企业管理咨询诊断报告及改善建议.ppt

XX乐器制造有限公司管理现状诊断分析报告二零一零年八月十八日第1 0版主编 XX LOGO广州市XX乐器制造有限公司 LOGO本报告共包含5个部分 XX乐器 LOGO此次对公司分析与调查的目的和指导思想 XX乐器 本次诊断的目的 总结XX10年发展历程 评估XX成功的关键因素 了解XX战略规划 理解高层发展思路 初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈 通过与XX高层 中层及骨干员工的深入沟通 了解企业运营的基本状况 员工心态 为了提升管理和制定未来三年计划提供指引 通过对XX的全面了解和诊断 设计未来三年的规划提供支持 深入了解XX管理基本状况 为建立战略性人力资源管理体系奠定基础 本次诊断的指导思想 本次分析和调查是将XX的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视 以战略 务实 全面的眼光来调研 分析XX管理的现状 包括组织结构 发展战略 企业运营 人力资源和企业文化 大处着眼 从细节着手 以科学的 严谨的态度提出适合XX未来管理提升的三年的规划 LOGO XX乐器 我们通过随机性的访谈 考卷式的调查 工作现场走访和观察 查阅相关资料等四种方式对XX的管理现状进行了详细的了解 并在此基础上对XX的管理现状作出初步判断 LOGO XX乐器 为了对XX做到充分了解 我们还查阅了历年来累计的相关文件 资料 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 在了解的过程中 我们深刻地感受到 XX在过往经营的过程中曾经取得了突出的成绩 同时也获得了很多的荣誉 2004 2005年度优秀企业 花都2006 2007年度文明企业 连续4年守合同重信用企业 2008年花都区出租屋流动人员管理工作优秀企业 2009年度优秀会员单位 花都区2009年度纳税大户先进单位 2009年度热心公益企业 2009年度花都区安全生产优秀企业 2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位 广州市2006 2007年度安全生产先进单位 2004 2005年度纳税信用等级评定A级纳税人 2002 2003年度纳税信用等级评定A级纳税人 2005年度纳税大户 2006年度纳税大户 LOGO XX乐器 从下面的大事记 摘选 我们可以清晰地看到XX的发展轨迹 LOGO XX乐器 XX在快速发展的同时 在财务回报 市场营销 生产管理等方面都取得了丰硕的成果 LOGO XX乐器 利用SWOT分析模型 我们可以清晰的看到XX的优势 劣势 存在的威胁和机会 LOGO XX乐器 根据企业生命周期曲线特征分析 我们觉得XX目前正步入高速发展期 绝大多数指标完全符合成长期的特征 但也有个别指标尚未完全脱离导入期 这些指标将为公司未来发展留下隐患 增长率 技术 产品品种 平均成本 典型定价方式 平均利润率 竞争者数量 进入障碍 LOGO XX乐器 通过这几个月来的深入了解 我们认为目前XX存在的核心问题主要集中在以下5个方面共30个问题点 这些问题可以通过本报告第三部分的分析看到 LOGO XX乐器 通过前期的调查分析 我们认为目前XX存在的核心问题主要集中在以下5个方面共30个问题点 这些问题可以通过本报告第三部分的分析看到 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 针对XX的发展战略 本报告将从3个方面进行分析 没有专职的战略情报收集与分析部门 不能及时 全面掌握行业 竞争对手等信息 不能对公司外部环境及内部条件进行定期 系统的分析 缺乏对战略环境的客观评价 XX乐器 针对XX的发展战略 本报告将从3个方面进行分析 关于战略执行在人力资源领域中 结合绩效体系单独阐述 公司战略的制定主要依靠公司高层的个人经验进行判断 缺乏科学的战略决策体系与流程 公司高层用在战略决策方面的时间不足 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 Garaya XX乐器 从下图分析我们可以看到 XX目前在市场营销 生产管理及计划管理方面优势很明显 但在供应商管理 财务管理 基础制度 流程管理 产品研发方面的劣势同样不能忽视 70 7 6 3 2 1 5 8 信息来源 问卷调查 60 65 75 80 85 4 9 基础管理发展战略产品研发计划管理供应商管理生产管理市场营销成本管理财务管理 LOGO XX乐器 针对XX的企业运营 本报告将从5个方面进行分析 市场营销 生产制造 技术研发 财务管理 制度体系 XX现状存在问题 建立健全顾客管理体系 通过规范订单处理流程 提高订单实现流程 合理规划对业务员的激励问题 利用现有的品牌优势 思考实施品牌战略 目前销售公司的总人数是31人 分内贸和外贸部 销售系统的主要特点是多品牌 系列化 网络为王 终端制胜 过程管理 销售订单处理流程不规范 客户订单处理的及时性不够 顾客关系管理目前仅停留在顾客与业务员个人关系的基础上 公司没有完善的顾客满意度 顾客关系管理 顾客投诉处理体系 改进方向及措施 通过建立部门间与客户的直接联系来改善公司有关部门对客户的响应速度 1 03 从公司接收客户订单到客户接受货物的周期长度正在持续地缩短 1 04 按照第一次承诺客户的时间 交货率可以达到95 以上 1 09 对于紧急或特殊订单 有措施保证及时准确的受理 1 07 对任何不能及时交货的原因能够及时进行分析并向客户做出沟通解释 1 10 订单受理与评审的流程分工清楚 各责任岗位明确自己的分工职责 1 05 市场和销售部门能够把流程持续改进和全面质量控制作为市场竞争的有效手段 1 01 为更好地对订单更改进行管理 当订单的有关承诺发生变化时 销售部门 物资管理部门 生产部门 采购部门都能够参与 从而及时向客户回复新的承诺 1 08 客户订单能够及时处理 1 06 通过与顾客间长期互惠的关系建设 即客户关系管理 来改善质量 成本及客户满意水平 1 02 答案 问题 题号 LOGO XX乐器 针对XX的企业运营 本报告将从5个方面进行分析 XX现状存在问题 打破目前生产系统的用人机制 让更多有能力 有学历 有经验的同时参与生产管理 梳理生产管理系统职责分工 建立科学合理的生产线员工薪酬体系 逐步导入科学的生产管理体系 保证产品成本 质量 进度和安全 只有老员工认为公司产品生产工艺路线比较清晰 新员工不知道 只有老员工认为员工在实际生产操作过程中认真执行公司相关工艺规范 大部分员工认为公司在原材料供应方面经常出现断料现象 从而影响到生产的正常组织 对生产分厂实施承包制 但公司在结算承包工资 奖金时有时出现滞后现象 生产现场管理比较乱 生产环境也比较差 特别是初胚 抛光 烤房等高温高压 危险性较强的工序 公司对员工的劳动保护措施一般 还需要加强 生产成本控制不严 有很大的控制空间 生产管理人员素质相对比较低 很多管理人员甚至只有初中文化 生产现场管理比较粗放 未导入5S 精益生产 6 等规范的生产管理体系 生产管理职能错综复杂 如安全管理 环保管理 生产计划调整与控制等 生产系统的承包制还需要进一步细化和科学化 改进方向及措施 LOGO XX乐器 针对XX的企业运营 本报告将从5个方面进行分析 XX现状存在问题 走与高校 科研单位联姻的道路 加强公司新产品的研发 组建一支以服务生产为主的技术人员队伍 解决 管理独木桥 问题 为技术人员设计职业发展通路 解决技术人员的职位晋升问题 技术开发部没全部发挥应有的作用 员工认为公司有切实可行的产品研发规划 资深技术人员欠缺 正因为如此 很多员工认为公司未来的危机就在于竞争对手的技术会超过XX 员工认为技术人员并没有参与对产品消耗定额的制定 这说明公司目前的技术人员对生产状况在很大程度上是不了解的 员工认为公司在产品立项 研发 评审 小试 中试 大生产等环节还没有清晰的流程 公司对技术人员的激励机制不够科学 技术未能与时俱进 技术力量薄弱已经严重影响了公司技术革新 新产品研发 新工艺 新设备的应用 对生产环节出现的问题不能及时 有效得到解决 给生产带来了很大的安全隐患和生产进度不能按时完成 改进方向及措施 LOGO XX乐器 针对XX的企业运营 本报告将从5个方面进行分析 XX现状存在问题 按照全面预算管理的要求规范公司财务预算体系 未来2 3年全面导入预算管理 尽量做到事前预算和控制 降低决策成本 公司尚未导入全面预算管理 虽然以前有做过 但未坚持下来 财务支出基本上以事后结算为主 投资者对未来的收益心中没底 财务基础数据不健全是影响财务预算管理的主要瓶颈 财务目前的核心职能就是传统意义上的会计 只负责核算和现金管理 财务核算体系不健全 财务分析工作基本上空白 不能有效指导生产 销售降低成本 财务预算体系一片空白 改进方向及措施 LOGO XX乐器 针对XX的企业运营 本报告将从5个方面进行分析 XX现状存在问题 行政部加强公司制度建设等相关基础工作 严格制度执行环节 将制度执行状况与部门业绩 员工个人利益挂钩 保证制度的严肃性 目前各部门流程 制度 规定 标准欠缺 有一部分制度 但现有的制度基本上都没有执行 请假制度 考勤制度是目前为数不多在执行的制度 公司绝大多数环节都没有相应的制度进行控制 员工只是根据自己的意愿和处事方式进行相关管理事项的处理 制度执行层面也存在严重的问题 1 制度本身存在缺陷 2 立法部门对制度的执行监督不严 3 管理干部形成的思维定势及传统的处事方式 4 制度执行状况未与部门业绩 员工个人利益挂钩 制度不成体系 制度执行不严 制度本身存在很多缺陷 改进方向及措施 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 根据目前情况和本人了解的资料显示 XX管理层决策 内部沟通 激励发展 质量安全等方面尚存在非常大的改进空间 尤其是在信息的内部共享 员工培训 授权 员工正向激励方面问题更加突出 组织成熟度 组织结构与职能 业务流程 访谈反映XX存在的组织问题 LOGO XX乐器 组织结构问题综述 1 组织架构不能有力支撑XX乐器的未来发展 2 部分组织单元定位不清 管理层级和汇报关系不符合现代企业管理规范 3 部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 4 部门职责分工不清 错位 并有职责实际缺失现象 5 部门权责利不统一6 个别部门业务单元的管理幅度偏大 管理效率整体较低 LOGO XX乐器 针对XX的组织管理 本报告将从3个方面进行分析 组织成熟度 组织结构与职能 业务流程 LOGO XX乐器 针对XX的组织管理 本报告将从3个方面进行分析 组织成熟度 部门结构与职能 业务流程 LOGO XX乐器 人力资源问题综述 1 人力资源存在结构上的短缺和不均 2 熟行业 懂管理的中高层实用型人才极度短缺 3 人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态 没有明确细致的人力资源规划 4 缺乏岗位分析和评价 工作描述体系不健全 5 缺乏战略导向性的人才市场跟踪 招聘计划拟定 也缺乏针对性的规范的甑选标准 程序和手段 6 缺乏有效的个人绩效考核体系 7 薪酬不具有竞争力 有结构性弊端 欠公平 调整频率小 长期激励少 员工薪酬满意度低 8 在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度 9 没有明确的员工职业生涯和发展计划 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 针对XX的人力资源管理 本报告将从11个方面进行分析 LOGO XX乐器 人力资源战略 使命与愿景 人力资源战略 人力资源管理理念 信息来源 资料查阅 LOGO XX乐器 职位体系 LOGO XX乐器 人力资源规划 LOGO XX乐器 甄选和招聘 4 181 您认为公司的员工招聘体系如何 4 185 您认为公司的招聘程序是否公正合理 LOGO XX乐器 能力素质体系 LOGO XX乐器 培训体系 LOGO XX乐器 职业生涯规划 LOGO XX乐器 薪酬福利体系 4 121 您对目前公司薪酬制度科学性的评价是 4 124 您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 LOGO XX乐器 绩效管理体系 您对目前公司绩效管理系统科学性的评价是 觉得非常科学合理的员工为0 觉得不够科学合理的员工为1 2 觉得不确定的员工为20 2 觉得不科学合理的员工为42 9 觉得完全不科学合理的员工为35 6 XX现状存在问题 在公司内组织建立以现代科学管理理念为指导 以公司总经理为第一责任人绩效管理体系 构建以公司战略为导向的绩效管理指标体系 并建立指标数据的收集与公开机制 通过制度化的规定明确绩效结果在绩效奖励 薪酬晋升 职位晋升 员工培训和发展等方面的应用原则和方法 XX没有统一的绩效管理体系 大多数部门对员工业绩的考评依赖于管理人员的主观判断 目前仅有的绩效管理限于生产计件员工和销售业务员 但也还是比较粗浅 访谈显示 近80 的员工认为公司的绩效管理对员工的激励性很差 超过50 的员工认为目前公司的绩效体系不够公平和公正 近60 的员工认为公司尚未建立相关的绩效管理制度 近50 的员工认为公司在过去一年当中实施绩效管理的效果不理想 只有32 的人认为公司的绩效管理制度执行效果不错 缺乏系统绩效管理体系 绩效指标不科学 不量化 缺乏绩效沟通与反馈 绩效管理结果应用单一 改进方向及措施 LOGO XX乐器 人事事务管理 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 针对XX的企业文化 本报告将从2个方面进行分析 LOGO我们回顾下企业发展思路和企业文化 XX乐器已经有了自己的发展思路 但是由于没有制定系统的发展战略规划 所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略 XX乐器缺乏自己独特而明确的企业文化 员工对公司缺乏认同感和归属感 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 根据前面的分析 我们将XX整体管理水平评价如下 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 同时 我们也提出了相应的问题解决建议 LOGO XX乐器 本报告共包含5个部分 LOGO XX乐器 根据前面的分析 我们将XX的整体管理提升分为4个阶段 2010年的核心工作为建立战略性人力资源管理体系 基于战略的组织及核心流程体系 绩效管理体系 薪酬体系和员工成长与发展体系 本人的建议 企业成长危机 内部秩序危机 战略危机控制危机 丧失活力危机 复杂 简单 组织规模或复杂度 确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程建立科学的绩效评估体系建立合理的分配体系建立员工发展体系 实施品牌运作战略实施资本运作战略各业务领域分权管理建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队导入精益生产等先进生产管理模式实施规模经营 降低生产成本产品多元化或采取投资 融资的模式上市 确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系 第一阶段2005年前 第二阶段2006 2010年 第三阶段2011 2015年 第四阶段2016 2020年 第五阶段2020年以后 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 生存危机 XX LOGO XX乐器 XX2011年管理提升总体规划 岗位价值模型 岗位价值评估 层级关系图 员工能力素质模型 员工能力评估与定位 薪酬通路及层级关系图 薪酬管理手册 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 战略目标 KPI 基础管理 CPI 能力指标 3P PositionPerformancePay 公司结构和职位设计 人力资源管理制度 流程手册 绩效考核 公司战略 员工个人能力测评 员工培训需求识别 培训组织与实施 能力素质模型 岗位说明书 Training 管理流程及业务流程 Process LOGO XX乐器 针对XX2011年管理提升总体规划 本报告将从以下5个方面提出我们对人力资源管理核心机制的解决思路及相关工作安排 LOGO XX乐器 关于组织职位体系 通过前面的分析以及XX规模的不断扩大 我们将根据组织设计九大原则对XX目前的组织结构进行重新设计与规范 LOGO XX乐器 首先 我们将根据XX的业务特点及发展阶段 技术特点 自身资源等条件 选择适合目前XX的组织模式 LOGO XX乐器 其次 XX乐器将明确XX新组织结构中各部门的功能定位和职责权限 LOGO XX乐器 第三 XX乐器将根据XX变革之后的组织结构 职责和权限定位 进行各部门二级结构的设计和职责定位 LOGO XX乐器 第四 为了明确各岗位的职责 做到各尽其职 我们将编写各岗位的说明书 包括职位基本信息 使命与职责 主要工作 领导或参与的关键流程 关键业绩指标 职位任职资格等几个部分 LOGO XX乐器 第五 为了解决不同岗位任职资格问题 我们应建立能力素质体系 LOGO XX乐器 关于核心流程体系 为了保证XX新设计组织结构的正常运行 减少部门之间的工作摩擦 提高工作效率 我们应规划核心流程 业务流程 管理流程和辅助流程 XX乐器举例 LOGO XX乐器 其次 我们还将规划不同部门归口的核心流程 XX乐器举例 LOGO XX乐器 第三 流程目录规划清楚后 我们还将描述各流程的具体实施步骤 规范工作行为 XX乐器举例 人力资源部 人力资源部 副总经理 总经理 副总经理 总经理 LOGO XX乐器 绩效管理体系 我们将遵循绩效管理五步法 进行XX绩效管理体系的设计 LOGO XX乐器 绩效管理体系的核心构成包括四部分 绩效考核架构 绩效指标 绩效管理方法论 绩效支撑系统 LOGO XX乐器 在绩效管理体系建立的过程中 我们将用到两个核心工具 BSC和能力素质模型 运营类指标 客户类指标 员工类指标 LOGO XX乐器 在绩效管理体系建立的过程中 我们将用到两个核心工具 BSC和能力素质模型 LOGO XX乐器 在绩效管理体系中 我们首先将根据战略地图和部门职能 提取各部门的KPI LOGO XX乐器 以下是我们可参考另外一家企业根据战略地图提取的KPI 案例 提高净资产回报率 战略主题 净资产回报率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 销售净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费用 提高净利润 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 当期销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 公司 销售部门 财务部门 财务部门 公司 财务部门 财务部 现金利息偿还能力 提高投资收益率 加速运营资本周转率 1 2 1 1 2 2 投资收益率 加速长期资产周转率 1 2 3 运营资本周转天数 长期净资产周转率 财务部 财务部 XX乐器举例 LOGO XX乐器 对各部门初步选定的KPI 我们还将利用衡量指标的8项原则对其进行测试 保证指标的合理性 LOGO XX乐器 在完成 部门和岗位所有KPI的提取后 需对定量KPI进行标准定义 对定性KPI进行等级描述 便于KPI的理解和评价 LOGO XX乐器 并在此基础上设计不同人员绩效考核模型 编制部门 员工的季度 年度考核表 LOGO XX乐器 最后 将绩效考核成绩在相关工作中进行最大化的应用 起到激励员工的目的 绩效与薪酬挂钩 绩效与职业发展挂钩 LOGO XX乐器 关于薪酬福利体系 我们首先明确薪酬福利体系的核心因素 LOGO XX乐器 然后根据薪酬设计六步法进行XX薪酬体系的设计 中国经济出版社2003薪酬设计六步法 LOGO XX乐器 在薪酬体系的设计中 我们还将协调考虑短期 中长期激励的问题 其他激励 股票 期权 分红 福利保险 绩效工资 工龄工资 固定工资 福利保险 固定工资 岗位本身 地区 职业发展序列决定岗位工资 与考核结果挂钩 根据职业族和管理层级进行设计常规性福利保险项目 针对公司高管员工 是企业文化建设的重要部分 LOGO XX乐器 同时 也会设计对核心团队提供非现金性的福利计划 弹性福利计划 培训深造计划 提供住房 车辆 出国旅游等多种福利方式 提供培训 出国深造等众多机会 稳定核心团队 企业年金是企业为员工建立的本企业退休金 在国外被称为社保体系的第二支柱 例如 许多保险公司推出相应的险种 如太平洋保险公司因此特别推出的 众恒团体年金 保险等 企业年金计划 LOGO XX乐器 建立具有中长期激励性的高层激励模式 分红计划是大企业运用最广泛的一种奖金支付方法 企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中 依据员工的中长期绩效和贡献等进行分红 分红计划在成熟型企业中显得更为有效 它的好处是 使员工关注公司的利润 公司利润的多少直接影响员工的红利收益 股票类激励 股票期权是指在一定时间内 以约定价格购买一定数量公司股份的权利 它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定 即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响 而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素 这一类长期激励方式包括股票期权 员工持股 管理层收购等 分红类激励 稳定高层团队 它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款 允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票 公司也许会提供购买股票的折扣 或给予相应的股票红利等奖励措施 此项计划对鼓励长期持股无效 因为股票也许会立刻被卖掉 从而锁定收益 期权类激励 LOGO XX乐器 我们将首先将梳理公司的组织职位体系 确定各岗位与职级的对应关系 LOGO XX乐器 并选择符合XX需求的岗位价值评估模型 LOGO XX乐器 根据岗位价值评估分数确定各岗位的职级 LOGO XX乐器 根据XX支付能力 行业外部薪酬调查数据及薪酬结构确定