公司组织架构调整建议.docx

1 如何调整公司组织架构？ 如何调整公司组织架构？ 目 录 什么是公司组织架构？ 什么是公司组织架构？ 为什么要进行组织架构调整？ 为什么要进行组织架构调整？ 2011年5月7日星期六 特 步 天 天 向 上 1 2 3 2 组织架构(Organizational Structure)是组织结构是企业组 织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互 关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业 的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的 部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机 的整体。 为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作， 因此就需有不同的关系。 因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要 的结构是指权力与责任的关系。 1、公司组织架构的概念 2011年5月7日星期六 3 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级 行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令， 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构的优点 是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责 人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企 业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上， 显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 2、公司组织架构的类型 （1）直线制 2011年5月7日星期六 4 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设 立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交 给相关的职能机构，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外， 还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工 业企业生产技术比较复杂，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减 轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中 领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制。 2、公司组织架构的类型 （2）职能制 2011年5月7日星期六 5 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下， 设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参 谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥， 又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成 效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。 2、公司组织架构的类型 （3）直线职能制 2011年5月7日星期六 6 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门 实行分权管理的一种组织形式。优点：责权利划分比较明确，能较好地调动 经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得 稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才；缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构 多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削 弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 2、公司组织架构的类型 （4）事业部制 2011年5月7日星期六 7 矩阵制是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点：加强了 横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设 备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物 力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同 一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。矩阵结 构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员 受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。 2、公司组织架构的类型 （5）矩阵制 2011年5月7日星期六 8 网络型组织结构是在现代经济社会中外部环境特别是信息技术不 断发展的条件下出现的,是一种灵活的、自适应的企业组织结构形式。 由于信息技术的出现，一方面信息传递的快捷使得企业的高层管理者 可以直接与企业的职员对话，另一方面信息技术带来的高效率专业服 务可以把原来的一部分职能部门合并到一起。这样,企业就可以由较少 的模块或单元构成,每个单元不但可以与企业内部的其它单元很方便地 沟通,而且还可以直接接触到充分的外部环境信息。 2、公司组织架构的类型 （6）网络型 2011年5月7日星期六 9 2、公司组织架构的类型 （7）流程型 流程型组织是为 了提高对顾客需 求的反应速度与 效率,降低对顾客 的产品或服务供 应成本,建立的以 业务流程为中心 的组织。 2011年5月7日星期六 10 如何调整公司组织架构？ 如何调整公司组织架构？ 目 录 什么是公司组织架构？ 什么是公司组织架构？ 为什么要进行组织架构调整？ 为什么要进行组织架构调整？ 2011年5月7日星期六 特 步 天 天 向 上 1 2 3 11 以市场为 以市场为 导向，提 导向，提 高企业管 高企业管 控能力 控能力 内部问题 内部问题 企业整体市场运作能力 不足 内部管控能力有待提升 市场环境 市场环境 市场环境多变，竞争日趋 激烈 竞争从机会把握转向营销 竞争，进而向综合竞争力 发展 战略导向 战略导向 向多品牌、多品类战略 转型 跨区域发展及公司的定 位对内部管理有较高的 要求 1、推动组织架构调整的三大动因 2011年5月7日星期六 12 2、组织架构是实现战略目标的重要保证 企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成， 组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战 略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必 然带来组织结构的更新。 组织结构随组织战略而改变。 组织战略不是影响结构的唯一变数。 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略 需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须 与战略相协调。 2011年5月7日星期六 13 企 业 发 展 历 程 时间路线 在香港成功上市。现有员工 5800人，拥有45条国际领先 的针车流水线，12条成型流 水线。设立了分公司，网点 遍布全国各地，远销世界五 大洲40多个国家和地区。 由经营产品转向经营 多品牌运营商品 成立产品制造工厂 2001 2008 2006 年份 1987 成为品牌运营企业 3、企业处在不同的阶段应有不同的组织机构相适应 2011年5月7日星期六 任何设计得再完美的组织，在运 行了一段时间以后也都必须进行改 革，这样才能更好的适应组织内外 条件变化的要求。组织变革实际上 是而且也应该成为组织发展过程中 的一项经常性的活动。组织变革是 任何组织都不可回避的问题，而能 否抓住时机顺利推进组织变革则成 为衡量管理工作有效性的重要标志。 管理者如果不能在组织步入新的发展阶 段之际及时地、有针对性变革其组织设计， 那就容易引发组织发展的危机。这种危机 的有效解决，必须依靠组织结构的变更。 14 快速增长阶段 组织转型阶段 稳定增长阶段 初步形成服务线 保证服务质量 建立基础客户群 初步形成服务线 保证服务质量 建立基础客户群 成功的关键 形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张 形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张 提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务 提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务 投入必要资源 保证公司增长 市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰 无法维持早期在业 务上取得的成功 设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标 竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平 未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功 企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 变 革 企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 变 革 2011年5月7日星期六 15 61明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 61实现远景目标所需的积极的致胜战略 61雄心勃勃的业绩目标 61确保战略有效实施的公司组织结构 61分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决 策体系 61指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展 及 促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 61确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及 完善的激励机制 61日常经营活动所需的专业技能及程序 61确保公司经营安全，规避风险的内控程序 清晰的 远景目标 及战略 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 有效的管理程序 优秀的核心 优秀的核心 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 严格的内 控程序 4、合理的组织架构是企业成功的必须要素 2011年5月7日星期六 16 战 略 制 度 结 构 文 化 资 源 流 程 企 业 价 值 5、合理的组织架构能够实现企业价值 通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单 的事业部制，但那时企业已 经开始从事大规模经营的战 略。到了6O年代，该公司的 销售额大幅度提高，而行政 管理却跟不上，造成多种经 营失控，影响了利润的增长。 在7O年代初，企业重新设计 了组织结构，采用了战略经 营单位结构，使行政管理滞 后的问题得到了解决，妥善 地控制了多种经营，利润也 相应地得到了提高。 2011年5月7日星期六 17 6、公司内部管理出现问题迫切需要进行组织架构调整 机构庞大，人员较多 造成成本费用较高 职责不清，业务衔接 不畅，授权不充分 公司有些运行业务与 设定业务不匹配 公司整体运作能力不 足，执行力较弱 调整组织架构，有利于整合所有资源，达成企 业目标 调整组织架构，有利于企业运作和责权利划分 的需要和企业活动中各职能的划分、定位 调整组织架构，有利于理顺运行业务与设定业 务匹配，有效地进行商品生产和营销的需要 调整组织架构，有利于提高公司整体运作能力， 有效提升公司执行力 2011年5月7日星期六 18 如何调整公司组织架构？ 如何调整公司组织架构？ 目 录 什么是公司组织架构？ 什么是公司组织架构？ 为什么要进行组织架构调整？ 为什么要进行组织架构调整？ 2011年5月7日星期六 特 步 天 天 向 上 1 2 3 19 1、需要明确以下三个问题 集团未来管控模式定位：操作型、战略控股型还 是财务控制型公司或战略财务型或战略运营型 战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型 职能部门和支持服务型职能部门的关系 集权与分权的关系 横向跨度与纵向层级 2011年5月7日星期六 20 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 组织 结构 制度 集 团 管 控 模 式 企 业 战 略 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位编制 2、有效的管控模式：是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架， 以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统 2011年5月7日星期六 21 3、集团公司常见的三种最基本的管控模式 财务控制型 战略控制型 运营控制型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下 属业务单 元的关系 发展目标 管理手段 应用方式 2011年5月7日星期六 22 4、财务控制型的管控模式：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东， 母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。 经营目标 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制 上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达 到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主 要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公 司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行 符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定 的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般 适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。 优 点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出， 可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。 缺 点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。 子公司一 财务部 财务部 人事部 人事部 子公司二 营销部 营销部 集团公司 财务部 财务部 人事部 人事部 营销部 营销部 华润集团 2011年5月7日星期六 23 经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位 的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通 过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动。 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外 部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司 的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一 般适用于相关产业企业集团的发展。 优 点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的 激励。 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。 缺 点 母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。 子公司一 股东会 股东会 董事会 董事会 子公司二 经理层 经理层 集团公司 股东会 股东会 董事会 董事会 经理层 经理层 首创集团 5、战略控制型的管控模式：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事 会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。 2011年5月7日星期六 24 经营目标 追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管 理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公 司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的 集中控制与管理。 应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较 多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。 优 点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视。 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司 的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间 的经营活动。 缺 点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。 6、运营控制型的管控模式：是指母公司通过绝对控股子公司，取得子公司的控制权。母公 司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。 母公 司 财务 部 人事 部 营销 部 子公司 一 子公司 二 财务 部 人事 部 营销 部 财务 部 人事 部 营销 部 2011年5月7日星期六 25 7、战略财务型和战略管理型的管控模式：在母子公司的集分权关系、管控手段 等方面都呈现出某种过渡状态。 财务控制型 战略控制型 运营控制型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下 属业务单 元的关系 发展目标 管理手段 应用方式 战略运营型 战略财务型 2011年5月7日星期六 26 中层 基层 战略领导层（高层） 支持服务 型职能部门 计划控制 型职能部门 8、按照五分理论重新界定有关人员和部门定位：加拿大人Mintzberg （全球管理界享有盛誉的管理学大师明茨伯格）提出了一种组织结构 理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基 层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。 2011年5月7日星期六 27 9、高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包 括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工 作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、 性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事 物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经 营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。 2011年5月7日星期六 28 10、中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥 有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权 与分权的程度决定。 主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性 的经营任务。 2011年5月7日星期六 29 11、基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务） 活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、 客服等。 主要职责：按要求完成具体工作。 2011年5月7日星期六 30 12、计划、控制型职能部门的定义和职责 这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制 度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其 他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产 管理、检验、财务等部门。 2011年5月7日星期六 31 13、支持、服务型职能部门的定义和职责 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于 “派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的 服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障 等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大， 在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。 2011年5月7日星期六 32 第33 页 14、处理好横向跨度与纵向层级的关系 横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高 工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量， 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。 纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。 横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高 工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量， 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。 纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。 横向跨度 纵 向 层 级 2011年5月7日星期六 第34 页 16、处理好集权管理与分权管理的关系 集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。 分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。 集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。 分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。 2011年5月7日星期六 17、借鉴：李宁公司总部职能部门概述 财务 总部主要职能： 建立统一规范的会计体系，会计电算化 管理，对下级企业充分及时准确的财务 信息收集、整理与报告 集团整体头寸监控、现金流预测、内部 资金平衡和往来融通、资金结构优化 作为全面预算中的财务部分，通过全面 预算管理落实集团的具体财务计划、目 标分解和资源分配 合法避税策略的制定，监督下级企业税 务政策的执行 资金 财务计划 税务筹划 会计 业务子公司对应职能： 遵从总部统一规范的会计体系，向总部 充分及时准确地报告财务信息与经营情 况 业务公司内部头寸监控、现金流预测、 内部资金调节、执行总部资金计划 全程参与全面预算流程，从业务角度落 实集团的总体财务目标，提出合理资源 需求 在业务经营中执行税务政策 会计 资金 计划 税务 财务总部 李宁牌业务 其他品牌业务 非体育用品业务 SBU管 理 有形资产 无形资产 资产管理 李宁牌相关项目 其他品牌相关项目 非体育用品相关项目 项目管理 投资管理总部 体育用品 体育媒体 体育经纪 其他 产业战略 战略并购 战略管理总部 信息技术 公共/投资人关系 行政 人力资源 法律事务 共享服务部 风险管理部 上体 三、如何调整公司组织架构？ 2011年5月7日星期六 35 18、借鉴：李宁公司总部职能部门概述 投资管理 总部主要职能： 通过全面预算管理，协助并督促各业务 公司制定业务计划，分解与落实总体业 绩指标，跟踪考核业务公司绩效，在各 业务公司之间合理地分配与协调资源。 管理并有效利用公司总部的无形资产, 包 括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的 关系等；同时管理其他有形资产，对重 大资产的处置作宏观控制。 项目投资的宏观控制，对集团内大型投 资项目的建议、决策和监控 SBU管理 资产管理 项目管理 业务子公司对应职能： 全程参与全面预算流程，落实集团的 总体业务指标，参与自身的绩效考核 与跟踪，提出合理资源配置需求 管理并有效利用自身业务范围内的资 源；配合将能与其他业务单元共享的 无形资产提交到总部进行统一管理 申报需审批项目，配合总部对投资项 目的业绩跟踪与监控 会计 资金 计划 税务 财务总部 李宁牌业务 其他品牌业务 非体育用品业务 SBU管 理 有形资产 无形资产 资产管理 李宁牌相关项目 其他品牌相关项目 非体育用品相关项目 项目管理 投资管理总部 体育用品 体育媒体 体育经纪 其他 产业战略 战略并购 战略管理总部 信息技术 公共/投资人关系 行政 人力资源 法律事务 共享服务部 风险管理部 上体 三、如何调整公司组织架构？ 2011年5月7日星期六 36 19、借鉴：总部职能部门概述 战略管理 产业战略 战略并购 业务子公司对应职能： 遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行 业务策略，与其他业务单元战略协同 在自身业务范围内配合总部的资本经营、 战略并购与管理工作。 总部主