核心团队打造训练ppt课件.pptx

核心团队打造训练 暖场 1 核心团队打造的目的 顾问 培训 教练三个角色的作用是什么 制约管理者带领团队能力的两大障碍什么 如何克服 回顾 2 结合实际工作进行辅导 技术型障碍 管理理念落后 管理 领导技能不足 内容 1 优秀管理者的共性 建立团队信任 2 管理技能培训时间 两个工作日 不会 不能 制约带领团队能力的两大障碍 适应型障碍 1 把意愿转化为行动 改变坏习惯 2 无法把知识和技能转化为工作行为 多年来 培训领域最大的误区 就是希望以克服技术型障碍的方式 克服所有的障碍 3 目录 一 领导力基础概述二 如何提升自己的领导力三 营造领导力提升环境 行动学习分享 4 领导和管理有什么区别 领导力是什么 领导力水平有高低之分吗 5 领导力的四个层次 职位 认同 生产 立人 6 天花板法则 领导力的层次决定团队所能达到的高度 7 天花板法则 领导力的层次决定个人所能达到的高度 职务晋升 个人发展 领导力 个人付出 8 领导力的动态法则 环境改变层次改变针对不同的人处于不同的层次领导力层次越高的下属更难管理 除非有特殊原因 否则很难跨层次领导领导团队无法假手于人 要发挥高层次下属的领导能力 本人必须具备或超越该层次 9 目录 一 领导力基础概述二 如何提升自己的领导力三 营造领导力提升环境 行动学习分享 10 当你获得一个领导职位 意味着你获得领导力成长的机会 你可以选择固步自封或是继续成长 11 职位型领导者带领下的团队特征 员工士气低迷 状态萎靡 频繁出错 简单计件工作除外 员工成长无望 只为不被惩罚或拿钱而工作 无超预期表现员工常有流失 12 1 A写下自己的三条优点及最擅长的事2 熟悉他的同事描述他的优点及他最擅长的事 互动 13 认同型领导者的五大修炼之 远离自大 自大者通常认为自己的看法是唯一正确的答案自大者通常认为自己处于客观的立场自大者通常认为和自己不一致的看法都是错的自大者通常没有耐心倾听和自己不一致的下属意见 14 极致的自大者是组织的毒瘤 把自己的面子 尊严 凌驾于真相之上 认为不同意他的看法就是挑战他的尊严是规则的破坏者 把个人利益凌驾于规则之上 15 远离自大的策略 你不需要知道所有答案保留下属质疑的权利放弃上帝视觉了解别人对你真正的看法 16 团队沟通工具介绍 深度会谈共产党应用的三个阶段 成绩斐然流于形式谋求重建 认同型领导者的五大修炼之二坦诚 17 坦诚的益处 相互提醒 消除盲点获取关于自己全面的信息 促使自己提升及时解决团队人际矛盾及时解决工作问题 不至积累 18 实施深度会谈的方法 方法高层推动规则保障 记住 别人对你的看法没有变坏和从前的唯一区别在于你知道了别人对你的真实看法真实的信息能促进你和团队成长 19 认同型领导者的五大修炼之三关爱员工 你的员工工作的动机是什么他有什么梦想他喜欢什么他目前的生活状态如何 20 关注员工的成长 职位型领导利用员工提升自己的职位 认同型领导利用职位提升员工 21 认同型领导者的五大修炼之四尊重员工 人对被尊重有着本能的诉求 摆正心态 不要忽略尊重你的员工 22 践行黄金法则 己所不欲 勿施于人 23 礼贤下士 不耻下交 认同型领导者在人际关系中采取主动 24 认同型领导者的五大修炼之五成为参与者 无条件负责 你迟到了 李华 张伟一脸嫌恶的说 又一次 张伟是李华最大的客户的采购副总 而且他显然不是个高兴的顾客 我很抱歉 张伟 我前面的会议开太久了 顾客迟到导致所有事情都被拖延了 李华的解释没能缓和张伟的情绪 不只是会议啊 李华 你的货也延迟了 我们还在等你上个礼拜就该送到的货 喔 但那不是我的错 李华说 是货运公司漏掉了 他们文书作业出状况 结果事件事都延迟了 我才不管是谁的错 我们禁不起延迟 工厂急着要这些零件 你的零件 李华离开张伟的办公室时嘀咕着 前一个会议开过头 货运公司出错 这些都不是我的责任 他责备的问题都不是我造成的 真是不公平 案例 25 形成受害者的三大原因 掩盖自己的无能无能却意识不到有改变的可能推卸责任以免于受处罚或心理内疚 26 类似这样的对话在我们公司是否常见 以后是否还有货运公司漏掉的可能 这次交谈会对他们的关系造成什么影响 27 充当受害者掩盖不了的无能 每充当一次受害者 别人对你的信任就减少一分习惯充当受害者的领导者必然带出习惯推诿 不负责的团队 28 参与者不是被动的受害者 专注自己能影响的部分 推动事情向好的方向发展 不对改变不了的客观因素抱怨对自己能影响的方面做建设性思考和行动 29 案例分析 不能影响的客观因素 可能影响的因素 1 会议时间2 顾客迟到3 货运公司漏发 1 提前通知 推迟会面时间2 提前了解货运信息 防止漏发3 更换货运公司 30 讨论问题如何让员工主动沟通自己的想法 军事化管理和人性化管理权重如何区分 与军事化和人性化管理的利弊如何 什么情况下采用军事化管理 什么情况下采用人性化管理 31 生产型领导者五大修炼之一全力以赴 生产型领导者勇于挑战 敢于接受稍高于自己能力的目标和任务 32 生产型领导者比普通人付出更多 生产型领导者占领导者中20 他们的收入大大超出普通管理者 33 生产型领导者比普通人付出更多 每天比别人多付出十分之一每天比最低底线高十分之一生产型领导的团队也保持同样的节奏 34 生产型领导者五大修炼之二用人所长 用人所长首先必先容人所短追求完人导致无人可用人们潜意识里追求完美的下属 35 诸葛亮 知人 1 问之以是非而观其志 2 穷之以辞辩而观其变 3 咨之以计谋而观其识 4 告之以祸难观其勇 5 醉之以酒而观其性 6 临之以利而观其廉 7 期之以事而观其信 36 即使你的员工缺点一直存在 只要他的长处对结果有帮助 就值得合作 37 察人所长方能用人所长 热情兴趣大于能力见解考察行动观察感受交流 38 生产型领导者五大修炼之三指引方向 长时间以某一目标为生活重心的人往往遭遇悲惨我们需要对自己的生活重心进行规划 确保要事第一做到有成效对重要不紧急的持续安排时间做目标以外的少做或不做 39 生产型领导者工作有重心和优先次序 生产型领导清楚重点何在 利用工具帮助目标实现 40 生产型领导者清晰向下属传递目标 何时做 在哪里做 做到什么程度 做到什么程度 数量如何 质量水平如何 为什么做 这麽做的原因是什么 41 生产型领导者对目标有计划 总计划分计划日计划 42 生产型领导者为目标精心准备 广阅信息反复思考集思广益轻重有别 43 目录 一 领导力基础概述二 如何提升自己的领导力三 营造领导力提升环境 行动学习分享 44 行动学习的五类重要应用 激活员工 行动学习将个人成长作为最重要的目标之一跨层级 跨部门的平等交流 使员工能充分施展才华行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃 学以致用 行动学习采用的就是团队工作和学习方式行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯 解决问题 创造业绩 行动学习是解决复杂困难问题的有效方法问题越富有挑战性 行动学习越能发挥作用问题的解决必须同业绩提升相结合 提升领导力 行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向 在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习提升领导力显著优于传统的培训方法 行动学习的五类重要应用 45 行动学习的一般过程 1 问题选择 2 成立行动学习小组 3 行动学习启动会 4 催化过程 澄清问题并制定解决方案 5 执行行动学习方案 6 总结与评估 7 固化与分享 图4 1行动学习的一般过程 46 行动学习的六个要素 问题 小组 付诸行动 催化师 质疑与反思的过程 学习承诺 47 行动学习的六个要素 48 行动学习的六个要素 49 激活员工 促进个人发展 行动学习顺应人性特点 满足员工被尊重的欲望 员工不仅是执行工具 而是智力资本 高质量的工作方案可带来极大的前进动力 方案的执行者参与制定可极大提升工作执行能力 潜力巨大得到锻炼且有机会展现才华 为有极大的成长和发展机会 50 提升领导力 行动学习规则符合团队沟通 协作规律 在推进过程中同时养成领导者的良好态度和习惯 对人对事的反思和质疑促进真正的改变和成长 行动学习促使人