《工长管理实施手册》 .doc

工 长 管 理 实 施 手 册 总 目 录总 目 录工长管理手册管理理念 .1工长管理手册管理目标 .1工长管理手册规范篇 .2工长管理手册程序篇 .13工长管理手册档案篇 .23工长管理手册作业篇 .49工长管理手册考核篇 .65工 长 管 理 实 施 手 册 理 念 与 目 标工长管理理念在平凡的岗位上追求卓越内涵解释：提高施工管理水平：只有不断提高我们的施工管理水平，才能使许多问题及时发现，并能得到及时有效的解决。培养严谨的工作作风：在日常工作中，我们要坚持做到，从小事做起、从细节做起。对待每一项工作，都做到认真、彻底、不留死角，始终把追求完美作为自己的工作目标。坚持不懈、持之以恒：在自己的岗位上完善工作方法，坚持不懈地学习、升华思想，端正自己的工作态度，不断提高自我能力，发展自我空间。工长管理目标1.杜绝重伤及以上安全事故；2.杜绝质量事故；3.工期履约率 100%；4.对作业人员进行班组教育并完善签字手续率 100%；5.检验批质量验收一次通过率 90%以上；6.分项工程样板引路率 100%；7.分项工程安全、技术交底率 100%；8.钢筋损耗率不超过图纸净用量的 1.5%，商品砼损耗率控制在图纸净用量的 1%以内，其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的 90%；自行提供的钢管损耗率控制在总进场量 2%以内，扣件损耗率控制 5%以内；9.分包工程签证月清月结率 100%。1工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇规范篇分目录第一章 总则. 41.1 工长的定义. 41.2 工长管理业务. 41.3 相关部门手册. 4第二章 工期管理. 52.1 施工进度计划管理. 52.1.1 施工进度计划编制 . 52.1.2 施工进度计划与交底 . 52.2 施工进度的过程控制. 52.2.1 施工进度检查 . 52.2.2 施工计划调整 . 52.2.3 进度计划的对比与评价 . 6第三章 安全与文明施工管理. 63.1 安全管理. 63.1.1 安全技术交底 . 63.1.2 安全、环境管理 . 63.1.3 安全检查与整改 . 73.2 文明施工管理. 73.2.1 平面管理 . 73.2.2 作业面管理 . 73.2.3 垃圾清运 . 7第四章 技术质量管理. 84.1 施工图纸要求. 84.1.1 图纸的审核与学习 . 84.1.2 图纸会审、设计变更、洽商 . 84.2 施工方案的编制. 84.3 技术交底. 84.3.1 分项工程技术交底主要内容 . 84.3.2 分项工程技术交底要求 . 82工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇4.4 施工样板的实施与推广. 84.5 试验管理. 84.6 工程测量放线. 84.7 施工质量检查与验收. 94.8 施工质量缺陷整改. 94.9 成品保护. 9第五章 物资管理. 95.1 物资计划管理. 95.1.1 物资月度计划 . 95.1.2 周转工具计划 . 95.1.3 材料周计划 . 95.1.4 混凝土申请表 . 95.1.5 其它要求 . 95.2 物资验收. 105.3 物资使用控制 . 105.4 物资盘点. 105.5 废旧物资处理. 105.6 成本分析. 10第六章 商务管理. 106.1 成本管理. 106.1.1 商务策划 . 106.1.2 总、分包报量管理 . 106.2 签证管理. 116.2.1 总包经济签证 . 116.2.2 分包经济签证 . 116.3 商务例会. 116.4 总包结算. 116.5 分包结算. 11第七章 现场劳动力管理. 127.1 劳动力进出场情况监管. 127.2 劳动力作业情况监管. 123工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇第一章总则1.1 工长的定义工长是建筑施工企业各项管理工作在项目上的具体实施者，是完成建筑安装施工任务基层的综合管理岗位。工长在项目施工全生命周期中的主要任务是以成本管理为核心，结合现场施工条件，把参与的施工人员、施工机具、建筑材料和构配件等，科学、有序地协调组织起来，并使它们在时间和空间上取得最佳的组合，使得项目取得较好的效益。1.2 工长管理业务工长管理业务包括工期管理、安全文明施工管理、技术质量管理、物资管理、商务管理、劳动力管理六个方面。1.3 相关部门手册管理实施手册一览表4序号部门手册名称文件编号备注1施工管理部施工管理实施手册2技术质量部技术质量管理实施手册3安全管理部安全管理实施手册4合约法务部合约法务实施手册5成本管理部成本管理实施手册6物资管理部物资管理实施手册7财务资金部财务资金管理实施手册工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇第二章工期管理2.1 施工进度计划管理2.1.1 施工进度计划编制主管工长根据项目月进度计划编制项目周进度计划，并填写资源配置（人、材、机）；在项目周进度计划编制前，要组织要各作业面工长对上周的计划完成情况进行检查，分析进度滞后的原因和计划执行中存在的问题；制订相应措施，并形成项目每周情况报告。然后根据协调情况编制下周的项目周进度计划，报项目（生产经理）总工审批后执行。分包商（含业主指定、直接分包）的月进度计划要在每月 20 号前上报项目总工审批，周进度计划要在每周五前一天报项目主管工长审批，并保存。2.1.2 施工进度计划与交底1.主管工长在每周生产例会上将项目周进度计划下发到各分包单位。2.工长根据项目周计划检查分包每日计划完成情况，形成项目每日情况报告。2.2 施工进度的过程控制2.2.1 施工进度检查施工进度检查是项目施工进度控制的关键，其目的是收集施工进度的有关数据，以便对施工进度有效控制。在施工过程中，工长应定期与不定期地跟踪检查施工进度计划的执行情况。1.作业面工长对每天的施工情况进行检查与总结，并且填写项目每日情况报告，报告必须在次日中午 12 点前报项目生产经理（项目总工）。项目生产经理（项目总工）要对现场各作业面的生产活动进行监督检查，并且汇总填写形成项目每日情况报告报项目经理（提交报告的时间不迟于次日上午 12 点）。2.作业面工长每天填写施工日志，施工日志的填写内容包括：施工部位、劳动力人数、技术质量活动、材料进出场、材料试验、天气和气温等情况。施工日志在次日上班之前填写完毕。3.作业面工长编写施工影像日志，记录每天施工过程中的影像拍摄情况，并交项目资料室按要求建档保存。2.2.2 施工计划调整在实际完成与计划不符的情况下，主管工长适当调整下周的周进度计划，并督促分包单位按照计划调配劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取相应的纠正和预防措施，及时发现和处理施工中的意外情况。5工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇2.2.3 进度计划的对比与评价1.作业面工长根据日常的检查数据，将实际形象进度与计划进行比较，分析实际形象进度与计划一致、提前、拖后的情况，并形成项目每日情况报告报送项目总工。2.主管工长每周末组织施工进度检查，并对本周的进度完成情况进行分析与评价。当计划未完成时应及时分析影响进度的因素，并制定相应措施，最后形成项目每周情况报告、工期台账报项目经理（每周五下午下班前上报）。第三章安全与文明施工管理3.1 安全管理3.1.1 安全技术交底安排班组长工作前，必须进行书面的安全技术交底。两个以上施工队或工种配合施工时，要按照工程进度定期或不定期向有关施工单位和班组进行交叉作业的安全技术交底。1.交底须要有针对性，主要内容包括：安全措施、作业环境安全状况、各个工序及工种的安全操作规程等，报项目安全总监审核、总工审批。2.交底要有交底时间、内容、交底人和接底人签名，接底人必须是参与此项工作的全体人员，不得漏交与漏签。3.作业面工长要及时将签字齐全的安全技术交底传送项目安全部保存。3.1.2 安全、环境管理1.危险源、环境因素辨识参与由项目经理组织的危险源、环境因素的识别工作。2.进场安全教育当有新工人进场时，协助项目安全部进行安全教育，并做好安全技术交底。3.危险作业审批在进行危险作业前，必须向项目安全部提出危险作业审批表、动火作业审批表及用火证，经批准后方可安排工人进行施工作业。明火作业和外檐高空作业必须进行两级审批，即作业面工长对施工队伍（班组）的作业申请进行预先审批，项目安全部对作业面工长的作业申请进行审批。4.应急预案准备按照应急预案的要求做好人员、设备、设施和物资等方面的准备工作，并参与应急预案演练。5.安全事故救援安全事故发生后，配合事故救援，保护好事故现场，设置警戒标志，避免事故现6工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇场遭到破坏。并按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的原则进行应急处置，防止二次伤害。3.1.3 安全检查与整改参加项目部组织的周检查、月度检查、专项检查和季节性检查等各项检查工作，并对事故隐患和安全风险较大的施工部位、工作环节、工艺流程等重点关注，重点检查。对作业面的安全状况进行日检查，及时对检查发现的问题进行整改。组织施工过程中安全防护设施的移交工作。工作完成后，及时组织项目安全部和交接单位对工作移交面的安全防护设施进行检查。在检查无安全隐患或整改达到安全要求后，进行书面交接。3.2 文明施工管理3.2.1 平面管理1.现场平面规划与维护参与项目现场平面规划。场地利用要符合现场总平面布置的要求，并根据现场进度情况和所处的不同施工阶段及时调整。施工现场要加强平面管理，要每天对现场平面进行巡视，并安排人员及时维护，以保护现场平面的动态平衡，对违反平面管理的要及时处理。2.物料存放与检查（1）根据项目平面布置图，将材料分类整齐码放。堆放材料不得占用道路，每块场地内按照要求存放材料，不得混放。发现物料不按要求存放时，要在 24 小时内整改完毕。（2）负责场地维护和整理，保持场地的整洁和道路畅通。3.2.2 作业面管理1.在作业层每道工序完成后，要做到工完场清。如钢筋、周转料具、落地灰等余料要清运到指定位置按规格存放，避免造成积压和浪费。2.组织各分包单位对作业面的垃圾及时清运，垃圾清运要满足文明施工和绿色施工要求。禁止从楼体边沿向外抛洒，不得直接从电梯井和管道井抛扔。砂浆、混凝土等建筑垃圾要运送到垃圾池分类存放，不得在现场随意堆放。3.2.3 垃圾清运组织作业面的垃圾分类和清理工作。当垃圾在现场临时存放时，经常检查垃圾池周边的卫生和覆盖情况。垃圾外运时要保证垃圾外运车辆不得沿途洒落，在垃圾外运完成后，安排保洁人员对道路和垃圾池周边进行清扫，保证现场整洁。7工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇第四章技术质量管理4.1 施工图纸要求4.1.1 图纸的审核与学习在图纸下发后要及时审核学习图纸，参加图纸自审，将图纸疑问和施工中存在的问题及时报项目总工，待总工确认后方可安排施工。4.1.2 图纸会审、设计变更、洽商在接到图纸会审、设计变更、洽商后，在第一时间将内容标注在所持有图纸相应的位置上，要注明时间和标注人，并检查图纸会审、设计变更、洽商的执行情况。4.2 施工方案的编制主管工长编制一般技术方案（方案内容详见技术质量管理实施手册），并由项目总工审批（地方或监理有要求的，按照相关要求进行审批）4.3 技术交底4.3.1 分项工程技术交底主要内容技术交底的主要内容应有：1.细部节点做法，以大样图表示；2.施工部位；3.主要材料、机具；4.质量标准；5.主要安全注意事项；6.主要操作工艺等。4.3.2 分项工程技术交底要求工作开始前编制分项工程技术交底卡，当发生施工人员、环境、季节、工期的变化或技术方案变更时应重新交底。分项工程的技术交底必须面向班组长，必要时要面向全体施工人员。对易发生质量事故和安全事故的工种和部位进行交底时，应着重强调各种事故的预防措施。 分项工程技术交底卡 交底应多用图表，少用文字描述）应由工长及时交送资料室建档保存。4.4 施工样板的实施与推广分项工程开工前，根据项目部的样板制作计划确定样板施工位置，确保交底到每个作业人员。组织有关人员全过程跟踪，理清工序搭接，落实技术交底，保留相关资料。样板施工完成，报项目总工组织验收。验收合格后对分包所有班组进行样板推广交底，在所有作业人员掌握工艺流程及注意事项后，方可进行大面积施工。4.5 试验管理施工过程质量检测：由工长填写施工试验（混凝土、砂浆）取样通知单、施工试验（钢筋连接）取样通知单，交项目试验员。4.6 工程测量放线项目部配备专（兼）职测量员，负责施工过程中工程的测量放线工作。当无专业8 （工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇测量员时，由工长负责测量放线工作。4.7 施工质量检查与验收1.组织工序施工的自检、交接检，参加专检，合格后报监理单位验收。2.参加检验批、技术复核及隐蔽工程等验收并拍摄影像资料。4.8 施工质量缺陷整改对检查发现的质量问题落实整改，并通知质量部门对整改情况进行验证。4.9 成品保护按照成品保护方案，对进场工人进行交底，监督成品保护所需物资的进场，组织落实成品保护。第五章物资管理5.1 物资计划管理5.1.1 物资月度计划每月的 24 日，主管工长根据月度施工进度计划和物资总需求计划，充分考虑不同施工层（段）的物资需求差异、钢筋下料需要的时间、以及合理的物资储备量，确定下月的物资需用计划，填制物资月度计划表的需用计划栏，并将电子版发送到主管材料员。5.1.2 周转工具计划1.每月 25 日完成下月的周转工具月度需求计划。2.每月 25 日完成下月的周转工具月度退场计划。5.1.3 材料周计划工长以物资月度计划为依据，根据现场的实际情况每周五编制材料申请表，本表主要针对除混凝土以外的 a、b 类材料；工长根据现场情况编制零星材料申请表，本表主要针对 c 类材料。5.1.4 混凝土申请表提前 2 天（大体积混凝土提前 7 天）将混凝土申请表交项目材料人员联系供货。5.1.5 其它要求1.各种月度计划数据对应的起止日期，均为上月的 21 日至当月的 20 日。2.物资需用情况变更时，要及时变更相关物资计划,并说明和以前相关计划的关系，确保有关数据准确。报项目总工审核，项目经理审批。3.要严格按照施工进度的要求合理控制物资进场数量。物资的进场数量，既不能过大，也不能不足。过大造成资金占用和物资积压浪费；不足造成停工待料或采购工9工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇作被动、采购效益的流失。4.物资名称、型号规格、计量单位、质量等级等要规范、准确。5.物资月度计划的进、退场时间要明确。5.2 物资验收参加物资的验收，并在收料单、验收单上签字确认。5.3 物资使用控制1.根据工程形象进度对物资的消耗情况进行控制，监督指导工人用料，确保用料准确并杜绝浪费。2.物资耗用要坚持先进先出的原则。3.确定钢筋下料单的计算长度时，要充分考虑施工进料的定尺情况、连接方式、接头数量、位置、搭接长度等因素，以免发生不必要的浪费。4.使用商品混凝土时，每次浇筑完毕后工长根据主管材料员汇总计算的商品混凝土接收数量和图纸计算用量进行对比；发现差异时要及时分析，并做妥善处理。5.及时制止分包物资浪费现象，并将有关情况报项目经理。5.4 物资盘点参与项目物资盘点；每月 20 日主管工长组织各作业面工长会同分包，将加工场、作业面的钢筋半成品推测出能够完成和已完成但未达到报量条件的形象部位，填写月形象进度盘点确认单报项目商务部。5.5 废旧物资处理参与废旧物资鉴定；在废旧物资处理时，见证处理的计量过程和结果，并在废旧物资处理记录上签字确认。5.6 成本分析配合项目商务部和物资部进行物资成本的节超分析。第六章商务管理6.1 成本管理6.1.1 商务策划参与商务策划，并根据策划相关内容实施，及时将实施效果反馈给商务经理，持续改进提高盈利能力。6.1.2 总、分包报量管理参与每月 20 日由项目总工组织对现场施工进度情况的盘点；负责审核分包商提交的分包月报量申请表中的工期情况。10工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇6.2 签证管理6.2.1 总包经济签证1.根据项目总工组织会签的业主往来函件处理与签发单组织施工，施工完毕后填制实施说明并提交商务经理；组织实施的签证事宜应会同商务人员起草经济签证，填制总包经济签证会签单和业主往来函件处理与签发单，并在 24 小时内提交商务经理。2.在发生总包经济签证或补偿时，必须留存施工过程影像资料和施工日志等过程记录。6.2.2 分包经济签证1.分包单位必须持工长、商务经理、项目经理联名签发的书面工作指令（现场分包签证指令单），方可同意分包单位施工。2.签证内容施工完毕后，由工长督促分包商在 2 日内上报分包经济签证单，由项目部相关人员逐级递交、审核。原则每周清理一次（每月必须保证一次），未完成签字审批手续前一律不得返还分包商。3.办理分包经济签证时应注意的问题：（1）严禁白条签证。分包经济签证单必须使用公司规定的统一格式，工长应按照审核依据签署实质性具体意见，对于签证的理由进行必要的陈述。（2）如确实需要以点工或台班计算时，签证内容必须说明签证工作量、工人施工起止时间、人数、机械设备运转时间和数量等情况。（3）对于因设计变更造成返工项目，必须注明返工原因。4.分包签证实行月清月结制所有项目分包经济签证实行月清月结制度，协助商务人员与分包商办理签字盖章确认手续，并计入每月分包报量。5.禁止发生无效签证属于无效签证，又不得不计入分包结算的，发生的费用由签证经办人承担，从其风险抵押金或已预发的绩效薪中扣除，并视情节轻重对相关责任人进行处罚。6.3 商务例会参加商务例会，对相关商务情况进行分析，对当期所辖范围内现场涉及的相关商务情况进行反馈，提出整改意见。落实实施方案和措施中的相关内容。6.4 总包结算主管工长参加总包结算会审，并为总包结算提供相关证据支持。6.5 分包结算负责所辖范围内的分包退场手续的办理，并审核分包结算条件，提供详细分包施工范围及内容，并附图说明。11工 长 管 理 实 施 手 册 -规 范 篇第七章现场劳动力管理劳动力是施工生产的核心要素，对现场劳动力的监管是主管工长和工长的一项重要工作。7.1 劳动力进出场情况监管主管工长和工长能否及时掌控现场劳动力的进出场情况，是进行工人安全教育、现场工作安排和实名制管理的前提，也是做好现场安全管理和工期管理的必要条件。新工人进场，工长要协同项目安全部做好安全教育，并进行安全技术交底。现场劳动力数量能否满足工期要求，是工长对工期计划完成情况评价的重要依据。因此，工长必须对劳动力进出场情况进行定期与不定期检查，并留存记录，为将来索赔与反索赔提供过程证据。7.2 劳动力作业情况监管由于劳动力在作业面上的分布是动态的，所以工长必须对工人的作业情况进行监管。作业情况不仅包括工人的技术熟练程度、质量意识、安全意识及成本意识，还包括作业面的工人配备数量、施工质量、安全状况及实际进度情况。对作业面工人的素质、数量、施工质量、安全状况及进度情况要每月进行评价，当出现问题时及时对劳动力进行调整，以满足正常施工要求。对劳动力作业情况做好记录（分包每日情况报告）并存档，为将来索赔与反索赔提供过程证据。12工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇程序篇分目录工长施工管理流程. 14施工进度计划编制流程. 15施工进度过程控制流程. 16安全管理流程. 17技术质量管理流程. 18物资管理流程. 19成本管理流程. 20总包经济签证流程. 21分包经济签证流程. 2213工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇工长施工管理流程14关键点项目部分公司公 司计划编制配置资源配置施工调度进度控制工期考核总工编制工期总计划、节点控制计划总工编制劳动 项目总工 20 日 商务经理编制物力进场计划 编制月进度计划 资总需求计划工长协同项目安部 主管工长周五 主管工长 24 日编制做好工人安全教育 编制周计划 月度物资需用计划安全教育工长进行安全技术 对分包单位进 主管材料员 25 日编交底履行签字手续行计划交底 制月度物资采购计划机械设备项目主管工长组织 物资进场经否是是否 资源使用 理组合格织合格 不合格不复试合验收格工长对质量、物 物计划实施资资、安全文明施处生产调度 置工落实整改主管工长检查 工长每天进行进度 不符合 工长落实符各作业面工长 检查与评价 日计划调整合的整改情况 符合主管工长每周五不符合主管工长落实组织周进度检查周计划调整与评价符合项目经理组织月施工检查评价进入下计划阶段审批物资报表监督处置月度考核备案备案工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇施工进度计划编制流程15关键过程分包主管工长、工长对接部门计划检查计划制定计划执行计划检查分包周五编制周进度计划（含指定、直接分包）分包填写分包每日情况报告主管工长组织各作业面工长检查本周的进度计划完成情况主管工长周五编制周进度计划工长每天进行计划检查与评价主管工长组织周进度检查与评价总工每月 20 日编制月进度计划工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇施工进度过程控制流程16关键过程工长主管工长项目经理、总工计划制定计划检查计划调整对比评价总结工长每日检查计划执行情况完成未完成工长调整日施工计划工长对每日检查情况进行对比与评价作业面工长填写项目每日情况报告生产经理（项目总工）填写项目每日情况报告主管工长编制周进度计划主管工长组织周进度计划检查完成未完成主管工长调整周进度计划主管工长对周进度计划进行对比与评价主管工长填写项目每周情况报告项目总工编制月进度计划项目经理组织月进度计划检查与考核项目经理填写项目经理月度报告工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇安全管理流程17关键过程总工、项目经理工长安全总监/安全员进场准备安全交底过程控制资料归档项目经理组织进场工人进行安全培训教育项目总工组织安全分项验收项目经理组织的周安全检查工长对一般分项和特殊工种交底分包单位对作业人员交底工长按施工措施和方案施工工长参加安全分项工程验收工长参加安全各种安全检查工长负责落实整改否是 否完 成是参加对工人培训教育，保存资料保存交底资料保存交底资料监督检查参加验收保存验收资料下发整改通知单保存资料工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇技术质量管理流程18关键过程分包工长（主管工长）技术、质量部技 术准 备自检专检验收分包进入正式施工阶段分包进行自检分包按照整改通知单的内容整改分包按照整改通知单的内容整改工长施工前编制技术交底工长组织样板的施工及过程指导工长组织样板的交底及推广工长组织交接检工长参加专检及技术复核检查工长组织各分包单位落实整改工长报验并参加检验批、隐蔽、技术复核验收工长组织各分包单位落实整改进行下道工序施工图纸和施工方案总工组织样板验收质检员组织专检否是否合格是组织监理验收否是否合格是工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇物资管理流程19业务节点分包工长（主管工长）对接部门计划编制存档材料验收存档材料控制存档材料分析存档分包 23 日编制月度物资需计划分包材料员领料分包参与物资盘点每月 24 日主管工长编制月度物资需用计划物资月度计划工长参与物资验收、协办收料单、验收单材料复试合格工长签发物资领料单工长进行材料过程控制工长参与物资盘点工长见证废旧物资物资处理工长参与物资成本分析总工每月 20 日编制月进度计划商务经理编制物资总需求计划每月 25 日主管材料员编制月度物资采购计划不合格项目经理组织物资处理会签现场材料出库单工 长 管 理 实 施 手 册 程 序 篇成本管理流程20业务节点分包人工长（主管工长）商务经理总工项目经理商务策划总 包报 量分 包报 量成 本分 析分 包结 算提 交 分包 月 报量、安全费 用 月报 量 预算 书 及申请表退场提交结算会签表参与商务策划商务审核实施策划