其 他 方 法分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法简易图表正交试验设 计优选法水平对比法头脑风暴法流程图选 题现状调查设定目标分析原因确定要因制定对策对策实施检查效果巩固措施总结打算注 （1.） 表示特别有效 表示有效 （2）.简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。2）、排列图 （应用关键少数和次要多数的原理）（1）定义排列图是由一个横坐标、两个纵坐标和几个按高低顺序排列的矩形及一条累计百分比折线组成，以表示每个项目在整体中占有最重要和递降次重要顺序的简明图示技术。（2）应用范围 使用排列图来观察和分析问题，区分最重要的和次要的项目对整个质量问题的影响，适用于各部门定期分析质量状况、识别进行质量改进的机会时采用。（3）应用步骤3.1 作统计表；3.1.1 收集所分析问题在一定期内的质量数据，按不同用途加以分层；3.1.2 统计各项目频率，按频数的大小，由大到小依次排列，不太重要的项目很多时，这些列入“其它”栏内，因此“其它”栏不论频数大小均放在最后一项；3.1.3 计算各项的频率，即各项频数占总频数的百分率；3.1.4 计算各项的累计频率，即将它和以前各项的频率相加。3.2 作排列图3.2.1 画横坐标。横坐标按项目均分，按各项频数的大小，从左向右顺序排列，“其它”项放在最右端；3.2.2 画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边纵坐标按总频数均分，注明具体的度量单位。右边纵坐标应与左边纵坐标等高，并从0到100%标定；3.2.3 在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，将各项频数写在长方形顶端显示出每个项目的影响大小；3.2.4 由左到右累加每个项目的量值（以%表示），并画出累计频率曲线，用来表示各个项目的累计影响；3.2.5 在图上注明总频数N等于多少，可衡量排列分析的可信程度。一般情况下，随N值增大，准确可信程度提高。3.3 应用排列图分析3.3.1 应用排列图来确定质量改进最为重要的项目，看哪一项或几项是最关键的少数，是最主要的项目，确定为主要问题；3.3.2 若改进或解决第一项因素在技术上有困难，第二项与其它部门关系密切，有一定难度，而第三项靠本部门的努力可早见成效，则应首先从第三项着手改进；3.3.3 从排列图中确定的主要问题，进行原因分析，采取相应的对策措施后，为了检查改进效果，应重新画出排列图进行分析比较。4）示例：某车间生产桥梁，杆件质量问题统计数如下表所列。杆件质量问题统计表序号质量问题频数（个）频率（%）累计频率（%）1垂直度超差6947.647.62平面度超差4631.779.33高度超差2819.398.64其它21.401005总计145根据这个统计表就可以画出它的排列图。 N=145频数(个) 频率(%)14510098.6%10079.3%75690504650282520垂直度 平面度 高度 其它超差 超差 超差杆件质量问题排列图 从图中看出，杆件垂直度超差及平面度超差是影响杆件质量的主要问题，如果解决了这两个质量问题，就可以降低不合格品率79.3%。3）、因果图（1）定义因果图是表示质量特性与原因关系的图。（2）应用范围 使用因果图，可将大家的看法及其相互关系反映在一张图上，适用于分析质量状况，找不合格原因时采用。（3）应用步骤3.1 简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题；3.2 规定可能发生的原因的主要类别。这时可以考虑下列因素作为因素的主要类别：人员、机器设备、材料、方法、环境等；3.3 开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入（见示意图）；结果原因类别原因类别原因类别第一层原因第二层原因第三层原因原因类别因果层次展开示意图3.4 寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上，继续一层一层地展开下去；（见示意图）3.5 一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上，原因分析分解到能采取具体措施为止；3.6 应用因果图分析3.6.1 去现场调查、验证所分析的每个末端原因，从而确定主要原因作为质量改进的重点项目；3.6.2 对于确定的主要原因，用符号（如方框、星号等）明显地在因果图上标出。（4 ） 示例：某车间生产桥梁，节电板垂直度超差，应用因果分析图分析。人员工装材料方法环境操作技能差缺乏培训*新调入人员经验少焊接无夹具控制*工装不完备插板组装无工装*主桁弦杆长大钢材表面质量差厚度不规则组装方法盖板无法控制槽型扭曲组装插板不合理主焊缝焊接变形大焊接方法不合理*操作环境不好*环境照明差作业场地狭窄节点板垂直度超差节点板垂直度超差因果分析图经过现场确认，缺乏培训、焊接无夹具控制、插班组装无工装、焊接方法不合理、环境照明差是节点板垂直度超差的主要原因，根据这些主要原因制定对策措施，进行质量改进。4）、对策表（1）. 定义对策表是针对主要原因制定实施措施的一种计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据。（2）应用范围：是QC小组在制定措施计划时常用的一种表格形式。（3）应用表式：要按照5W1H的原则制定对策表，对策表表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人9、活动推进： 1）自始自终抓好质量教育 2）制定企业年度QC小组活动推进计划 3）提供好活动的环境条件 4）对QC小组活动予以指导 5）建立管理办法10、成果总结注意问题： 1）严格按程序总结 2）把活动中所下功夫、克服困难、进行科学判断情况总结到成果中去。 3）成果报告要以图、表、数据为主配以少量文字说明，尽量做到标题化、图表化、数据化。 4）不要用专业技术性太强术语（必要时作解释） 5）可简要介绍小组组成情况。11、成果发表注意事项： 1）形式服从目的。（发表时间15分钟 提问答辩510分钟） 2）主持人鼓励大家提问题，发表人答辩 3）评委要客观进行讲评。 4）主管领导竟尽能参加会议。 5）如有条件可按小组类型分别召开成果发表会。12、成果评审：（现场评审60% 和 成果评审40% 评委不少于5人，评审时间一般安排在小组取得成果后2个月左右为宜 ）原则： 1）从大处着眼、抓主要问题 2）客观并有依据3）避免在专业技术上钻牛角尖 4）不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组| 评审标准： 项 目评 分 标 准配 分活动评分60 分小组的组 织1、课题及小组已按规定登记注册； 2、有活动考勤，有本部门质管员检查签字；3、小组成员参与分担组内工作的情况； 5-9分小组的活动 1、活动过程按照QC小组活动程序进行；2、定期组织小组活动，活动记录完整真实并能反映活动的全过程；3、活动记录内容与成果发表资料一致；4、所收集的数据真实有效，并用数理统计方法进行数据的整理分析；5、每一阶段的活动能否按计划完成；6、活动成果得到本部门领导确认。12-24分 教 育 1、小组成员对QC小组活动程序的了解情况；2、小组成员对QC小组活动的方法、工具的了解情况。4-9分活动成果及成果的维持巩固1、对成果内容进行核实和确认并已达到所制订的目标； 2、取得的经济效益得到本单位或财务部门的认可； 3、改进的有效措施已纳入有关标准； 4、现场已按新的标准作业，并把成果巩固在较好的水准上。9-18分成果评分40分课 题选 择“改进型”课题“创新型”课题2-6分1、所选课题要与公司经营方针、目标紧密结合，或是现场急需解决的问题，课题名称简洁明确，直接针对所存在的问题； 2、现状已清楚掌握，通过分析已明确问题症结所在，并为制订目标提供了依据； 3、目标不宜超过三个，有量化的目标值和一定的依据； 4、工具应用正确、适宜。1、目标选定有创新的含义；2、选题的理由及必要性要具体充分；3、目标具有挑战性，有量化的目标和分析。原因分析1、 针对问题的症结分析原因，因果关系明确、清楚且分析要透彻，一直分析到可直接采取对策的程度；2、主要原因从末端因素中选取，对所有的末端因素进行要因确认，且用事实、数据证明确是主要原因；3、工具应用正确、适宜。5-10分提出并确定最佳方案1、充分广泛提出方案；2、确定最佳方案要分析透彻，事先评价，科学决策，必要时要做模拟试验；3、工具运用正确适宜。5-10分对策与实施1、针对所确定的主要原因逐条制定对策 2、应按“5W1H”原则制定对策表； 3、要按对策表逐条实施，每条对策实施后，都能检查是否达到目标及有无效果； 4、实施对策的努力程度； 5、工具应用正确、适宜；1、应按“5W1H”原则制定对策表； 2、要按对策表逐条实施，每条对策实施后的结果都要有交代； 3、工具应用正确、适宜；5-10分效 果检 查1、 实