团体保险的经营与管理.ppt

第一部分分公司团体业务管理概述 提纲团体业务管理变化团险管理办法团体业务日常销售管理团体业务团队管理团体业务培训管理团体业务总结的方法团体业务的费用管理 一 团体业务管理的变化 市场策略及定位的变化 由简单策略向组合策略变化 客户投保开始理性化 投保需求丰富 客户定位要有大量的市场分析及调研 丰富需求主要是年金类 投保资金的安全性 收益性 流动性 医疗类 伤残类 需求组合比较丰富 市场竞争激烈导致销售过程细化和客户市场细分 销售的组织架构及功能变化 以产品为核心的销售架构转变为以客户为中心的销售架构 销售方式由单一的销售架构转变为产品销售 项目管理 渠道分销等多种方式相结合的销售架构 销售功能日益丰富 管理模式及运营方式的变化 从粗放的以单一业务指标为核心的管理模式 向以多项KPI指标为参数的综合持续管理变化 业务运营的过程管理越来越细化 由静态的运营向动态的运营变化销售技能及培训方式的变化 销售技能由简单的产品介绍向以客户需求为核心的产品功能组合发展 集成能力 专业化能力 复合性知识是当今团险业务人员必须具备的 培训方式由一般的基础知识和产品训练向专业化 复合性 体系化的动态训练转变 其它方面的变化 IT技术及电子商务的运用 展业模式中大量采用新的方式如 招标 研讨会 产品发布会 产品路演等 客户服务由简单的维系向销售全过程的服务营销转变等 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 3 2 1 企业实力 三个生存者 三个赢利者 挣扎者局部细分市场填补者 第一名的市场份额 4 第三名的市场份额 在大部分行业 三四规则 的规律都或多或少地存在 市场竞争的三要素 产品 客户 渠道 年金险的优劣意外伤害的优劣健康险的优劣组合套餐能力 大型三资企业大型民营企业国企效益好的垄断行业的三产等对资金运用不太敏感的 自展和中介 兼业代理和经纪人 二 团险管理的方法 1 销售管理方法第一步对当地市场的调研与评价第二部确定各项经营目标及计划第三步制定当地团险销售策略及客户开发计划第四步建立配套的调控措施第五步明确相关的销售政策和激励措施第六步细化目标追踪及管理 2 日常管理的方法建立加强活动量管理的制度制作工具追踪销售活动的质量建立对销售活动的诊断及评价方案日常活动管理的分析及总结3 总结的方法对日常管理工作的总结对阶段管理执行情况的评价管理工作中核心问题的发现针对总结结论提出解决问题的策略 4 团队管理方法日常管理要以打造向心力 凝聚力为主 在考核及奖励上要创造公平 公正 透明 互助的氛围 在团队的管理上要以建立学习型 组织型团队为目标 任何一个团队的管理人员必须具备人格魅力与亲和力 5 考核的方法必须建立以各类经营目标为中心的考核 围绕各项工作目标要建立落实计划的具体管理考核制度 必须经常对工作过程及经营成果进行有效的评价和调控 要有目标的对团队的管理效果进行有效评估 以检验管理制度合理性 6 标准化的管理员工销售能力 各级人员的管理方法和能力 各类人员的培训讲授能力 各类内勤后援人员的工作能力等的专项技能达标 要设计各级员工的达标标准及培训考核制度 通过对其工作结果的检验来确定各项标准的达标工作 三 团体业务日常销售及管理 1 日常经营活动和调控经营绩效分析与评估 团险的日常经营管理 都是围绕着对每个阶段的经营成果和管理落实情况进行有效评估 找出管理和制度上存在的问题 不断的修定每个阶段的经营策略和提升经营绩效 目标及计划的修正 根据总的经营目标分解到每个经营阶段 在执行的过程中要按照市场环境变化 准客户储备状况 员工的销售技能 计划执行进度 潜在业务量 同业竞争程度 可用销售资源等因素 通过调控和修正不同阶段的销售计划 确保业绩按计划执行 2 日常销售管理的措施两会的经营 晨会 信息交流与士气经营的最佳时机 检查当天拜访客户的准备情况 目标性 计划性 包括客户背景资料 拜访应对话术 拜访路线安排 产品资料及方案等 夕会 技能训练与经验交流的时间 检查当天客户的拜访的 有效性 了解拜访的客户需求 评价客户的做保险的机会 研究有效拜访的客户方案设计等 经营分析 每天 经营分析以活动量为中心 强调客户拜访数量和客户拜访质量 目的就是要不断扩大有效客户的积累 每周 经营分析以潜在业务量为主 目的就是要评估准客户的潜在业务量 要对不同的准客户排序 加强促成 每月 经营分析以计划执行为主 重点就是有关KPI指标的分析 调控管理重点 修正当期经营目标 活动量的管理 选择目标客户坚持一日三访 加强有效拜访积累准客户 认真追踪客户拜访的有效性 准客户确保成为承保客户 确保拜访质量的措施是 了解 沟通 陪访等 日常考核管理 重点加强各项管理制度的落实 各阶段经营目标的落实 各项考核目标的追踪 四 团体业务团队管理 1 建立考核及评价体系 设计目标及经营考核 对当期的经营目标按月分解到部门 分部 各级员工 并且建立与各阶段经营指标挂钩的各级人员薪资考核办法 设计与各阶段经营指标相挂钩的考核管理制度 建立围绕日常管理为重点的评价管理体系 2 经营管理评价 各阶段经营目标达成情况的评价 日常管理重点的落实情况追踪 销售策略的执行结果评价 潜在目标客户市场及同业竞争方式的评估 3 团队评估 士气与心态 销售能力与技巧 对制度与管理的抵触 对各项经营指标落实的情况 3 各阶段管理重点分析 日常管理 日常活动量 日常活动质量 险种结构 转正率 脱落率 培训计划量 人均产能 人均户数 件均量 费用使用 支出费用 员工销售能力分析 日常管理重点的计划达成率 4 阶段管理 阶段计划达成率分析 活动量效果分析 目标客户承保过程分析 客户分布行业分析 费用收入分析 员工绩效分析 评价投诉分析 同业业绩对比分析 团队士气分析 市场竞争变化分析5 经营年度管理 年度计划目标分析 年度客户达成分析 各级团队的功能及作用分析 年度的经营效益分析 培训计划的执行情况 各项管理措施落实的情况 员工的晋升淘汰情况 目标执行过程分析 市场形象及同业比较 系统内的比较分析 五 团体业务培训体系建立 1 培训体系的建立 兼职讲师队伍 专职讲师队伍 各类基础课程设计 新人 晋级 提升 管理 销售策划 后援支持 经营 各类产品 项目管理 复合性知识的培训 新的技术及管理的培训 2 培训的目标 加强经营管理 提升专业技能 提高执行的效果 疏导工作中的各类问题 传导企业文化和理念 增强团险的可持续竞争力 3 培训的设计原则 与管理配套 与销售互动 与市场结合 以经营评价结果为中心 4 产品培训的方法 产品开发背景 产品条款知识 产品功能 市场销售策略分析 产品组合 同业产品对比 核投保政策 服务措施 费用政策 投保实务及流程 5 销售技能的训练 基础知识 产品 目标客户开发 客户拜访诊断 专业演示及讲解 投资理财 税收法规 公司政策 业务流程及实务 其它金融知识的培训6 互动培训 市场需要的 公司需要的 员工需要的 现在需要的 六 团体业务费用管理 1 按产品进行费用分割 分项进行产品的费用分割 业务人员的提奖 客户维系费用 部门费用 管理人员绩效 奖励基金 分公司销售调节基金 大项目专项费用等 其中总经理室控制销售调节基金 2 建立各项费用台帐 要制作专门的费用管理表格进行管理 要对各项费用的支出和经办人员及时作好记录 要严格按照上述的分割提取支出 要调整费用的支出一般必须经过分管总的同意 3 制定各项支出管理制度 要与财务部门一起建立团体业务各项费用的支出制度 明确各项费用支出的科目及标准 同时要明确各级管理人员的费用审批权限 制定相关的管理流程和职责 4 建立费用的投入产出规划 合理筹划与经营业绩挂钩的费用支出方式 市场无止境 管理无止境 惟有在实际工作中不断改进和总结 第二部分团体业务经营规划 一 经营规划的设计思路 1 对上一个经营期的情况进行评价与总结 评估问题 寻找措施2 确定符合当地销售管理能力的各项经营指标3 明确当地围绕本经营期的销售组织架构4 制定执行计划及指标分解方案5 制定具体的人员 目标 考核 管理的制度6 建立围绕任务执行过程的KPI指标体系 明确销售管理 诊断 评价的措施7 设计各项奖励激励方案8 分解各项费用并建立具体的管理制度9 制定经营期内的培训计划 二 对上一个经营期的情况评价与总结 评估问题 寻找措施 1 市场环境评价 市场环境有两部分组成 微观要素和宏观要素微观要素是指与企业日常运营有紧密关系的参与者 团险市场的微观要素包括 销售策略 主打产品 销售渠道 目标客户 竞争对手 服务品牌 员工能力 管理模式等 宏观要素是指影响微观要素的社会因素 包括 当地经济状况 目标客户在当地经济中的比重 有关的地方法规 相关的税收政策 社会人文背景 金融环境 监管环境等 微观要素直接影响团险的业务运营 宏观要素间接影响团险业务的运营 2 市场诊断的方法 宏观与微观相结合评估市场环境 当地经济总量 财税政策 人文背景 金融环境 团险业务总量 投保客户的数量 目标客户在当地经济中所占比重 当地相关法规 客户投保习惯 竞争方式等 评估客户需求 按照团险客户的需求分析医疗保障 门诊 大额医疗 各类医疗补充 各类意外保险 兼业代理 特定渠道 团体 年金及员工福利计划 传统养老保障 企业补充 征地拆迁养老 行业补充 各类福利计划的需求 工伤 身故 住房 汽车 中长期奖励激励计划 薪酬福利计划等 其它的需求 资金的保值增值 财税税筹划 评估同业竞争对手 市场的经营业绩 承保主要客户的情况 管理架构及方式 销售策略 产品特点 销售人员技能 品牌优势 服务策略 IT系统运营 中介合作关系等 并通过SWOT 优势 劣势 机会 威胁 分析评价与同业对手的竞争机会 评估市场竞争力 设计专门方案 结合上述的市场环境 客户需求 同业竞争的评估 并对以下方面进行比较 目标客户市场定位 销售策略 队伍及训练 经营管理策略 运营流程 IT技术 服务策略 市场开发计划 专业化支持等 列出不同公司的竞争分值 评价竞争的能力 三 确定符合当地销售管理能力的各项经营指标 1 效益目标 根据分公司在本经营期内对团体业务的成本分摊值来确定 一般按照各机构总经营成本的20 30 在保证各项业务开展与销售人员绩效有足够的费用的前提下 来确定效益指标 原则是 在确保费用贡献的前提下 有一定的费用节余 2 各项经营目标 按照分公司成本分摊值与总公司下达的保费目标 结合具体的经营确定符合评价结果 来确定各项各项经营目标 保费收入任务目标 客户目标 队伍发展指标 市场发展指标 费用贡献指标 含管理与直接费用 组织机构经营指标 培训指标 1 经营目标 费用贡献目标设计 明确分公司对团险的成本分摊值 根据上一个经营期的经营结果评价费用的收入及支出情况 预计本期 计提的奖金总量 人力成本支出的额度 各项待摊的成本性支出量 销售费用支出量 各级机构的费用收入与支出量的测算等 在总的费用目标值确定后 明确费用收入 直接 间接 目标 包括 分险种的费用收入 直接 间接 目标 各级机构的费用收入目标 各级员工的费用收入目标等 各级机构的费用支出指标 各级员工的费用支出指标等 2 经营目标 保费收入目标设计 围绕确定的效益指标及总公司下达的任务目标 结合具体的经营评价结果 设计保费收入目标 在总的保费收入目标之下确定分险种的任务目标 短险任务目标 各级机构的考核任务目标 含险种结构 各级员工的考核任务目标 含险种结构 3 经营目标 客户目标设计 根据对目标客户市场的细分及定位 按照员工的销售能力结合总的保费收入目标 来确定本经营期的客户目标包括 总的目标客户拜访量 总的目标有效拜访量 准客户积累量 总的承保客户量 户均保费 准客户承保率 各机构客户承保考核量 各级员工承保户数考核量 户均费用贡献量 新增客户量等4 经营目标 队伍发展目标设计 根据对上一个经营期的队伍结构 组织架构 销售能力的评价结合本年度的经营目标 确定本期的队伍发展目标 含下辖机构 包括总的人力 含内外勤 指标 各级机构 含内外勤 的人力指标 新增员工数量 各级员工发展指标 人均保费 人均费用贡献 人均户数等 5 经营目标 市场发展目标设计 根据上一个经营期的市场占有率 承保客户数量 下辖机构的当地市场占有率等因素分析确定本期市场发展目标 包括 市场占有率 各险种市场占有率 年金类产品 意外类产品 健康险产品 资金型产品 员工福利产品 其它产品等 优质目标客户占有率 在当地目标客户中 业务量比较大的 等 6 经营目标 组织机构经营目标设计 按照上一个经营期内下辖各机构的经营评价 对下辖机构的组织机构经营指标进行设计 这项指标的制定的方法包括两部份内容 按销售功能区分 按下辖销售架构区分 具体的指标有 按销售功能分 保费任务目标 意外短险指标 交叉销售指标 职团销售指标 渠道销售指标 健康险指标 年金及员工福利指标 中介合作指标等 按下辖销售架构区分 机构保费收入目标 机构费用目标 机构市场占有率 机构客户目标 机构人力目标 机构市场发展目标 机构培训目标等 四 明确当地围绕本经营期的销售组织架构 混合型销售组织架构比较适合现阶段的销售管理与市场开发 尤其是比较适合团体业务基础比较好的省级分公司 管理相对灵活 销售的力度比较大 容易实现当期经营目标 适用于比较粗放的市场 专业型销售组织架构比较适合规范 竞争激烈的市场 对于客户投保理性的地区较好 尤其是在市场化程度比较高的地区建立专业化销售会有较好的结果 建议分公司中队伍及市场经营较好的地区可以逐步试点 五 制定指标分解方案及执行计划 执行计划是围绕全年各项经营目标来设计主要包括 经营期内的各项经营目标的分解 销售计划进度 考核指标的分解 考核管理措施等 1 各项经营目标分解1 费用指标 分公司 中支 对团险成本分摊值 各险种销售费用分解方案 各级机构人力成本 各级机构日常经营费用指标 各级 下辖机构 员工费用贡献指标 2 保费收入目标 分公司总的保费收入目标 各级机构 中支 销售分部 项目组 保费收入目标 分险种保费收入目标 含下辖机构 各级 含下辖机构 员工的保费考核指标 3 客户目标 分公司 中支 承保客户数量 新增客户数量 户均保费收入 各级 含下辖机构 员工客户考核目标 4 队伍发展目标 机构指标 含中支 销售分部 渠道销售部 项目组 短险项目部 人力指标 员工总数 含下辖机构 内外勤比例 新增员工数量 各级员工发展指标 5 市场发展目标 市场占有率 含下辖机构 短期险市场占有率 年金险市场占有率 健康险市场占有率 优质客户占有率 销售计划进度的确定是根据销售能力 经营期内 保费收入目标 有效客户积累的数量 潜在的业务收入预测等 市场的波动规律等因素 按月度进行保费任务进度的分解 考核指标分解方式 按照各种经营目标分解到各下辖机构以及各级员工 费用指标 市场发展指标要按照机构分解 六 建立围绕任务执行过程的 KPI 指标体系 明确销售管理 诊断 评价的措施 1 销售管理的 KPI 指标体系建立 1 活动量管理的指标 了解销售活动管理的效果目标客户拜访量 有效客户拜访量 准客户积累量 准客户承保率 承保客户量 2 团险经营指标 KPI 分析及评价经营结果的KPI分析指标 了解计划达成和检验管理执行情况 保费收入 保费计划达成率 机构计划执行情况 人均保费 承保户数 户均保费 产品结构 总的费用收入 直接 间接 对待摊成本的费用贡献 部门费用节余 短险占比 市场占有率等 3 费用管理指标 提升经营效益和了解投入产出可提费用 直接 间接 总量 部门费用节余 直接 计提奖金总量 人力成本总量 带摊成本费用贡献 直接 间接 各项销售费用支出 直接 4 队伍人力分析指标 监控员工队伍的管理和销售状况员工总数 各级员工结构 转正率 脱落率 新增员工数量 考核合格率 人均保费 人均费用贡献 人均户数 七 设计各项奖励激励方案 1 针对总的任务目标设计2 针对产品结构设计3 针对费用贡献设计4 针对提高活动率设计5 针对机构达成率设计6 针对各级人员达成率设计 八 分解各项费用并建立具体的管理制度 1 要严格按照当地市场的具体情况分解2 要严格执行公司的相关财务制度3 要兼顾员工 部门 公司利益4 要与市场的销售成本挂钩5 要对销售费用与直接费用进行分解6 要考虑部门 中支 分部等机构的销售费用分配7 根据总公司下发的相关管理制度建立费用实施细则 九 制定经营期内的培训计划 1 培训计划要围绕年度的各项经营目标制定2 基础的培训 新人 骨干 经理 3 根据销售诊断结果进行专题培训4 产品培训 产品开发 目标市场定位 可行性分析 政策销售策略 产品功能 产品操作技巧 5 专题讲座 法规 客户 市场 税收 财务 人力资源 福利制度 企业年金等 6 经营管理培训 范例 XXX分公司2003年经营规划 有关经营指标的确定1 费用贡献指标的确定方式 XXX分公司费用分摊额度的确定可以有两种方式 一种是按照与团体有关的后线支持人员的人力成本 与个人 银行代理重叠的后线支持人员按一定的比例确定 与团体有关的固定成本支出 团体业务人员的人力成本支出等方面来确定团体业务的费用贡献目标 另一种是按照整个公司全年预算的百分比来确定 第一种方式比较适合从未作过经营规划 队伍基础较差 经营历史较短的机构 第二种方式比较适合业务规模较大 队伍基础较好 具有一段经营历史的相对成熟的机构 2 我们在后面的方案中假设按第一种方式来确认费用贡献指标 3 假设费用贡献指标的确定过程是 后线人员人力成本的分摊比例一般为20 30 假设为后线人员工资总额600万 年的20 就是120万 年 与团体有关固定的成本支出为 房租 水 电等 25万 年 团体业务人员年固定工资总额为 25人 人均1000元 月 合计30万 其它不可预计的成本支出为10万 年 上述共计185万的管理费用就是团体部的费用贡献额度 4 根据上述的费用贡献额度 我们测算要做多少保费 假设我们就按管理费用口径来测算 假定我们的长险产品分公司可计提管理费比例为1 5 短期意外险可提管理费用为8 其它短险为5 按照此比例计算 可以组合保费任务 假如长险完成目标为1个亿 意外短险实现400万 健康短险100万 可用管理费合计为187万 刚好实现了费用贡献目标 第一部分各项经营目标的确定 1 保费收入目标 长险1亿 也可以根据险种下达不同的任务目标 比如管理费提取比例在2 的产品可以多些 可以降低保费总规模 意外短险400万 健康短险100万2 费用贡献目标 可用管理费185万围绕上述经营目标的确定对各项经营指标细化 3 队伍发展目标 人力指标 外勤人力指标 人 含下辖机构 内勤 含部门经理 转正率 淘汰率 机构指标 分部 个 中支下辖团体部 个 年金项目组 个 短险项目组 个 人均绩效指标 人均保费收入 万元 人均费用贡献 万元 人均收入 万元 4 客户经营目标 目标客户拜访量 户 目标客户有效拜访量 户 准客户积累量 户 准客户承包率 承保客户量 户 新增客户量 户 人均 户 户均保费 万元 5 市场发展目标 市场占有率 短险市场占有率 年金业务市场占有率 健康险市场占有率 优质目标客户市场占有率 6 下辖机构经营目标 XXX中支 分部 项目组 职团 交叉 中介 渠道 保费收入目标 客户目标 市场占有率 费用贡献率 人力指标 培训目标 短险目标等 第二部分经营目标分解及计划进度1 各项经营目标的分解按机构分解各项经营目标 由各机构再分解到各级业务人员 2 任务的执行计划进度按月分解各项经营目标 建立计划进度表 3 各项经营目标的考核指标分解按经营目标的具体执行情况 按月分解考核指标 考核指标的确定依据为大纲和经营成本 分为 机构经营考核指标 各级员工经营考核指标 第三部分确定经营团险的组织架构1 按照当地分公司的具体情况确定组织架构 是混合型还是专业型 2 按照组织架构对各个机构的岗位职责予以明确 第四部分薪资结构设计1 采用结构工资的形式薪资构成 各级员工 职级工资 考核工资 绩效 管理 补贴各级管理员工 职务工资 考核工资 绩效 管理 津贴 各种补贴 餐 车 通讯 2 考核工资考核工资中的管理工资是对员工日常各项管理要求的考核 未达标者将被实施扣款 具体标准另行下发 用于奖励表现优秀的员工 绩效工资是按业务的进度 当月完成计划任务者按时发放 未完成者暂扣该项工资 抵扣依据将按员工的职级 把任务分解到月进行考核 待业绩达到考核要求后再行发放 如在一个考核期内 六个月 完成计划任务者 可以补发 超过六个月仍未达到者不再发放 主要体现多劳多得 月度考核绩效工资的任务标准 各级考核任务标准 考核期 3 各种补贴体现职级不同补贴不同 绩效不同补贴不同 其目的为鼓励优秀员工 对补贴的考核主要以日常活动量来考核 每天的考核扣款标准 各项补贴之和 22个工作日 凡未达标者 按每天的考核扣款标准实施扣款处理 奖勤罚懒 4 考核的方式及依据以各类员工月度测评表 考勤表 业务统计表为依据 由团体部内勤专人负责制作报表报部门经理审核 人事复核后报分管总审批 送计财发放 万一网制作收集整理 未经授权请勿转载转发 违者必究 第五部分考核管理的制定1 当月各项考核发生的扣款全部计入部门奖励基金 用于奖励其他的优秀人员 2 考核 绩效 补贴部分由部门经理确认 下辖机构负责人考核销售人员 内勤 部门经理考核内勤 销售人员对经理及部门内勤测评 分管总考核团体部经理室 第六部分销售费用的分解及管理1 直接销售费用主要包括四个部分 客户 中介 的防预费 手续费 各级业务人员的绩效提奖 团体部 中支 部门费用 调节基金 中支管理基金 销售提奖要与市场的竞争成本挂钩 成本越高提奖越低 2 直接销售费用的管理 采用预算制管理先报计划再支出 费用的支出审批采用额度制管理 分级授权 团体部及下辖机构的内勤要建立台帐 费用报表要每个月报分管总及总经理 第七部分激励方案的设计1 围绕各项经营目标制定总的激励方案和阶段性的激励措施 2 建立与总公司配套的奖励激励方案3 建立对加强下辖机构业务推动的激励方案4 建立与费用挂钩的专项奖励方案 经营规划没有定式要围绕本机构在当地的发展策略和具体的经营指标 本经营规划方案只是抛砖引玉 希望对您的团险经营规划有所帮助 团险目前的发展我认为只要牢牢抓住客户 抓住市场 用心经营就会把团险的品质与效益经营得很好 市场在于规划经营在于规划销售在于规划效益在于规划 万一网制作收集整理 未经授权请勿转载转发 违者必究 团队 组织 激励 培训 企划 沟通 领导 考核 第三部分建设高效团队 例1 智商为120的个人组成团队 其智商仅为62 HisIQis120 TheirIQis62 例2 能拉动85公斤的人6个加起来只能拉动383公斤 85 6 510 万一网制作收集整理 未经授权请勿转载转发 违者必究 万一网制作收集整理 未经授权请勿转载转发 违者必究 12minutes 5minutes 7minutes 12minutes 例3 参加游戏的人数不同 花费时间和正确率也不相同 个人所费时间短 正确率低 团体所费时间长 正确率高 群体智障 智商平均智商A 90B 100C 80 合力小于每一个分力 三个和尚 70群体智障 架构问题协调问题沟通问题领导者问题 社会惰性 socialloafing 工作无法明显区别以突出个人 个人不必独自对工作成果负责 学习智障 Learningdisability 局限思考 专注于个别事件 归罪于外 主动积极但缺乏整体思考 管理团体的迷思 对缓慢发生的变化失察 从经验中学习的错觉 这说明了什么 为什么要使用团队 创造团结精神 集体精神 使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体 理解团队工作 游戏名称 太空梭游戏 游戏目的 促进个人的意思决定 克服团队意思与个人意思的差异 培养如何接受并统一不同意见 游戏时间 游戏说明 约7分钟个人实施 约15分钟团队实施 约30分钟 准备内容 乘客表幻灯片 见附录 将学员分组笔记用具 游戏规则与过程 1 主持人致开场白 美国航太总署将进行一次登月计划 有11位太空人候选人 但太空梭只能容纳7人 现在请各位扮演航太总署的官员进行选择 2 学员先根据个人的思考确定名单 3 小组汇总确定小组的名单 并派一名代表向大家阐述理由 注意事项 游戏结束后要就如何接受 统一团队意见进行讲解 附录 乘客名单乐团首席小提琴手 男 31岁基督教牧师 男 67岁工程师27岁及其妻24岁 两人同进退 中学老师 专攻天文学 女 32岁职业运动员 男 31岁音乐家 女 50岁医师 外科 男 42岁服装设计师 女 35岁政治家 男 53岁飞行员 男 27岁 团队与群体 工作群体 工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体的或共同的相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 高效团队的特征 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关的技能 相互的信任 谈判技能 内部支持 恰当的领导 外部支持 团队规范 以任务为核心 遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为 制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务 任何行为都是有价值的 团队凝聚力 决定团队凝聚力的因素 有效的交流一起度过的时间独立威胁规模激励 团队建设原则 确定团队规模 最好的工作团队一般规模较小 其成员应控制在12人以内 如果团队成员很多 会妨碍交流与讨论 难以形成凝聚力 忠诚和信赖感 团队建设原则 完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员 具有技术专长的人具有发现 解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人 团队建设原则 分配角色 团队角色 工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控 评价保姆终结者 把个人偏好与团队角色要求适当匹配 使团队成员各尽其能 团队建设原则 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力 目标会使个体提高绩效水平 目标也使群体充满活力 团队建设原则 建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外 组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估 团队激励及其他方面的变革 来强化团队的奋进精神 团队建设原则 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能 团队行为曲线 团队表现的评估 工作表现 团队的效能 工作群体 伪团队 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 一群人被别或自称为团队 也具有团队潜力 但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感 潜在团队 是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队 由很少的一些人组成的 他们为同一目的工作 有共同的目标 团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责 也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队 是把团队的潜力发挥到及至的团队 TM TM TM TM S TM TM TM TM TM S TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM S S TM StageOne StageTwo Stagethree Stagefour 团队发展的四个阶段 TM TM TM TM TM S 沟通 几乎是单向 由主管做指示报告 团队成员间有关工作的交流有限 决策 主要由主管作出 很少采纳员工建议 团队独立性 低 团队成员的能力 技术单一 处理人际关系的能力很低 不要求有支持团队的能力 如作决定 解决问题等 团队发展的第一个阶段 TM TM TM TM S TM 沟通 大部分为双向 团队成员间建立起交流 决策 主要由主观作出 但采纳了员工的建议 团队独立性 低 中 团队成员能力 技能的单一 人际关系能力中等 具有初步的支持团队的能力 如作决定 解决问题等 团队发展的第二个阶段 TM TM TM TM TM S 沟通 团队成员间交流很多 主管减少事事以自己为主 更多地成为主持交流的人 决策 由团队作出更多的决定 团队独立性 中等 高 团队成员能力 技术面更宽 人际关系能力强 中等的支持团队的能力 如做决定 解决争议 选择团队成员等 团队发展的第三个阶段 TM TM TM TM TM S 沟通 团队成员间经常交流 主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系 决策 主要由团队来做 团队独立性 高 团队成员能力 技术面广 人际关系能力强 支持团队的能力强 如作决定 解决争议 选择团队成员等 团队发展的第四个阶段 团队效率的定义 任务效率 团队完成与任务有关的目标程度 心智健康 团队成员的健康成长和发展 团队活力 团队继续在一起工作和有效发挥作用的可能性 团队效率 目标 角色 程序 关系 团队工作指引 齐心合力写大作小组成员每人写一句 不得重复 必须同时在一张纸上写 字迹必须清楚 最快的小组得胜 1 激励员工的最好方式是把工作表现与奖金联系起来2 为了减轻失业带来的压力 需要降低法定退休年龄3 高层管理人员的工资涨幅应该和其他人一样4 公司决策会议一定要安排员工代表参加5 强调员工的个性化将会提高公司的整体业绩6 在开放式办公环境下工作比在隐蔽式办公环境下工作效率高7 不管年龄大小 人们的饮食结构不应该差别太大8 如今对工业和商业所做的规定太多9 公司的车只能给有公事的人用10 应该使员工意识到 顾客满意最重要 然后才是公司的规定 小组练习 团队领导的原则 优秀的团队领导 1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义2 培养团队成员的责任感和信心3 促进团队中各种技能的组合 并提高技术水平4 搞好与外部人员关系 其中包括为团队的发展清除障碍5 为团队中的其他成员创造机会6 做实际工作 团队的组织支持 团队需要从组织中得到哪些支持 明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 领导放弃权力计划不连贯裁员责任不明短期目标缺少协同工作的习惯成员的不同贡献 克服建议 领导者必须正确使用权力要有一个长期观念和领导连续性保持员工队伍的基本稳定明确责任使成员对组织及其目标有认识推动团队合作解决问题发挥每一个成员的潜能 团队解决问题的方法 定义当前形势与背景明确问题头脑风暴 或脑力激荡 选择主意分析可能的利 弊克服可能的弊端建立行动方案 第四部分有效沟通 一 沟通概述二 沟通的技巧三 沟通的运用 故事说明了什么 90年1月25日在美纽约肯尼迪由于飞行员与交通管理员之间的沟通障碍导致一场空难 机上73人全部遇难 沟通的定义将信息传送给对方 并期望得到对方作出相应反应效果的过程 沟通是一个过程 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 沟通的陷阱 沟通中的种种不当 傲慢无礼1 评价2 安慰3 扮演或标榜为心理学家4 讽刺挖苦5 过分或不恰当的询问 发号施令6 命令7 威胁8 多余的劝告 回避9 模棱两可10 保留信息11 转移注意力 沟通的陷阱 可能遇到沟通困难 没有适当的说明重点没有完全理解问题和询问不当只顾按自己预先设计的思路发展不理解他人的需要没有经过慎重的思考就得出结论失去耐心 使讨论变得更加白日化 无效沟通可能引起 事业损失团队不快士气下降生产率降低失去热情失去团队精神高雇员调动率 销售活动中的沟通 经典的销售概念4PProduct 产品 Price 价格 Place 渠道 Promotion 促销 现代销售概念4CConsumed 消费需求 Customed 客户满意 Capacity 市场满意 Communication 沟通 练习检验表 我曾经历或碰到过哪些沟通陷阱 为避免这些陷阱 请写出一项最重要的建议 陷阱 案例 美国沟通大师保罗蓝金研究显示 领导人的沟通时间有45 花在听 30 花在说 16 花在读 9 花在写 美国 沟通杂志 通过调查显示 领导人的沟通时间有63 花在听和说 20 花在读 17 花在写 听 说 读 写是我们最主要的沟通方式 沟通技巧 知彼解己 倾听 倾听的层次 忽视式倾听 不用心去倾听 假装式倾听 外表看起来是在倾听 选择性倾听 只听自己感兴趣的内容 留意的倾听 专注对方所说的话 并用自己的经验做比较 同理心倾听 用心倾听及回应来了解对方的话 动机及感受 移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力 它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话 听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义 移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容 而且还要理解对方信息中的感情成分和在信息中没有直接表达的含义 同理心 案例 移情换位不光能对沟通的对方说 我理解 还包括两个层面上反映或重述出对方的信息 表层的移情换位听者简单地解析 重述或总结沟通的内容 深层的移换位听者不仅有表层的参与 也能理解对方隐含的或没有说出来的内容 甲 我用了整整 个月时间来拜访这位顾客 结果还是没有签单 乙 你感到很难受 因为你已经非常努力地工作 但仍然没有签单 丙 你下了那么大工夫但仍然没有签单 你感到有些气馁 当你非常努力但还达不到预期目的 你一定非常难受 发生这种情形时 人们很容易陷入失望并觉得对不起自己 沟通技巧 听 沟通技巧 听 五种积极倾听的技巧 倾听 倾听 再倾听 反射感觉 反馈意见 综合处理 大胆设想 解释 几种不同的回应方式 定义 通过判断 表示同意或不同意 或提供忠告 用途 当一个主题已讨论得很深时 回应者可以表述自己的意见 定义 挑战对手 来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点 用途 帮助人们澄清他们的想法和感情 或帮他们把问题想得开些 定义 将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来 用途 当需要比较时可以转移主题 让对方知道其他人有相似的经历 定义 要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子 用途 当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容 或当对方要进入新的主题时 可以问清情况 定义 尝试重述对方所说内容 以便测试话中的含义 原由 或解释 用途 帮助澄清双方的意思 并鼓励对方进入该主题的的更深领域 定义 降低与言语有关的感情强度 并帮助对方安静下来 用途 当对方怀疑沟通能否进行下去时 或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时 要用平静式 1 评价式 2 碰撞式 3 转移式 4 探测式 5 重述式 6 平静式 沟通技巧 听 鸟不会被自己的双脚绊住 人则会被自己的舌头拖累 交谈分三种类型 社交谈话 通过语言接触 分摊感觉 是建立社交关系的闲聊 怎么样 感性谈话 分摊内心感受 卸下心中重担 属宣泄沟通 是人际关系的润滑剂 我爱你 知性谈话 传递资讯 象一场乒乓球比赛 你来我往 双向沟通 沟通技巧 说 KISS原则 KeepItShortandSimple 沟通技巧 说 有意识使用身体语言 用词17 语调28 身体语言55 沟通技巧 说 波长技术 询问技巧 使用开放型问题 好处 获得足够资料在对方不察觉的情况下影响会谈 使对方相信他在控制整个谈话营造出和谐的气氛坏处 需要更多的时间要求顾客多说话可能会忘掉这次谈话的主要目的 使用开放型问题 询问技巧 使用封闭型问题 好处 很快取得明确要点确定对方想法 锁定 客户取得协议的必须步骤 坏处 较少资料需要更多问题 负面 气氛方便那些不合作的客户 封闭型问题 影响观点测验以下每个题目请马上回答 不要讨论 如果同意题中的观点就在小框中填 Y 不同意就填 N 1 激励员工的最好方式是把工作表现与奖金联系起来2 为了减轻失业带来的压力 需要降低法定退休年龄3 高层管理人员的工资涨幅应该和其他人一样4 公司决策会议一定要安排员工代表参加5 强调员工的个性化将会提高公司的整体业绩6 在开放式办公环境下工作比在隐蔽式办公环境下工作效率高7 不管年龄大小 人们的饮食结构不应该差别太大8 如今对工业和商业所做的规定太多9 公司的车只能给有公事的人用10 公司所谓的使命宣言都是些漂亮的空话11 应该使员工意识到 顾客满意最重要 然后才是公司的规定12 所有机构都有其内在弊病 所以注定总要以失败告终现在 请将您的答案和对方的答案对照 找出一个双方意见不同的题目作为讨论的主题 小组练习 先写下再说 写的长处 可以永久记录 可以很好地组织复杂的材料 易于理解 可以事后阅读 如何写 想清楚 再下笔 简洁 用字铿锵有力 使用空格 段落 标题 字体 图片等 究竟该如何写 沟通技巧 写 策略性写作方式的演变 造句 写故事 从后面 结论 写起 I II III 雪莉吾友 我恨你 第一个理由 第二个理由 第三个理由 从结论说起 金字塔写作原则 传统解决问题 事实 分析 结论 建议方案 沟通解决问题的办法 建议方案 行动 步骤 理由 事实 分析 该做什麽 为什麽该做这些 如何做 怎麽知道这建议方案是完善的 如何建构 从结论说起 的作品 中心思想 支撑思想的主要理由 支撑理由 支撑理由 中心思想 主要理由 中心思想 论证式 组合式 留心捕捉脸部表情洞察眼睛的变化从瞳孔见好恶 肢体动作可以增添色彩与气氛可以 加强 重复 替代 距离代表亲疏密友 0 5M以下 一般 0 5 1 2M 商务 1 2 2 4M 公开演讲 3 6M以上 暗示地位的非语言信号开会时最能体现 干劲不足的人老习惯坐在会议桌的边陲 沟通技巧 看 身体语言的三个方面 面部和头部动作 手和胳膊的姿势 身体的其余部分 注意你及他人的肢体语言语言 声音 肢体语言 沟通语言词汇语句声音语音语调肢体语言眼神手势姿态 沟通技巧 看 支持性沟通 定义 能帮助建立互相理解和互相相容的人际关系的沟通称为支持性沟通 支持性沟通主要要避免防御心理的出现 1 描述性的和具体的 而不是大概的和评价性的 2 针对问题而不是针对人格 3 灵活的而不是固执死板的 4 承担责任 特征 沟通的运用 描述性支持性的沟通是描述性的和详细的 而不是评价式的和大概的 当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时 这种评价过程会引起心理防卫并造成争执 错 你说得不对 你真蠢 对 你多次打断了客户话所以客户会生气 描述性沟通包括三个元素 1 尽可能客观地描述事件 2 描述你对事件或事件结果的感受 3 建议对你来说更能接受的其它方式或方法 支持性沟通 沟通的运用 支持性沟通 针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位 错 当顾客投诉时你太急噪了 你不可靠 所以我们不放心让你去做此项工作 对 你的周报表交得太晚了 并且里面还有不少错误 所以我们不能用它 针对问题可以避免让听者感到卑微 防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关 我懂而你不懂 我对你错 我有权所以按我的方法做 不能以 赢 输 的方式来处理沟通 沟通的运用 支持性沟通 灵活性支持性的沟通是很灵活的 而不是固执的 如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通 沟通的对方就会变得防御性很强 有效的沟通就不能顺利进行 错 那个销售预测曲线肯定错了 我知道它还可以上升得更高 你的保费计划太低了 必须把它提高 对 你的保费计划好象低了 能不能将它提高些 固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题 成为一个胜利者比建立关系更重要 灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法 灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献 沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见 因为他们感到他们能为对话作出贡献 沟通的运用 支持性沟通 承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任 不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的 错 我们认为 他们说 我们已经听到了 对 在看了你的简历后 我的结论是你还不能满足我们的要求 将沟通的信息来源指向未知方或外部 沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中 不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难 不承担责任的沟通还隐含着这种信息 即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系 沟通的运用 请永远牢记无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给予你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 太阳底下没有不能沟通的事 第五部分活动管理 一 活动管理的定义 经由各级业务 管理人员对自己及下属的日常工作进行计划 分析 执行和控制 从而达到使队伍形成良好工作行为 并最终达到理性 规范经营的一种管理过程 活动管理是一种销售文化 是企业文化的组成部分 活动管理 计划 分析 解决问题的综合能力提升 行为方式的转变和良好工作习惯的形成 经营理性化 规范化 企业文化的落实 完善和丰富 经营管理有序化 规范化绩效长期 有效的提升 活动管理在经营活动中的作用 二 三 活动管理的目的 活动管理 各级业务人员养成良好工作习惯 各级主管学会 掌握分析 解决问题的方法 行为方式改变 经营方式改变 浅层目的 三 活动管理的目的 活动管理 各级人员理性规范的经营经营绩效提升 共同的 基本的价值观念的转变 平安销售文化的健康发展 深层目的 活动管理的第一个层次 通过活动管理工具 含有效会议 专业化销售流程 有效激励 认同工具熟练操作活动量提升 技巧 意愿 意愿 活动管理的第二个层次 活动管理 提升计划 分析能力 加强执行和控制能力 认同熟练操作活动量提升 行为方式的统一经营理念趋于统一 技巧 意愿 活动管理的第三个层次 活动管理 经常机制良性正常的运作 外界干扰因素的减少 行为方式的统一经营理念趋于统一 销售文化的健康发展经营的有序 规范化绩效的长期稳定提升 自身 外界 活动管理与其他日常管理工作的关系 差勤管理会报管理 活动管理 发现问题找出原因确定对策 教育与训练 辅导与激励 技巧 意愿 三 活动管理工具 团险销售活动管理系统 1 活动管理工具营业部经理工具业务科长工具业务员工具 2 会议KPI月会周检讨会早会 夕会各种专题会议 使各级业务人员养成良好工作习惯各级主管逐步掌握分析问题 解决问题及辅导 培训的能力 四 销售活动量管理 计划 执行 结果 分析 再计划 评估 围绕一个过程 计划 执行 分析 评估 贯穿四个管理 目标管理 活动量管理 绩效管理 会报管理 一 活动量的定义 活动 时间 活动量 活动 收取保费拜访新客户回访老客户售后服务 如何进行活动量的管理 最低活动量 业务员 至少每日3访 1 1 1 每天约访1个新客户每天拜访1个准客户每天回访1个老客户 销售主管 每天1辅导 1检查 每周1总结 1培训 2陪同 每月1检讨 1计划 三 业务员销售活动管理流程 个人计划目标对象 活动目的 次数 指标 执行 销售结果 分析 再计划 评估 对象 活动目的 次数 指标 个人计划目标对象 活动目的 次数 指标 业务员执行 销售结果 销售结果的分析 总结并再次计划 销售结果的评估 完成销售指标提高个人收入提升销售技能养成良好习惯 四 业务员活动管理的目的 五 销售主管活动管理流程 销售主管 计划目标对象 活动目的 次数 指标 业务员的努力 销售活动的结果 对是否达成目标进行评估对象 活动目的 次数 指标 销售主管与业务员沟通修正行动再计划对象 活动目的 次数 指标 是 否 团队及个人计划目标对象 活动目的 次数 指标 销售主管执行 销售结果 销售结果的分析 修正并再次计划 销售结果的评估 经营管理规范化绩效稳定提升销售文化的健康发展 六 销售主管活动