零售业演变主要理论及发展趋势概述.doc

零售业演变主要理论及发展趋势概述1.1.1零售业演变的主要理论1.1.1.1零售轮转理论1.1.1.2商品攀升理论1.1.1.3零售业生命周期理论1.1.1.4手风琴理论1.1.1.5辩证发展理论1.1.2零售业的发展趋势1.1.2.1零售的工业化和集中化1.1.2.2永恒的主题：竞争、创新、效率l 典型案例l 小结l 复习思考题零售业演变主要理论及发展趋势概述一、零售业演变的主要理论1. 零售轮转理论（The Wheel of Retailing Theory）v 零售轮转零售创新者通常首先以低价位经营者的形态出现，随时间流逝，这些创新者增加经营品质更好的商品，到租金更高的位置开店，承诺退货退款，提供信用和送货上门等，随之商品价位上升。当创新者发展成熟时，他们也开始遇到新的成本更低的折扣价经营者的挑战，这就是零售的轮转。v 零售轮转战略 战略基本类型高端战略：l 高价l 一流的设施与服务l 上层消费者中端战略：l 中等价位l 有改善的设施l 价值和服务意识较强的消费者低端战略：l 低价l 有限的设施与服务l 价格敏感型消费者图1 零售轮转战略 战略基本前提零售轮转理论建立在以下4个基本前提下：（1）存在许多对价格敏感的购物者，他们愿意舍弃顾客服务，广泛的备选商品和方便的店址，追求最低的销售价格。（2）价格敏感型顾客通常不存在对商店的忠诚、随时乐于转向售价更低的零售商。另一方面，威望敏感型顾客倾向于在采用高端战略的商店购物。（3）新型零售通常比现行零售形态运营成本更低。（4）随着零售商沿轮转攀升，通常能带来销售增长，目标市场扩大和商店形象改善。 零售战略选择低端战略：高端战略：1. 低租金店址街边1. 高租金的购物中心或中心商业区2. 无服务或服务需要额外付费（或仅限于信用和退货的有限的服务）2. 价格中包含众多精心设计的服务，如：信用、送货上门、改动、装饰、礼品包装、留货3. 简朴的设施和商品展示3. 精致的设施和商品展示4. 简单的销售人事组织4. 复杂的零售人事组织5. 价格突出促销5. 价格不突出促销6. 自我服务或每店人均销售额高6. 产品示范每店人均销售额低7. 店内拥挤7. 店内空间宽裕8. 多数商品均可见到8. 多数商品放置在店后库房图2 零售战略选择图2显示了零售商在考虑战略组合时的选择，说明在高端和低端两种极端间的差异。零售轮转理论还认为，现有零售商在增加服务和从低端市场向高端市场进行战略转移时应谨慎，因为价格敏感型的购物者通常不存在对商家的忠诚，他们很可能会转向价格定位更低的公司。而且，该零售商可能正因此而失去曾使其盈利的竞争优势。这一点我们在目录展示屋的例子中可看到。正因为犯了这种错误，目录展示屋在今日美国已衰亡。2. 商品攀升理论（Scrambled Merchandising Theory）说明零售商增加其商品组合宽度的规律（即经营不同产品线的数量）。当零售商增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升（参见图3）。鞋袜子原有商品组合鞋油高筒套鞋拖鞋浅口套鞋攀升了的商品组合拖鞋手袋鞋短袜鞋油浅口套鞋高筒套鞋皮带伞毛衣手套（a） （b）图3 一家鞋店的商品攀升商品攀升的发生缘于以下原因：零售商希望增加销售规模，于是不断增加卖得快和毛利高的商品和服务，以抵达更广的目标市场，还可减少季节影响；消费者更多冲动购买，更热衷于一次购齐。此外，零售商原经营产品线的需求可能下降，使其不得不增加产品线宽度以稳定顾客基础。如原来只经营录像带租赁和销售的商店，由于有线电视付费电影开通，又增加经营CD盘、杂志、影视商品、糖、视频游戏和游戏机等。商品攀升具有传染性，如药品杂货店、书店、花店和照片冲洗店都受到超市商品攀升的影响。全美超级市场总销售额的大约11来自食品以外的一般商品，如保健美容品、药品、杂志、鲜花和季节性商品。于是，前述专业零售商也被迫扩大商品经营范围，以填补超市扩大经营招致的损失。这些商店增加了无关商品的经营，如玩具、礼品、问候卡、电池、相机等。这又影响了其他零售商的经营，后者也只有如法炮制商品攀升。商品攀升的盛行意味着不同类型零售商之间的竞争加剧，后果之一是各种经营业态间经营范围的界限变得模糊不清；对制造商来说则因为商品销售分散到更多零售商而增加了分销成本。商品攀升还带来其他问题，如零售商在采购和销售他们不熟悉的商品及提供相应服务方面缺少专业知识；与更宽的商品组合相关的成本（包括较低的库存周转速度）；以及如果增加的商品经营不成功的话，对零售商形象的损害。3. 零售业生命周期理论（Life Cycle Theory）该原理表明零售机构，像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的生命周期阶段：创新、快速成长、成熟和衰退。零售形态变化的方向和速度可从这一原理得到解释。从整个行业的范围考察，最初的零售业集中于城内，范围限于当地；广告主要是口传或当地媒介。这一时代大约在大萧条时期结束。下一个零售时代在第二次世界大战后发展起来一个扩张导向快速成长的时代，经营新店的焦点在管理。商店跟着它们的顾客搬到了郊区，地区购物中心诞生。市场是全国性的，广告也是。这一时代结束于1987年的股市崩溃。零售业发展的新时代反映了产业的信息化。管理的核心从注重市场扩张转变到注重信息，从注重地理扩张转向注重沟通技术，从注重投资回报转向注重顾客回报，从注重销售增长转向注重利润增长，从注重增加交易转向注重建立长期客户关系。第三次浪潮的零售商们均抱有以下态度：全球观念、依靠技术、围绕顾客重构组织。让我们再将零售生命周期原理用于解释个别零售形态。在周期第一阶段（创新阶段），新型零售会与现有零售机构的战略组合有明显差异。位于该阶段的公司至少会在战略组合的一个要素上比传统的竞争对手有巨大转变。首先进入这一形态的公司先是销售额，然后是利润额会急剧增长。当然，新形态的风险是不为消费者接受，或因投资太大在最初损失利润。在这一阶段，长期能否成功还不清晰。美国市场上未曾走完创新阶段的一个例子是特级市场(Hypermarket)一种结合了经济型超级市场和折扣百货店的巨大商场（通常营业面积在22万平方英尺以上）。特级市场商认为人们对低价格和“一站式”购物感兴趣。该种零售形态过去40年在欧洲得到普及，因为除此之外欧洲只有小型商店。20世纪90年代进入美国，却遇到以下问题：多数店的每单位营业面积销售额不足以获取合理利润；营业收入中低毛利的食品类商品占比例太大，而高毛利的一般商品比例太低；大量的客流需要略作休息却做不到。美国的消费者发现特级市场的营业面积太大了，对快速购物太不方便。一位分析家说：“这种商店令人感到有些大而不便。对美国的消费者来说它们太大了”。1994年，欧洲特级市场零售业的创造者，法国的家乐福（Carrefour）退出美国市场，关闭了它在费城的2家分店。在第二阶段（加速发展期），零售的销售额和利润都快速增长。已有的公司扩张到其他地理区域，新的同一形态企业进入市场。到快速发展期结束时，成本压力开始影响利润（需支付更多员工的薪水，存货系统更为复杂及控制的难度增加）。超级书店经营品种15万种，营业面积5万6万平方英尺，经营范围包括CD等音像品，通常还包括咖啡店等，就正处在加速发展阶段。在不到10年里，这种超级书店已在书籍销售中居于统治地位。虽说1996年时全美只有700家超级书店，但一些专家们相信美国能容下1500家这种书店。他们预言超级书店至少将能急剧扩张至2000年，因为，仍有100余处美国城市还没有一家超级书店，故确信还有极大的发展潜力。第三阶段（成熟期）的特征是整个零售形态的销售增长速度放慢，即使销售额仍在增长，其增长率也较引入期和快速发展期低得多。同时，为刺激购买，不得不降低毛利率。成熟期的到来是由于众多企业采用同一经营形态；来自新进入者的竞争；社会的兴趣转变；以及管理技术缺乏。行业一旦进入成熟阶段，目标即是尽可能长地保持而避免落入衰退。酒店（Liquor Store），一种专门店，正处于其零售生命周期的成熟阶段。其销售仍在上升，但与前些年相比非常慢。19861995年的年均增长仅1.4，远低于全美零售业的增长速度。销售的下降是由于来自其他零售形态的竞争，如会员俱乐部，邮购葡萄酒零售商和超市（许多州允许超市出售葡萄酒和其他酒精饮料）。销售的下降还因美国人改变了生活方式，对酒精饮料持否定态度。另外，在所有50州，都将饮酒年龄从18岁提高到了21岁；在一些地区还限制酒店出售非酒精产品。零售生命周期的最后阶段是衰退，从全行业范围看销售和利润下降，许多公司放弃了这种经营形态，更新的零售形式吸引了顾客。在一些情况下，扭转下降的趋势很困难，或几乎不可能；但在另一些情况下，通过重新定位，企业仍可能避免衰退或推迟衰退到来的时间。20世纪80年代中期曾在美国处于流行高峰期的目录展示屋即是一例。在目录展示屋购物，消费者从一本商品目录上选择商品，而商品仍在仓库里，然后消费者填写订单。到1996年，这种零售形态实际已废除。3家最大的目录展示屋公司中，Best Products和Consumers Distributing关门，Service Merchandise转营更传统的商店形式。究其原因，许多其他零售商尤其是降低成本和商品售价，使目录展示屋这种零售形态不再具有低价优势；由于商品目录不得不提前印刷，目录展示屋面对竞争者的削价攻势显得更为艰难；要向更多消费者促销商品，广告开支上升；而销售周期长、毛利低的商品又太多；一些消费者感到目录展示屋过于拥挤且他们不喜欢填写订单；缺少展示空间减少了浏览时间；服饰商品销量也下降。另一方面的例子是传统超级市场，虽有许多地区市场上已过度饱和，但通过将新店开到郊区购物中心，重新设计内部环境，延长营业时间，降低价格，扩大商品经营范围，关闭无利可图的规模较小的店，转为开较大的超级商店等，减缓了超市下降的趋势。杂货店在19世纪和20世纪的大半时间里一直是美国小镇和城市商业街上的主要零售商业，尤其是连锁化即首先发轫于这些老式杂货店。可以说，是连锁化（及特许经营）及时挽救了老式杂货店这一业态，使之得以跟上百货公司、超级市场等大型零售店开启的规模化之路。然而，连锁这一组织形式最终也不能挽救作为一种经营业态的杂货店的下降趋势，新业态的效率优势使主营杂货业的连锁公司不得不调整和改变自己。4. 手风琴理论（Accordion Theory）这一理论认为，零售的发展和演进可由商品的从宽到窄、再从窄到宽的变化解释，而商品组合的扩大或缩窄必反映不同时期的市场需求与竞争格局的变化。历史上，百货公司诞生前，城市商业以专业店占主导地位，商品组合窄而专，因而百货公司的大而全给人以全新的感受。同样，食品领域在超市出现前，亦是由肉店、茶叶店、鱼店、面包店等小专业店组成。战后，在百货公司引领下发展起来的普及，容纳了大量专业店，结果是专业大型连锁公司又获得大发展，分割了百货公司的市场，如服装业的Gap,Limited和无数品牌专卖店。近10年，在这些专业店的基础上，发展起百货公司式的专业店，称“品类杀手”，如Toys“”US，Best Buy和Office Depot，Home Depot等，它们经营的商品达万种以上，如Best Buy就囊括了照相机、摄像机、电视机等黑色电器和诸种白色小家电及部分日用电器产品和耗材。在美国零售企业的战略定位决策中，一直流行两种定位哲学：大众化和集中化，前者以价格折扣或价值为导向，商品组合宽而深，目的在吸引尽可能多的客流，保持大量销售和高水平的周转，达到以低成本吸引价值敏感的顾客。信奉这种哲学的典型业态是百货公司、超市、折扣百货和仓储店，现代的品类杀手虽说是专业店，但实为专业店中的“大量经营者”。集中化则突出市场细分，集中于有限的细分市场上，创造高水平的顾客忠诚，与其他竞争者有所区别，因此一般避免价格竞争。奉行这一哲学的业态主要是专业店，而在折扣百货、品类杀手等竞争的压力下，部分传统百货公司也转向了这一战略。各业态内亦有一些企业通过差异化的定位战略取得成功，如折扣百货业中的塔吉特，大众百货公司中的彭尼。从这个角度看，当企业调整其市场定位时，其商品组合也会经历从宽到窄或从窄到宽的变化。5. 辩证发展理论（Dialectic Theory）这是新近提出的零售演变理论，它基于黑格尔的辩证学说，认为任何事物的最终发展都会走向自己的反面，即否定之否定。在零售业来说，就是两种看上去截然不同的零售业态会相互混合形成综合了二者特点的新形态。例如，专业店和百货店是相互对立的两种形态，前者以商品组合窄而深为特色，后者以商品组合宽而广为特色，随着现代大型百货公司经营商品品种越来越多，而且在价格、定位上拉开档次，使得经营品类与百货公司重合的中小型专业店很难生存，于是出现了“品类杀手”结合了专业店的专和百货公司的品种全和大。它们仍然是经营相关的产品线，但品种可谓应有尽有，实现了在某大类商品方面的“一站式”购物。以著名的Home Depot为例，它甚至还融合了仓储店的经营方式。从店堂布置看，它有10万平方英尺的巨大营业空间，高大的货架，商品放在货架上直接开包展示，顾客自选商品，运用条码和扫描技术统一结算。与折扣百货店一样，它突出全国品牌，因直接从工厂进货，售价最低，而经营品种达到3万种，包括了与家居有关的木料、工具、照明设施、水暖、园艺、五金各类商品。因此，也有人把它称作是超级商店与仓储商店的结合。从经营范围看，它仍是专业店，但是以折扣百货公司的方式经营专业店，而正是霍姆迪波（Home Depot）这样的融合了各种业态精髓的新业态获得了最快的发展。该公司就创下了10年发展最快的纪录。它1980年才成立，1995年已以154亿美元的年销售额位居了全美零售第10位。此外，像沃尔玛和凱玛特近年着力发展的购物广场（Super Center），实际也是结合了超级市场和折扣百货店或药店的经营方式和内容。当年山姆创建折扣百货时，就是将超级市场的经营方式加上百货的经营范围用在提升自己所擅长的小镇杂货店上，由此开创了沃尔玛折扣百货店来日的辉煌。当折扣百货面临饱和时，山姆又看中了市场潜力巨大的食品市场，总想将自己的日杂商品与食品结合起来，在这基础上沃尔玛选择了发展适合大都会区的会员俱乐部和适合一般城镇的购物广场。在零售发展的今天，随着人们消费水平的提高和细化，再加上零售管理水平的提高，似乎轮转学说的影响在下降，演变的格局更多地适用于辩证理论。这一演变模式反映了零售领域各业态之间竞争的激烈程度，而竞争结果是业态间的差异缩小，界限模糊，一些新的混合形态不断出现，甚至难以定名。然而，竞争理论又告诉我们，如果一个企业（一种业态也同样）没有自己鲜明的特色（即差异化），将很难取得竞争优势。二、零售业的发展趋势1. 零售的工业化和集中化当今世界零售业的发展，尤其是美国现代商品零售业结构的变化过程使人回忆起一到两代人以前制造业发生的变化：所有权集中，财务控制集中，管理权集中，资本取代劳动，巨大公司的合并使之可买下或驱除竞争对手。这些都是研究制造业发展时我们所熟悉的。零售的集中化及整个结构和战略的变化都与制造业相仿。过去半个世纪，零售经营方式的许多发展，促进了所有权的一体化和巨大公司的成长。这种一体化趋势将全国的零售店汇集为一家公司，它可以更好地抵挡单一地区市场的风险，并适应技术进步和信息化的发展。50年代，折扣店通过合并削减了价格和成本，再构了百货业；连锁则使各种零售经营形态获得规模经济并成长得更大，转而这些大连锁又公司化，发展了复杂的管理模式，将小企业甩在了后面。最终，最大的零售公司发展成集团，一部分还跨出零售业，兼并了制造、保险、不动产、快餐和其他行业的企业。最大的零售企业已发展到了多国化阶段，数百亿美元销售额的百货公司已不再不同寻常；它们提供的薪水具有竞争力，吸引着一流商学院的毕业生加入其管理队伍；大型零售现在不再局限于当地，而是转向全国甚至国际市场。投资决策，过去是基于当地资本的可得性及地区经济条件，现在是全国和世界相关地区，当地的分店现在与位居遥远地区的商店争夺投资。这种广大范围的营运，允许资金投向任何可赚取最大利润的地方，结果导致获利小的地区所得的利润不再投资当地，而是转向全国和全球的其他地方。当母公司属于一更大的全国性或国际性网络时，当地社区就失去了对其资金的控制。这一点与那些以多国化汽车、钢铁和橡胶工业为基础的经济十分相似。大公司成长的另一结果是管理弱化，不只是对一特定地区而是对零售业整体。当公司扩大或兼并其他公司时，扩张至业外的壁垒显然下降，如西尔斯不是在利润下降、日趋饱和的零售业内而是系统地到其他行业发展，进入金融保险业和房地产开发业，甚至消费品制造业，这与制造业中发生过的跨行业经营一样。另一方面，非零售企业进入零售业的也不少见，莫比尔石油公司收购蒙哥马利沃德就是一例，还有制鞋公司收购鞋店，服装公司购并服装店等。这些制造业公司很可能认为，相比之下，零售业还是相对稳定成长的行业。毕竟，美国居民消费水平的增长表明着这一趋势。不过，此时，对单一分店而言，在寻求母公司的投资时，面对的将是其他行业的竞争。大零售与制造业传统力量间除相似处外也有不同。其中之一是，无论销售集中程度如何，价格竞争仍然激烈。随着消费品市场扩大，全国性连锁商业发展及大量使用电子和印刷媒介，造成竞争更加激烈，零售市场日渐饱和，可选择的零售位置枯竭。对许多公司而言，随着毛利率下降，“成长或死亡”已成为“成长和死亡”，零售业的饱和迫使所有公司不断寻求增加利润的新途径，某些制造行业在形成垄断后即提价的做法在零售业中根本行不通。尽管大型零售企业中存在明显的供应垄断，但价格竞争并无减少迹象。如果有，就是能支付昂贵的广告费，并直接竞争的大公司已使价格战升级。一体化将继续，供应垄断不可避免，价格竞争将发展，但达到完全独家垄断高度则是不可能的，因至少在当地一级，总会有市场空隙。然而，在最高层次，大的、集中的公司无疑占据了绝对优势。零售业大公司的成长受诸方面因素的鼓励，它们都扩大了大零售相比小竞争者的优势；广告和计算机技术，支持了经济规模，政府政策曾倾向于保护小商人免于竞争对毛利的侵蚀，得到的结果却相反。大零售大量依赖广告，特别是电子媒体，它们带来的销售超过了熟悉商品的销售人员，特别是当商店分布在同一个地理区域内时，广告能提供巨大的规模经济性。计算机被用于改善存货控制和信息的采集和控制，也产生巨大的节约。二者结合提供了竞争优势。大众传媒技术和现代计算机、通信技术的高额成本形成了进入大众市场的壁垒。零售商在能支付起利用这些技术（它才能成长）之前，就必须达到一定规模。广告和电子数据处理设备，使这个行业内面临进一步的不平等，大公司的能力得到强化，加速了发展，而小公司受到阻碍。然而，广告在带给大公司巨大竞争优势的同时，也加剧了大公司间的价格竞争。很少公司能支付得起在星期日报上刊登整页彩色广告，但广告同时也提供了他们商品的价格，消费者显然从大公司的价格竞争和更容易获得的价格信息中获益。政府政策也扮演了重要角色，有时加速、有时阻碍零售的变革。公平贸易法在限制价格折扣只能按制造商确定的价格销售上曾多年起作用。直到该法废除，折扣商店才对传统商店形成严重挑战。同样，罗宾逊帕特曼法也力图保护小公司（从代理商处获得商品）免于大公司（能没有中介的购买）的严重挑战。然而，由于其中有漏洞，允许制造商排斥小公司而绕过该法，法律不同于其原意的影响，实际促成了独立店崩溃。允许不受限制的价格竞争，虽然对大零售有利，但同时也使消费者受益。市场集中度增加，商品多样性减少，资金从老地区撤出，独立店消失，也许不符合消费者的长期利益，但至少短期内他们是受益的，因此受到了消费者货币选票的支持。大连锁公司巨大成功的另一结果是不可避免地在经营方式和所提供商品品种方面趋于标准化。集中大量采购可能逐渐导致零售减少经营的商品，而大连锁可发展市场力量；通过采购确保一些供应商成功，另一些完全失败，最终可能使制造商变成大零售的附庸，结果可能是零售商而非消费者成为市场风吹草动的君王。还有一方面的重要预测，商业依赖于人口和地区收入水平，它是一种平衡力量。全国性公司的模式使利润从全国或世界老的或饱和的市场流向新的、繁荣的地区。虽说零售不能引导一地区经济的发展，它却显然能加重一地区经济的下滑。当用一标准化的利润衡量全国时，零售业的投资转移决策对引导资金在各地区转移上会比制造业更快。因此，当一地区经济衰退时，大连锁的分店也许会首先撤出。集中的结果是规模化，无论是公司规模还是单店规模无一例外，如A&P公司，作为食品杂货业最大的连锁公司，1936年底时有14,700家分店，销售额8.89亿美元，每店平均6万美元；1937年，它开始以将34家小杂货店合并为一的方式进入超市领域，分店数骤减至二战后的5,000余家，总销售却增至30亿美元，单店销售增至70万美元。到1962年，公司销售已达50多亿美元，分店4,400余家，单店的平均年销售约120万美元，是20年前的20倍。从经营品种看，1911年，纽约城的一家A&P店平均仅经营270种商品，到1983年，其典型超市已备有16,719种商品。表1 几家零售公司发展数据（销售额单位：百万美元）年份193519651995A&D公司（超市）分店数（个）14 9264 6251 014销售额8725 11810 101西尔斯（百货公司）分店数（个）4177772 306销售额3185 74028 020J. C. 彭尼（百货公司）分店数（个）1 4182261 883销售额1 6702 28920 562联邦百货公司分店数（个）1287412销售额911 33015 048克洛格（食品超市）分店数（个）4 2501 4582 144销售额2302 55523 938伍尔沃思（杂货店）分店数（个）1 9803 1908 178销售额2691 4438 224资料来源：根据零售管理和连锁商店在美国两书有关资料整理再从公司规模看，二战前最大的零售商A&P的年销售不过10亿美元，西尔斯加上邮购也只有6亿美元，J.C.彭尼是3亿美元，表1表明了它们战后的增长。今天，一家沃尔玛公司，年销售近1,600亿美元，其下3,000多家连锁分店，平均单店规模4,000多万美元。现在最大的仓储俱乐部商店，单店年销售能达1亿美元以上。1998年进入财富500强的27家美国零售公司总销售6,200亿美元，占到全美商品零售额的约25%。仓储俱乐部业内，卡斯柯和山姆俱乐部两家即占了整个行业销售额的90%。2001年沃尔玛公司已名列财富500强的第一位。对美国的众多零售公司来说，扩张是其生存的基础。通过扩张，从规模和对市场的控制中获得更大利益。首先，由于其大，在扩张方面比家族性的独立企业有更多的机会，也更容易获得资金。实际上，大多数大公司在借贷方面都不存在问题，而是成本和风险问题。1975年经济衰退时，折扣商店杂志曾访问了14位折扣百货公司首脑，其中只有一位说在获得资金方面遇到了麻烦，而多数都回答能以优惠利息筹到资金。其次，作为上市公司的大企业，对股东承诺了不断获利，这种压力迫使企业不断追求扩大规模和降低成本。如凯玛特将净收入的26%再投入扩张，联邦百货更是将1/2的净收入再投入。集中带来的规模经济性体现在零售经营的各个方面：管理、人员培训、实体分销、采购、广告和计算机应用。例如，由于规模扩大、公司结构复杂、人员流动性大、员工培训也成为零售管理中的重要一环。对那些连锁公司而言，他们不仅在“克隆”一个一个新店，而且在“克隆”管理，“克隆”各式人员。大公司有庞大的订货量，这使它们可直接向制造商下订单并享受最大的数量折扣。例如西尔斯一家1978年就买下了全国性品牌商品的1%；沃尔玛1996年则卖了全美市场上1/3的芭比娃娃和咖啡壶。而且，随公司分店数增加，分摊的仓库固定成本、运输成本、广告成本、建电子数据处理系统的成本均下降。集中化的另一个结果是使零售业改变了过去那种地方性特色，通过连锁，零售公司从当地走向地区，再走向全国，以至海外。美国零售业的巨头们现在需要全世界每个角落的市场和顾客来支持他们“不断成长”。2. 永恒的主题：竞争、创新、效率纵观世界各国尤其是美国现代商品零售史，不同经营形态的相对重要性在转变，新的业态诞生，旧的逐步退出历史舞台。环境的变动，包括社会、文化、政治、法律、技术、经济和市场结构的变动影响着不同业态的命运，而新旧业态及业态内不同企业间的竞争亦是促成这些转变的永恒力量。换言之，近150年美国商品零售业的演变，虽说是一部从分散到集中，再到垄断的历史，但垄断并不能排除竞争，反而引发更高程度、更大范围内的竞争，并通过竞争达到组织和经营战略的创新。150年里，美国社会从一个以农业为主的国家转变为世界最强大、最富有的工业化国家，又成为第三产业占主导地位的后工业化国家。人口急剧增长，先是经历了城市化，然后是郊区化。战前节俭的一代被战后高收入的一代代替，电视、广告、名牌和明星哺育了战后的两代人，现在又面临人口老龄化和多族裔化的挑战。然而，无论是一个企业、还是一种经营模式，决定其生存、发展、繁荣，亦或是衰落的根本因素还是在其是否能在满足顾客需要的前提下同时获得竞争优势，取得最优的效率。这在美国现代商品零售业发展过程中的实例比比皆是。百货公司在几乎没有对手的情况下统治了美国零售业100年，直到第二次世界大战前，一直被看作是一巨大的购物中心，除了销售各类商品外，还提供美容护理、时装表演、免费装饰咨询、儿童乐园、礼品包装等，人们到那里去购买他们所需的一切。然而，二战后，人口移向郊区，购物中心诞生，市中心并且商业衰落，随之衰落的还有百货公司，购物中心成了新的百货公司。当百货公司也移往郊区购物中心，面对那里大量的专业店的饮食、娱乐店时，不得不收敛其缺乏竞争优势领域的经营活动，百货公司变小了，形象变模糊了。60年代后，折扣百货店、仓储店、购物广场、品类杀手，每种新的大型商店的建立都从传统百货公司手中夺去部分市场，而价格竞争又迫使大多数传统百货公司减少服务项目，压低价格。今天的百货公司大多已集中经营软商品，规模也相应缩小，并基本采取自选式购物，这进一步模糊了百货公司的形象。邮购在20世纪20年代后随着全国公路网的修建和汽车的普及，以及小镇杂货店连锁化的发展，加上30年代衰退对中西部农村经济的沉重打击，也逐渐开始走下坡路，但仍大致坚持到了5060年代。之后，随着大众传播媒体发展，现代的直复营销取代了传统邮购业，二者的主要区别在于，传统邮购业靠商品目录向顾客传播商品信息，直复营销的传递手段则除了邮购商品目录外，还有报刊广告、电话、电视、广播乃至因特网。如果说电视购物还可算做直复营销的一种的话，近年才热起来的网上购物已与传统邮购，甚至直复营销的概念相差甚远而应算作单独一种了。因特网上销售的发展前景与大规模定制结合在一起，它促销的不是现成的商品，而是按消费者的要求制成商品。超市生于大萧条时期的30年代，因符合了人们对日常食品价格敏感的需要而获较大发展。超市以一种低价、自助方式经营百货公司式的完整的食品商品线。超市一直繁荣到70年代中期，遇到药店、折扣百货店，甚至快餐店（经营带走吃食品）等扩大经营范围的威胁，超市也以增加日杂用品的经营作为回敬。结果是在超市与药店，或超市与折扣百货结合（或混合）的基础上，发展起特级商店、联合商店、购物广场。并又一次沿零售之轮回到低价位处，发展出会员俱乐部超大型综合店。现在，传统超市的地位虽然下降了，但以它为出发点的各种“超市”却红红火火。连锁从它诞生至今，繁荣不衰。先是在杂货业和小型专业店，30年代末进入超市，获极大发展。战后随百货店迁往郊区购物中心，传统上独立店占主导地位的百货公司也开始了连锁，而且成为今日连锁公司比重最高的行业（占销售额近99%）。随后，在传统百货基础上发展起来的折扣百货及在超市与折扣百货二者结合基础上产生的购物广场、仓储俱乐部等更将连锁发展到极至少数两三家连锁大公司占据行业内销售额的绝大部分。同时，各种专业店，品类杀手店，均无不以连锁作为组织模式。再看购物中心，也在分化，有市中心区的高档购物中心，也有位于城郊和小镇地区的由工厂销售门市部组成的廉价商品购物中心。一些地区购物中心仍以商店和饮食店为主，而大型的区域购物中心则容纳了越来越多的服务、娱乐设施，提供全方位的休闲、娱乐、购物服务，甚至成为旅游一景。如今，大都会地区的购物中心亦已饱和，购物中心也开始走向中小城镇区。6070年代，是折扣百货长足发展的时代，而这一时期亦是市场迅速扩大的时期，以至它们的发展不易为人察觉。百货业认为它们的目标市场是不同的细分市场，甚至到70年代末，许多百货零售商仍不承认他们正与折扣店直接对抗，或认为折扣店长不了；另一些指望在与折扣店不同的商品线上增加销售作为补偿；再一些则打算加入该行业开办自己的折扣店。百货公司在零售业的统治地位持续了一个世纪，很少遇到严重的竞争，即便有竞争也是相似店之间的，且是非价格竞争，这使百货店缺少价格竞争的灵活性。从这个角度看，折扣店的发展正是对百货公司未能满足消费者需求的一种补充。在折扣百货业，以克瑞斯格公司为背景的凯玛特和以戴顿百货为背景的塔吉特很快脱颖而出，独自起家的沃尔玛则后来居上，在80年代迅速从不起眼的中西部小镇走向了全国。但其他众多大大小小的区域性折扣百货公司基本都失败了，包括以伍尔沃思为背景的伍尔柯。因此，有专家认为折扣百货业整个并不成功，虽然这行业里走出了沃尔玛、凯玛特和塔吉特等大公司，但绝大多数却失败了。凭藉连锁的规模和应用现代电子通信技术改造商流和物流，这几家折扣百货公司发展得实在是太快了，数千家分店已布满全国大小城镇，销售增长开始停滞，发展的压力和冲动使它们必须寻找新的投资方向，而仓储俱乐部和将折扣百货与超市结合起来的购物广场就是下一轮的“新的经济增长点”。用沃尔玛前总裁山姆沃顿的话说：沃尔玛百货店的销售额通常只占当地社会商品总销售的10%20%，而人们日常购买最多的是食品，为什么不该将经营折扣百货的经验同样运用到食品业呢。80年代后期，沃尔玛成功地进入了仓储俱乐部业，实现了从乡村小镇走进大城市，但在特级市场上的试验不成功，便转而以营较特级市场略小的购物广场，获得成功，并在90年代全力以赴发展山姆俱乐部和沃尔玛购物广场。凯玛特亦在多角化的同时，通过购进当时居全国第四位的佩思进入了仓储俱乐部业。80年代美国商品零售业的创新业态当属仓储俱乐部和“品类杀手”，当时就有专家预言，它们将在90年代成为占主流的零售经营方式。果不其然，仓储俱乐部的两大主力卡斯柯和山姆俱乐部，前者1995年即以179亿美元的销售额名列全美零售第8位，后者则成为沃尔玛公司内增长最快的部分。“品类杀手”专业店的成长更是不得了，玩具业的Toys “” US，电子产品业的Circuit City，经营电器的Best Buy和家居建材商品的Home Depot都已名列去年财富500强，其中霍姆迪波更以302亿美元的销售收入名列全美零售第六。“品类杀手”在所经营的商品大类中提供完整的商品组合，与有限品种的竞争者相比，像美国康普（CompUSA）、奥菲斯迪帕（Office Depot）和贝德（Bed）、巴斯比扬德（Bath & Beyord），这样的品类杀手专业店为人们提供了一站式购物的选择。结果，它们的影响提高了消费者对零售商经营全线品种的期望。在消费者访问CarMax（提供500辆二手车的品类杀手专业店）之前，拥有50或75辆待售二手车的商店就相当可以了。书籍爱好者访问巴诺超级书店（拥有10万多种图书）之前，拥有15,00020,000种图书的购物中心书店也很不错了。在PetsMart商店出现之前，拥有几千种商品的传统宠物商店感觉上已经很像一家宠物商店了，而PetsMart商店拥有25,00平方米英尺明亮、通风的购物空间，12,00个SKU（储备单元），一个带有额外80,000个SKU的店内展室，以及全面的店内服务，如宠物饲养、兽医诊所和宠物收养中心等。总之，通过经营众多的产品和服务补充核心产品线，“品类杀手”商店能够为顾客的问题提供全面解决方案。如霍姆迪波，不仅销售搭建露天阳台的原材料，而且提供制作露天阳台的决窍，以及装饰露天阳台的花草和沃土。90年代的创新又是什么呢？无疑，非网上购物莫属，而且几乎所有人都预言在未来10年，网上购物将有巨大的发展势头，尽管就它能在多大程度上代替商店购物方面仍有很大争议，但戴尔和亚马逊的成功及上网人数的骤增，似乎已给了人们很大的信心。除了业态间的竞争和替代个，零售企业还大量通过兼并、多角化经营或缩减规模进行竞争，以在一个高度竞争的环境中（或企业所处业态已进入成熟阶段时）维持其销售额增长。兼并，指将独立所有的零售公司合并到一起。多角化兼并发生于不同经营形态的零售商之间，如彭尼公司（百货连锁）兼并了节俭药品公司（Thrift Drag）和艾克公司（Eckerd）后两者都是药店连锁；凯玛特兼并佩思（仓储俱乐部）。水平兼并发生于同类零售商之间，如联邦百货公司收购百年老店RH梅西公司。通过兼并，零售商希望能更充分地利用资源、扩大顾客基础、提高效率和讨价还价的实力、回避弱点并获得竞争优势，最终达到最佳的经营效果。兼并使资源充裕的零售商更快地增长，使资源贫乏的零售商得以改善长期生存状况（或通过出售资产获得一些投资回报）。通过多角化，零售商可以积极涉足其正常经营范围之外的业务，如增加产品服务的种类。例如，为了向核心业务之外扩张，利米特公司（The Limited Inc，服装专业公司）开发了一系列新商店：斯特克特(Sturcture，面向男士)、利米特图（Limited Too，面向女孩）、酋长（Cacique，女内衣）和巴士波迪工作室（Bath&Body works，化妆品）。另外，该公司还收购了维多利亚西克里特（Victorias Secret，邮购和女内衣商店）、亨利本德尔（Henri Bendel，经营高档女服装）和彭汉里戈（Penhaligons，总部设在伦敦的香料公司等）。通过兼并和多角化经营，许多零售连锁公司的规模明显扩大，但并非所有兼并的结果都很好。与制造业中的情形一样，尽管实力雄厚的企业在扩张，但也能见到缩减规模的例子关闭或出售不赚钱的商店表明了零售商不满意自己的业绩。如凯玛特公司就其多角化经营的效果与期望不符，关闭或出售了除折扣百货商店之外的所有企业（包括Office Max办公用品公司、Payless药店连锁和Sport Authority体育用品公司），决心回归主业。出于竞争的原因，缩短规模的趋势也必将持续下去。第一，各零售商过度扩张之后，发现自己没有资源和管理能力引导扩大了的企业走向成功；第二，在拼命抢开新店时，一些企业选了不合适的店址（因为最好的位置已被它们自己或别的公司占据了）；第三，像巴诺超级书店一类零售商现在更热衷于经营数量少但单店规模更大的商店；第四，像超级市场这样的零售商发现，如果他们专注于地区性而不是全国性市场，可能会干得更好；最后，像西尔斯这样的大百货公司也发现，也许开一些较小的专业型商店更好。这说明竞争已使更多零售商懂得不能只追求大，而应是顺应消费需求的变化。这样，当他们关闭不赚钱的商店的时候，他们也在开张新的、赚钱的商店，或者将现有的商店转变成赚钱的商店。另一方面，任何时候，效率总是竞争的核心内容之一。在零售业，则集中体现在商品售价和毛利率上。回顾美国现代商品零售业发展的历史，可以发现，几乎每种新经营方式出现时，其口号都是商品售价最低，显然，不如此，不足以吸引消费者。当年，百货公司出现时，被称作“消费者大众的殿堂”，因其商品定价较之传统专业店低，品种更多，更大众化。稍后，最早创办连锁公司的A&P公司将其他店卖1美元磅的茶叶仅卖0.30美元磅，因此才有迅速的发展。邮购公司更是向农民们宣传由于是直接从制造商处进货和免去了推销人员，所以商品售价最低。后来，超级市场替代传统食品杂货店，折扣百货替代传统百货公司，仓储俱乐部又威胁了超市和折扣百货，以及“品类杀手”在专业店中崛起，甚至综合商店，无不都以其经营成本低、商品价格低为基础。一般说，每种新业态的商品定价都会比竞争的老业态商品价格低1030。这从不同业态的毛利率也可以看出。折扣商店最初的加价率不足20，而传统百货公司当时为3540；其后，折扣百货的加价率升至2224，新生的仓储俱乐部加价率只有1214；超级市场最初的加价率也不足20，自然对本小利微的老式食品杂货店形成极大的价格优势，但传统超市目前的加价率已升至22以上，当然不敌仓储俱乐部。目前“品类杀手”型专业店的毛利一般也都在15%20%之间，而传统专业店的加价率一般较百货公司还高，达40%以上。这一点我们还可以从30年代独立商人对连锁公司的反对及70年代农村小镇商人对大连锁折扣公司进入的反对中得到旁证。他们反对的核心就是在价格上无法与之竞争，而其背后，是效率之争。新型业态，特别是加上连锁的组织形态，主要通过加大采购批量，在进价上获得更大数量的折扣；不再通过中间商，直接从制造商处，或国外采购。而低价又进一步刺激了购买，使企业可获更高的存货周转速度。在这一点上，同样是每种新业态比所替代的老业态商品周转速度更快。如百货公司则诞生时，商品周转速度比老式专业店快了一倍，折扣百货业的周转又比传统百货公司的快一倍（到20世纪60年代，传统百货公司的商品周转速度已较百年前慢了差不多1/2），为8次：4次。待仓储俱乐部业出现，其周转速度达到一年12次，比折扣百货又提高了约50%100%。周转速度又直接与利息开支相关。哈佛商学院商业史教授理查德T泰德（Richard S.Tedlow）在其著作美国大众商店的革新中曾引用马尔科姆P麦克奈尔（Malcoloo P. McNair）对独立食品店和连锁食品店所作的一项研究。据麦克奈尔研究，20年代时，典型独立食品零售店的周转速度是11.75次，即平均31.06天，批发周转速度为5.35次，即68.22天，合计99.28天。而连锁食品店直接从制造商处进货年周转达速度为10.2次，即36.5天，较传统渠道的独立店加批发店之和的99.28天少62.78天，若按当时5家实现了直接进货的大型连锁店1929年的年销售18亿美元计，仅利息就可节约1 580万美元。此外，独立零售店加批发的毛利之和约为28.2%，而连锁店的毛利为19.40%，这又可以为顾客节约一笔钱。近年，许多美国零售商通过采用成本控制方法，努力降低初始投资成本的后续运营成本。包括：l 将运营程序标准化。l 商店布置、规模和经营的商品组合标准化。l 选择次级位置、独立式建筑及较老的带状商业中心区地点，或利用其他零售商废弃的店址（二手店址）。l 将商店置于建筑法规宽松、劳动力成本低廉、建筑和运营成本低的小社区。l 使用廉价的建筑材料，如裸露的矿渣砖块墙和混凝土地板。l 利用简易的设施和低成本的展台。l 购买重新整修了的二手设备。l 加入合作采购和合作广告团体。l 鼓励制造商为存货提供融资。成本控制背后的主要驱动力之一是追求为顾客提供价值。据一份研究报告称，顾客在商店购物的关键在于价值超过了价格，而价值与许多因素有关，其中整体购物经历最为重要。人们为某种商品所支付的价格是根据整体购物经历来评价的。消费者希望以尽可能低的价格获得商品。但明显的是，如果购物经历满足了他们的需求和期望，他们还是愿意支付较高价格的。零售商必须认识到，对大多数购物者而言，每日合理定价是最关键的期望，单凭价格就足以吸引和诱惑大多数人。当消费者在迷宫般的相互差别不大的分销网络中穿行的时候，整体购物经历将起支配作用。进价低，周转快，再加上规模大，用计算机代替人工管理及开架售货的方式，综合为更高的效率，更低的商品售价，最终解释了美国现代商品零售新老经营、组织形态之间胜负背后的经济因素。案例一1859年大西洋茶叶公司成立时以其价格特别便宜著称，因此很快开了许多连锁店，随之扩大了经营范围。到1900年，该公司已提供多种顾客服务，变得更像其竞争对手了，经营成本随之上升，1912年，公司发展成了典型的杂货业公司。但到20世纪30年代，大萧条使其关闭了数千分店，竞争压力之下，公司进入超市领域，再次成为低价位业态经营者。案例二柯维特（Korvett）公司的例子。公司由尤金于1949年建在纽约曼哈顿一建筑的顶层，投资4000美元，卖折扣价的箱包。那时公平交易法还被制造商严格实施，他们拒绝向柯维特出售商品，于是尤金说服他的父亲（他有一家零售箱包专业店）供货。由于成本低，不提供顾客服务，他的货卖得比别处便宜，不久又增加了家用器具，自来水笔和照相设施，每样商品仅比批发价贵10美元。通过购买者口传信息，效果惊人。到1951年，商店从阁楼搬到了街上，还开了分店。1953年，销售额超过了900万美元。1958年公司上市时，制造商对柯维特公司违反公平交易法提起起诉，30多个州法院开庭审理。但由于违背该法的处罚并不太严重，公司并未感到太大威胁。真正的威胁来自其分店过度扩张导致的成本失控和公司试图提高形象再定位，从折扣百货变为传统百货公司努力的失败。60年代，根据再定位战略，柯维特在纽约第五大道开了一家分店，建筑很现代化，设施和装饰也很精致。然而库存周转却从11次年下降到7次年，每平方英尺销售从360美元降到260美元，毛利则从18升至26。为改变形象，公司增加了服装和其他利润高的软商品的经营。管理者却发现经营服装比经营器具复杂得多，季节性和时尚因素使之风险极高，他们在经营穿着方面又缺少经验，因此损失惨重。另外，采取出租商品部方式经营家具也很失败。这些都极大地损害了柯维特在顾客中的形象。而且，顾客还被柯维特不明确的市场定位弄糊涂了：它既不是折扣百货，也不是一有效率的传统百货公司。最后，1966年，柯维特被迫与Spartans折扣店合并，尤金也离开了管理位置。案例三格兰特(W.T.Grant)公司提供了一个商品攀升不成功的例子。该公司成立于1906年，是一家传统